标杆地产房地产项目运营技巧及实践方案精讲典型案例

房地产项目运营最佳实践《房地产项目运营最佳实践》编辑推荐:《房地产项目运营最佳实践》由XX地产研究院倾力打造,凝聚了一大批即深谙地产管理理论,又具备丰富行业实战经验的专家顾问的集体智慧。书中所提练的项目运营管理理念和模式,对房企做大做强非常有益。《房地产项目运营最佳实践》主要面向房地产中高层管理者,尤其推荐给房地产企业董事长、总经理、项目运营负责人以及房企业务职能线的负责人和管理者。内容提要未来房地产项目运营管理应该成为房企做大做强过程中的规模发动机和利润监控者,目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡,但不同企业在不同发展阶段和一二三线城市差异性布局也带来项目运营管理策略和方法的差异性。本书立足当前国内房地产跨区域、多项目发展背景,根据国内200多家标杆房企的管理实践和经验教训,最终沉淀出一套相对成熟且实战的项目运营管理理念和模式,强调对于房企项目运营管理模式而言,没有最好最完美,唯有合适才是选择关键。全书共分8章,包括:项目运营概述;房地产项目组织选择与管控;房地产项目投资收益跟踪管理;房地产项目计划管理;房地产项目运营会议决策管理;房地产成本管理;房地产项目营销管控;房地产项目运营绩效管理。本书读者群主要为房地产中高层管理者,尤其推荐给房地产企业的董事长、总经理、项目运营负责人以及房企集团业务职能线的负责人和管理者。目录HYPERLINK\l"_Toc354433475"※序：房地产项目运营最佳实践3HYPERLINK\l"_Toc354433476"第一章项目运营：规模发动机、利润监控者6HYPERLINK\l"_Toc354433477"第一节为什么需要项目运营管理7HYPERLINK\l"_Toc354433478"一、内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行7HYPERLINK\l"_Toc354433479"二、新锐房企“先人一步”，运营管理“硕果累累”8HYPERLINK\l"_Toc354433480"三、项目运营：规模发动机，利润监控者9HYPERLINK\l"_Toc354433481"第二节项目运营管理是什么10HYPERLINK\l"_Toc354433482"一、房地产项目运营管理的昨天与今天10HYPERLINK\l"_Toc354433483"二、房地产项目运营管理“是”什么11HYPERLINK\l"_Toc354433484"三、房地产项目运营管理“管”什么？14HYPERLINK\l"_Toc354433485"第三节项目运营管理怎么做25HYPERLINK\l"_Toc354433486"一、理论篇：PMBoK项目知识管理九大体系25HYPERLINK\l"_Toc354433487"二、体系篇：构建项目运营“PDCA”管理体系28HYPERLINK\l"_Toc354433488"三、落地篇：构建“l44”项目运营管理平台32HYPERLINK\l"_Toc354433489"四、价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测36HYPERLINK\l"_Toc354433490"第二章房地产项目组织选择与管控40HYPERLINK\l"_Toc354433491"第一节房企集团管控模式选择40HYPERLINK\l"_Toc354433492"一、解读房地产行业的集团管控模式40HYPERLINK\l"_Toc354433493"二、房企集团管控模式构建思路45HYPERLINK\l"_Toc354433494"第二节房企项目组织模式匹配51HYPERLINK\l"_Toc354433495"一、常见的三种项目组织模式52HYPERLINK\l"_Toc354433496"二、房企项目组织选择与典型比较59HYPERLINK\l"_Toc354433497"第三章房地产项目投资收益跟踪管理69HYPERLINK\l"_Toc354433498"第一节项目收益管理的现状与问题69HYPERLINK\l"_Toc354433499"一、投资收益管理的行业现状69HYPERLINK\l"_Toc354433500"二、如何看待投资收益跟踪管理的问题74HYPERLINK\l"_Toc354433501"三、投资收益足艮踪管理粗放的原因分析鼹74HYPERLINK\l"_Toc354433502"第二节项目投资收益跟踪管理落地策略75HYPERLINK\l"_Toc354433503"一、投资收益跟踪管理体系介绍76HYPERLINK\l"_Toc354433504"二、投资收益跟踪管理的核心模型77HYPERLINK\l"_Toc354433505"第三节项目投资收益跟踪的高效协同84HYPERLINK\l"_Toc354433506"一、项目收益的PDcA闭环管理84HYPERLINK\l"_Toc354433507"二、项目收益月度跟踪回顾管理方法85HYPERLINK\l"_Toc354433508"第四章房地产项目计划管理90HYPERLINK\l"_Toc354433509"第一节计划管理决定项目运营的效率90HYPERLINK\l"_Toc354433510"一、协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”90HYPERLINK\l"_Toc354433511"二、分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰鼠91HYPERLINK\l"_Toc354433512"三、会议与成果：支撑计划管理高效落地92HYPERLINK\l"_Toc354433513"第二节关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成93HYPERLINK\l"_Toc354433514"一、聚焦经营要点的关键节点设定原则93HYPERLINK\l"_Toc354433515"二、关键节点的过程管理手段96HYPERLINK\l"_Toc354433516"第三节主项计划：管控视角实现纵向，横向的业务协同99HYPERLINK\l"_Toc354433517"一、主项计划解决项目管理需要是计划基准99HYPERLINK\l"_Toc354433518"二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理99HYPERLINK\l"_Toc354433519"三、落实主项任务六要素，提升工作效率和效果100HYPERLINK\l"_Toc354433520"四、会议与报告是主项计划协同的重要手段101HYPERLINK\l"_Toc354433521"第四节专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导104HYPERLINK\l"_Toc354433522"一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化104HYPERLINK\l"_Toc354433523"二、专项计划定义为步骤级任务精细化105HYPERLINK\l"_Toc354433524"三、专项计划的过程管理机制106HYPERLINK\l"_Toc354433525"第五节部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁106HYPERLINK\l"_Toc354433526"一、让项目计划成为部门计划“首选”107HYPERLINK\l"_Toc354433527"二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划109HYPERLINK\l"_Toc354433528"第六节阶段性成果：衡量工作质量的标尺112HYPERLINK\l"_Toc354433529"一、阶段性成果管理，工作质量衡量的标尺112HYPERLINK\l"_Toc354433530"二、阶段性成果管理机制的建立方法113HYPERLINK\l"_Toc354433531"第五章房地产项目运营会议决策管理117HYPERLINK\l"_Toc354433532"第一节运营过程需要借助会议提升决策效率和质量117HYPERLINK\l"_Toc354433533"一、合理、高效会议决策对项目运营非常重要117HYPERLINK\l"_Toc354433534"二、项目运营决策管理现状急需改进118HYPERLINK\l"_Toc354433535"三、会议决策粗放的原因分析119HYPERLINK\l"_Toc354433536"第二节如何构建高效的会议决策体系120HYPERLINK\l"_Toc354433537"一、合理规划会议从体系上解决会议低效120HYPERLINK\l"_Toc354433538"二、通过“会议卡片”等实现决策管理工具化128HYPERLINK\l"_Toc354433539"第六章房地产成本管理134HYPERLINK\l"_Toc354433540"第一节“成本策划论”引领成本管理风向标134HYPERLINK\l"_Toc354433541"一、国内房地产成本管理的发展演变隐134HYPERLINK\l"_Toc354433542"二、地产企业成本管理常见症状分析135HYPERLINK\l"_Toc354433543"三、成本策划引领成本管理的风向标136HYPERLINK\l"_Toc354433544"第二节成本三问，探寻成本管理命门138HYPERLINK\l"_Toc354433545"第三节合约规划，构建动态成本监控蜘蛛网141HYPERLINK\l"_Toc354433546"一、成本的全生命周期管理142HYPERLINK\l"_Toc354433547"二、基于控制的成本管理体系隧143HYPERLINK\l"_Toc354433548"三、成本管理的分级管控156HYPERLINK\l"_Toc354433549"第四节成本管理实践案例159HYPERLINK\l"_Toc354433550"一、F企公司简介159HYPERLINK\l"_Toc354433551"二、成本管理背景159HYPERLINK\l"_Toc354433552"三、成本控制体系160HYPERLINK\l"_Toc354433553"四、成本管理策略160HYPERLINK\l"_Toc354433554"第七章房地产项目营销管控167HYPERLINK\l"_Toc354433555"第一节房地产营销内部管理四大难题167HYPERLINK\l"_Toc354433556"一、目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准167HYPERLINK\l"_Toc354433557"二、内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应167HYPERLINK\l"_Toc354433558"三、定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差168HYPERLINK\l"_Toc354433559"四、费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值168HYPERLINK\l"_Toc354433560"第二节如何快速高效构建房企营销管控体系169HYPERLINK\l"_Toc354433561"一、围绕营销指标进行过程化管控169HYPERLINK\l"_Toc354433562"二、销售业务管理的“三个标律化”180HYPERLINK\l"_Toc354433563"第三节百亿级城市公司营销管理“三大法宝”187HYPERLINK\l"_Toc354433564"一、给予项目充分授权鼹187HYPERLINK\l"_Toc354433565"二、强化经验分享和流程固化曩187HYPERLINK\l"_Toc354433566"三、充分应用专业外包资源188HYPERLINK\l"_Toc354433567"第八章房地产项目运营绩效管理190HYPERLINK\l"_Toc354433568"第一节项目运营绩效管理的现状与问题190HYPERLINK\l"_Toc354433569"一、财务类和非财务指标的失衡190HYPERLINK\l"_Toc354433570"二、绩效指标和项目计划的重叠190HYPERLINK\l"_Toc354433571"三、绩效评估沟通反馈机制滞后191HYPERLINK\l"_Toc354433572"第二节构建高效项目运营绩效管理的三个关键191HYPERLINK\l"_Toc354433573"一、项目绩效指标要契合管理目标191HYPERLINK\l"_Toc354433574"二、岗位绩效指标要适宜具体岗位194HYPERLINK\l"_Toc354433575"三、构建绩效管理要基于项目计划199HYPERLINK\l"_Toc354433576"第三节六步快速构建高效项目运营绩效管理202HYPERLINK\l"_Toc354433577"第四节项目运营绩效案例解读209HYPERLINK\l"_Toc354433578"一、百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系209HYPERLINK\l"_Toc354433579"二、跨区域发展中B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系211内容提要>>未来房地产项目运营管理应该成为房企做大做强过程中的规模发动机和利润监控者，目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡，但不同企业在不同发展阶段和一二三线城市差异性布局也带来项目运营管理策略和方法的差异性。本书立足当前国内房地产跨区域、多项目发展背景，根据国内200多家标杆房企的管理实践和经验教训，最终沉淀出一套相对成熟且实战的项目运营管理理念和模式，强调对于房企项目运营管理模式而言，没有最好最完美，唯有合适才是选择关键。全书共分8章，包括：项目运营概述；房地产项目组织选择与管控；房地产项目投资收益跟踪管理；房地产项目计划管理；房地产项目运营会议决策管理；房地产成本管理；房地产项目营销管控；房地产项目运营绩效管理。本书读者群主要为房地产中高层管理者，尤其推荐给房地产企业的董事长、总经理、项目运营负责人以及房企集团业务职能线的负责人和管理者。序：房地产项目运营最佳实践这本书在命名时，我们曾在“项目运营管理”和“项目运营最佳实践”反复斟酌，但思绪再三，终究还是选择了略显拗口的“最佳实践”，我们将书名朗朗上口的标准彻底让位于价值凸现的标准。信息时代，我们往往不缺理论，而真正基于客观现实和实战真知基础上的“最佳实践”，往往成为一种稀缺，而这本书，正是立足中国房企项目运营管理实战的经验教训，广泛吸收地产百强先行一步所沉淀的经验教训与成败得失，规律的总结，经验的沉淀，实战的落地，榜样的力量——这些正是我们选择最佳实践所要表达的价值。伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。诚然，本书阐述了中国诸多标杆房企先进的管理模式和实战的策略思想，但我们更想强调的是，对于当前国内房地产项目运营管理模式和策略而言，没有最好，唯有最合适，以至于万科、龙湖卓越的项目运营模式并不一定就适合你的企业。运营管理首先强调认清企业现实，然后才是因地制宜，量体裁衣。在现实的项目运营管理中，并非粗放就一定坏，而同样精细管理也不一定就合适，与企业现状、人力、物力、财力、文化等客观匹配的管理才是答案!对于诸多还在项目运营管理起步阶段的房企而言，学习标杆，结合自身变通的拿来主义往往是非常快捷实效的策略，而本书“最佳实践”的沉淀正是百强运营管理精髓所在，属于先行者摸着石头过河经验教训的系统总结，而在具体的模仿与变通学习时，我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么?很多时候做战略的减法、理性的务实更为实效。另外，本书提炼和总结的项目运营管理最佳实践虽然已经在诸多房企中模仿学习和实践落地，也展现出它强大的生命力和实战性，但是我们依然清醒这套体系和做法只是过去和当前房企项目运营做得比较优秀的，它也存在一定程度的局限和不足；另外，伴随房地产行业持续演变和企业竞争格局的改变，整个项目运营管理体系还在动态的调整和不断优化中，未来是否走向类似制造企业的运营管理，我们不得而知，但有一点我们却肯定无疑，那就是我们愿意与广大地产同仁一起，共同研究和协助提升中国房地产项目运营管理的整体水平。路漫漫其修远兮，我们一直在求索!明源地产研究院院长姚武2011年7月于深圳扫描目录第l章项目运营：规模发动机、利润监控者第一t．-肖为什么需要项目运营管理………………2一、内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行…2二、新锐房企“先人一步”，运营管理“硕果累累”………………3三、项目运营：规模发动机，利润监控者…………．5第二节项目运营管理是什么……6一、房地产项目运营管理的昨天与今天……………6二、房地产项目运营管理“是”什么………………8三、房地产项目运营管理“管”什么……………．．11第三节项目运营管理怎么做…………………．．25一、理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系……25二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系………………29三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台……．33四、价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测…38第2章房地产项目组织选择与管控第一节房企集团管控模式选择………………．．44一、解读房地产行业的集团管控模式……………．．44二、房企集团管控模式构建思路…………………．．49第二节房企项目组织模式匹配………………．．57一、常见的三种项目组织模式……．．58二、房企项目组织选择与典型比较………………．．68第3章房地产项目投资收益跟踪管理第一节项目收益管理的现状与问题………………一、投资收益管理的行业现状………二、如何看待投资资收益跟踪管管理的问题………………三、投资收益跟踪踪管理粗放的的原因分析………………第二节项目投资收收益跟踪管理理落地策略……………．一、投资收益跟踪踪管理体系介介绍………二、投资收益跟踪踪管理的核心心模型……第三节项目投资收收益跟踪的高高效协同………………一、项目收益的PPDCA闭环环管理…………二、项目收益月度度跟踪回顾管管理方法…．．第4章房地产项目计划划管理第一节计划管理决决定项目运营营的效率……………．l08一、协同：计划管管理第一要素素，实现“纵向合理分分工，横向相相互承诺”…………．l08二、分级：抓大放放小、层层聚聚焦、权责清清晰………．．l09三、会议与成果：：支撑计划管管理高效落地地…………．．Lll第二节关键节点：：运营视角保保障企业经营营目标的达成成………．112一、聚焦经营要点点的关键节点点设定原则………………．．ll3二、关键节点的过过程管理手段段…………．．ll5第三节主项计划：：管控视角实实现纵向、横横向的业务协协同……．119一、主项计划解决决项目管理需需要是计划基基准………．．ll9二、主项计划应避避免精细化，侧侧重目标管理理………120三、落实主项任务务六要素，提提升工作效率率和效果…122四、会议与报告是是主项计划协协同的重要手手段………123第四节专项计划：：聚焦落地，实实现工作执行行指导…127一、专项计划“渐渐进明细”实现主项的的细化…………．l27二、专项计划定义义为步骤级任任务精细化………………．．l28三、专项计划的过过程管理机制制…………129第五节部门计划：：聚焦承诺，承承接项目计划划的桥梁……………．130一、让项目计划成成为部门计划划“首选”…………………l30二、横向检查机制制让部门工作作真正落实项项目计划…133第六节阶段性成果果：衡量工作作质量的标尺尺………l37一、阶段性成果管管理，工作质质量衡量的标标尺………．．l37二、阶段性成果管管理机制的建建立方法…………………138第5章房地产项目运营营会议决策管管理第一节运营过程需需要借助会议议提升决策效效率和质量……………144第二节合理、高效效会议决策对对项目运营非非常重要………144项目运营决策管理理现状急需改改进…………………145析会议决策粗放的的原因分……………147如何构建高效的会会议决策体系系…………．．148合理规划会议从体体系上解决会会议低效……………148通过“会议卡片”等实现决策策管理工具化化……157第6章房地产成本管理理第一节“成本策划划论”引领成本管管理风向标……………．．．一、国内房地产成成本管理的发发展演变…………二、地产企业成本本管理常见症症状分析…………三、成本策划911领成本管理理的风向标…………第二节成本三问，探探寻成本管理理命门……第三节合约规划，构构建动态成本本监控蜘蛛网网…………．一、成本的全生命命周期管理………二、基于控制的成成本管理体系系…………………三、成本管理分级级管控……………．第四节成本管理实实践案例…………………．．一、F企公司简介介…………………二、成本管理背景景…………………三、成本控制体系系…………………四、成本管理策略略…………………第7章房地产项目营销销管控第一节房地产营销销内部管理四四大难题……………．206一、目标管理：销销售目标是“拍”出来的，销销售计划做不不准……206二、内控管理：团团队管理粗放放，可复制性性差，客户资资源应用浅………206三、定价管理：销销售价格定不不准，去化率率缺乏管控，外外部应变能力力差………………208四、费用管理：营营销投放高射射炮打蚊子，缺缺乏规范和价价值分析……………．．208第二节如何快速高高效构建房企企营销管控体体系……209一、围绕营销指标标进行过程化化管控……209二、销售业务管理理的“三个标准化化”…………………一225第三节百亿级城市市公司营销管管理“三大法宝”……．232一、给予项目充分分授权……………………233二、强化经验分享享和流程固化化…………233三、充分应用专业业外包资源………………234第8章房地产项目运营营绩效管理第一节项目运营绩绩效管理的现现状与问题…………．．238一、财务类和非财财务指标的失失衡………238二、绩效指标和项项目计划的重重叠………239三、绩效评估沟通通反馈机制滞滞后………239第二节构建高效项项目运营绩效效管理的三个个关键……239一、项目绩效指标标要契合管理理目标……239二、岗位绩效指标标要适宜具体体岗位……244三、构建绩效管理理要基于项目目计划…………．：………．．．248第三节六步快速构构建高效项目目运营绩效管管理……253第四节项目运营绩绩效案例解读读……260一、百亿A房企如如何构建部门门考核型项目目绩效体系………………260二、跨区域发展中中8房企如何构构建岗位考核核型项目绩效效体系…263项目运营：规模发发动机、利润润监控者为什么万科3000个人做10个楼盘，而而东京建屋却却是60个人做20个楼盘?为什么单纯做一个个项目游刃有有余，而一旦旦同时运作三三五个项目就就手忙脚乱??为什么一个项目运运营的错误，却却在集团不同同区域、不同同项目交替出出现，一犯再再犯?一场基于房地产企企业“项目运营管管理”提速的迫切切需要，在每每个房企运营营老总心里呼呼喊。随着房地产企业集集团化、规模模化优势的凸凸显，跨区域域多项目发展展成为众多房房地产企业战战略的不二选选择，这种基基于战略突围围、规模膨胀胀和加速布局局的扩张动力力，也带来了了地产行业洗洗牌的广度和和竞争的深度度，整个行业业迅速步入战战略重组、结结构调整、竞竞争白炽的变变局阶段，越越来越多的房房地产企业开开始由早期的的关注外部转转向依靠自身身内部管理来来应对外部多多变的环境，投投机主义慢慢慢被扼杀，一一场基于内部部管理变革，强强化内功的管管理比拼同样样“山雨欲来风风满楼”。为什么需要项目运运营管理内忧外患，项目运运营管理“提速”势在必行1．经营转型：从“土地增值”到“运营增值”转型珠江新城L2地块块“晒太阳”12年升值11倍!金沙洲地块块闲置近3年升值21倍!这是20100年网络爆出出的两条新闻闻，11倍，21倍，这些些数字让我们们惊诧，但这这种依靠土地地增值的投机机发展模式已已经渐渐成为为房地产发展展初期的产物物，面对越来来越规范的房房地产市场，依靠土地增值的模式已经一去不复返。从2008年7月11日起，深圳圳加大了对闲闲置土地的处处理力度，如如超过约定期期限不开工的的，每年按土土地出让金的的20％收取闲闲置费；闲置置两年以上的的，政府籽依依法收回土地地。截至20008年9月26日，深圳圳市已依法收收回闲置土地地87万平方米米，另有多宗宗闲置土地正正在进入依法法收回程序。此此外，深圳已已征收土地闲闲置费lll276万元元，其中一宗宗地块涉及的的土地闲置费费高达56440万元。而而广州国土房房管局也针对对国土资源部部清理的14457宗闲置置土地黑名单单，将旗下554宗闲置土土地的33宗用地作作出限期开发发处置，并相相继收取土地地闲置费33325万元，目目前基于土地地闲置的严打打依旧在继续续。2．外围挤压：政策策调控，竞争争加剧，强化化管理内功是是对策、中国楼市就是典型型的“政策市”，无论过去去调控的既成成事实，还是是将来一段时时间的政策演演变，中国楼楼市“热也政策、冷冷也政策”的格局依旧旧显著，我们们清晰看见无无论是这些年年的土地交易易政策还是营营业增值税等等各项税收政政策；无论是是按揭比率还还是建筑户型型比例；无论论是基于行政政力的限购政政策还是金融融的限贷政策策，国家宏观观调控可谓“面面俱到并并且来势汹汹汹”，这种持续续多轮的宏观观调控也直接接造成了20008年、20100年等多轮的的楼市寒冬，总总有一大批房房地产企业相相继破产，顺顺驰便是庞大大破产队伍中中一个代表。3．管理瓶颈：运营营乏力，强化化项目运营管管理势在必行行随着房企跨区域、多多项目发展，企企业管理的半半径、管理的的幅度、管理理的复杂度都都迅速增加，尤尤其是对项目目管理只注重重项目业务操操作，而不关关注项目管理理经验和业务务知识的有效效沉淀，导致致很多项目总总经理无奈说说道：“做了十多年年的房地产项项目，我们现现在的问题不不是不知道如如何把一个项项目做好，而而是没有足够够的经验同时时开发管理多多个项目。”这似乎是一种必然然，因为当多多项目同时推推进的时候，项项目负责人会会发现原来简简单易行的工工作难以完成成了，决策需需要的信息开开始复杂和多多维，单人决决策的风险越越来越大，各各项目开始争争夺有限的资资源(资金、技术术、人力等))，而项目参参与各方很难难步调一致地地推进项目，部部门问扯皮和和矛盾越来越越多。这种内部管理矛盾盾和问题也自自然带来项目目计划完成率率延期，项目目指标接二连连三地下滑，目目标成本变动动率、月度资资金计划偏差差率都在大幅幅度增加，而而总部与一线线也定位不清清，很多工作作总部抢着干干，很多工作作又相互等着着对方干，最最终带来项目目运营目标整整体不佳。综合而言，项目运运营管理水平平将直接决定定整个项目的的最终收益率率，项目运营营管理能力将将成为房地产产企业最重要要的核心竞争争力之一。新锐房企“先人一一步”，运营管理理“硕果累累”1．项目运营管理组组织相继构建建强化和提速项目运运营管理能力力，在许多标标杆房企早已已启动，而在在这个过程中中，组织流程程制度的构建建往往是根本本保障。对此此，华远地产产在20044年就针对运运营管理成立立计划信息部部，20066年更名为运运营管理部，其其部门职责核核心针对华远远内部组织管管理、项目计计划管理、资资本运作管理理、商业经营营管理以及流流程建设和信信息化管理。首首创也在20005年成立立运营管理中中心，上海世世茂地产在22006年成成立运营管理理部，华润置置地也在20007年成立立运营管理部部，龙湖也相相应成立了极极具特色的PPM0项目管管理办公室。3项目运营组织在企企业中究竟如如何定位?项目运营组组织本身不应应该是一个权权力机构，不不能像董事会会一样拍板决决策，也不会会去审批预算算或者批准合合同；同时也也不完全像一一个职能部门门，负责某一一方面(例如成本管管理)的专职业务务，它的成立立在于为项目目整体运营提提速提效。2．项目运营管理水水平加速度提提升和蜕变标杆企业不仅构建建了项目运营营相应的组织织、流程和制制度，同时也也在快速稳健健地推动项目目运营管理的的落地，从早早期单项目管管理，到多项项目粗放式管管理，再到区区域化、专业业化运营管理理，最后到通通过运营筹划划支撑企业发发展战略，运运营管理的水水平和能力在在快速蜕变，其其运营管控对对象也由早期期的“计划督办”到“多项目协调”，再到“以项目运营营分析实现项项目规划目标标”，最后到“在战略框架架下支撑投融融资管理”的转变。项项目运营管理理在房地产企企业整体经营营和业务发展展中所扮演的的角色越来越越重要，而其其带动的整体体效率和效益益的倍增价值值更是不可小小觑。3．成就竞争优势，标标杆越来越重重视项目运营营越来越多的房企开开始强调自身身项目运营管管理的重要性性，其中龙湖湖地产在《22009年龙龙湖债募集说说明书》中强强调“健全的项目目运营管理体体系”是龙湖的三三大核心竞争争力之一。龙龙湖整个健全全的运营管理理体系包括进进度计划管理理模块、阶段段性成果管理理模块、成本本管理模块、运运营决策会议议管理、采购购及分供方管管理模块、知知识管理、资资金预算管理理等。在项目目运营过程中中，项目团队队可以借助公公司设立的标标准化工具、流流程、模板进进行快速的运运营决策和操操作，以实现现项目规模化化发展(图1-1—1)。国内最大的房地产产W企也对项目目运营尤为重重视，W企一直坚持持项目快周转转的运营策略略，具体通过过改变关键流流程即通过工工作前置，实实现项目运营营的效率和时时间周期，并并在管理上通通过集中决策策快速支撑项项目运营，通通过产品标准准化、部件模模块标准化等等缩短技术研研发和技术决决策的周期，最最终缩短项目目开发周期。最最终W企也因为高高效运营管理理，实现项目目平均占用资资金降低255％，资金成成本降低600元／平方米米，集团净资资产每年也多多周转0．2次，集团平平均开发规模模可提高200％。图1—1—1项目运营：规模发发动机，利润润监控者1．房企规模“发动动机”做大做强是每一个个房地产企业业发展的目标标，而房企做做大更多体现现在项目销售售收入、总资资产、规模面面积、项目多多少等诸多指指标。因此如如何通过商业业模式和管理理内功做强的的同时去兑现现企业规模的的扩大，这就就需要强有力力的项目运营营管理能力。项目运营管理本身身强调项目的的运转速度，也也就是项目运运营的效率，卓卓越的项目运运营管理很大大程度上体现现在项目整体体运营周期长长短、项目运运营收益多少少、资金周转转次数等，它它也必然带来来项目数量、体体量乃至规模模的整体：LL曾JJl：I。某种意义义上，项目运运营管理成为为房企规模的的发动机。552．房企利润的“监监控者”项目运营管理组织织好比军队中中的参谋部，它它不是一个负负责某一方面面专职业务的的职能部门，而而是站在集团团层面、战略略的高度、运运营集团标准准化运营管理理体系，从项项目整体经营营管理的角度度来发现问题题、分析问题题并协助相关关职能部门或或项目公司提提出解决问题题的协调部门门。某种意义义上它是整个个集团公司决决策层的参谋谋和智囊。在具体业务上，很很多企业认为为项目运营管管理就是对项项目计划的管管理，整体保保证整个项目目进度也就是是一二级计划划节点按时按按质完成，并并在这个过程程中强调集团团、城市、项项目之间纵向向的分级计划划管理和投资资、设计、工工程、营销等等职能线的横横向协同。这这应该说是项项目运营管理理的初级阶段段，不少标杆杆房企开始站站在更高视野野去管控项目目运营，那就就是做好公司司和项目利润润的监控，具具体按照价值值链和利润特特点针对项目目价值链的前前端进行严格格管控，对项项目运营的整整个投资收益益过程进行监监控和追踪，最最终成为项目目利润的监控控者。在具体体利润监控中中，项目运营营负责人往往往通过投资收收益跟踪体系系、项目关键键节点、项目目运营里程碑碑会议和项目目运营绩效考考虑去实现利利润的有效监监控。项目运营管理是什什么房地产项目运营管管理的昨天与与今天不少房地产项目总总经理说，我我们做了十几几年的房地产产，最大的问问题不是如何何做好项目，而而是不知如何何管理好项目目。而这种无无奈在面临企企业跨区域、多多项目发展时时尤为显著。项目运营管理本身身部门跨度大大、时间周期期长、各类风风险多，尤其其是大多职能能式项目组织织的企业，早早期的项目运运营就仅仅聚聚焦项目的计计划管理，强强调各职能部部门按照起初初制定的项目目关键节点按按时按质完成成，但往往计计划经理毫无无职权，且专专业的复合型型严重不足，在在跨部门协调调和平衡时，往往往缺乏决策策实权而且自自身又很难给给出专业意见见，整个岗位位沦为摆设，最最终项目运营营在基本的计计划管理上也也依旧粗放。现代的项目运营管管理需要从“运营”的角度，实实现对项目整整体、跨职能能线的全方位位管理。即在“关注项目整整体、具体运运作”的同时，也也密切“关注项目的的资金运作、项项目的利润与与投资收益率率”，这与早期期的工程项目目管理大有不不同，具有鲜鲜明的房地产产特色。现代项目运营管理理特点具体如如表l-2--1所示。现代项目运营管理理特点表1--2-1管控点传统项目运营管理理现代项目运营管理理工程质量PK工作质量普通的项目质量管管理更多关注注工程建造的的产品质量关注项目工程计划划完成的工作作项质量，而而工作项质量量是基于工程程质量基础之之上产品工艺质量PK客户视角产品设计计站在设计师角度，关关注产品设计计风格和细节节，因此存在在很多“设计细节、产产品工艺没问问题，但客户户却对细节不不认同”问题，比如如住宅具有一一定裂缝工艺艺是达标的，但但客户却不愿愿意看见站在客户需求的角角度，关注产产品设计，满满足客户习惯惯建造过程PK项目全过程将项目管理片面地地聚焦在关注注工程建造的的进度全程聚焦项目开发发的全生命周周期，不只是是关注项目／／产品的“建造过程”工程付款计划PK动态现金流工程付款计划仅仅仅只关注付款款，没能与计计划联动实现资金收支双线线管理；计划划管理与资金金管理联动，计计划变了资金金计划也就相相应变了业务效率PK管理效率只关注业务效率，而而不是管理的的协同效率强凋“横向科学分工，纵纵向合理授权权”不只是处理理各专业部门门的“业务功能”，同时还关关注“实时的项目目协同与共享享”房地产项目运营管管理“是”什么1．房地产项目管理理的含义运营管理(OpeeratioonsMaanagemment)本本身是什么??它是指在分分析企业内、外外部环境的基基础上，通过过融资、投资资、调度等运运营策划与管管理手段，把把控企业经营营状况，从而而实现资源效效率的最大化化。8房地产项目运营管管理(POM，ProjeectOpperatiionMaanagemment)则则重点聚焦房房地产项目开开发的全生命命周期，从项项目进度、质质量、成本和和现金流四条条主线实现对对整个项目的的全面管理，覆覆盖项目发展展(包括项目论论证、项目策策划)、规划设计计、项目建设设(包括采购招招投标、施工工等)和销售及服服务等项目运运营管理的重重要阶段，从从而实现对整整个项目规范范化、流程化化和精细化的的全方位运营营管理。另外外，在科学集集分权下的集集团管控模式式和专业高效效的各专业职职能线的支撑撑和辅助下，整整个项目运营营管理水平将将不仅直接决决定整个项目目的最终收益益率，还将真真正反映出一一个房地产企企业管理的真真实内功。为更好理解房地产产项目运营管管理含义，我我们不妨看一一下某标杆房房地产企业项项目运营管理理的职能描述述。【案例】某标杆房房地产企业项项目运营管理理的职能》战略定位：项目目运营好比房房企集团决策策层的参谋和和智囊，它需需要站在集团团层面，战略略的高度，从从项目经营整整体运营角度度针对项目运运营各阶段问问题、资源进进行整体协调调。其次，项项目运营管理理要针对国家家政策、行业业走势、市场场竞争等进行行宏观的研究究，也要对内内部运营规章章制度、流程程、信息化等等管理进行研研究，最后运运营管理属于于项目运营职职能线的协调调者，在权责责上，应该说说项目运营管管理部门本身身没有决策权权，但有建议议权，它好比比军队中的参参谋部。》项目运营规章制制度：为更好好地提升项目目运营效率，强强化各职能部部门有效协同同，围绕项目目整体管理，制制作相应整体体和各专业线线的运营规章章制度。》项目绩效考核：：根据考核办办法，参照运运营计划，对对实际工作绩绩效进行量化化考核，目前前房企比较欠欠缺的是基于于项目运营去去构建绩效驱驱动管理体系系。》运营管理报告：：针对项目运运营具体执行行情况，根据据自己管理水水平和执行力力，设立关键键性成果报告告、月度运营营报告等，以以此作为信息息传达和会议议的必备材料料。》项目预警和强控控：根据经验验值、调研研研判项目风险险，将风险提提前识别并采采取对策，有有效规避和减减弱风险，比比如真实成本本管理超支一一定比例时进进行提前预警警，如果超过过更多比例时时达到警戒值值，集团就对对项目的成本本合同等直接接叫停。》流程优化：根据据风险管控、战战略发展和客客户增值需要要，对业务流流程提出调整整优化。》项目开发知识管管理：建立项项目经验分享享机制，设立立项目开发的的经验值和管管理标准。》运营信息归集：：项目档案建建立，搜集、建建立各项目基基本资料，类类似身份证和和个人简历一一样，针对项项目进行信息息归集，另外外针对项目运运营构建月度度运营报表。》团队建设人才培培养：通过系系列培训，训训练操作团队队，做好人才才培养。2．如何评价运营管管理能力：WW房企的评价价方法国内某标杆房企WW企管理层认认为，为更好好顺应外部市市场竞争和宏宏观政策环境境的变化，WW企需要加快快项目开发节节奏，缩短项项目从立项到到开工的时间间，进而增加加开工面积和和竣工面积，通通过这种“均好中加速”的策略，以以期实现公司司有质量的增增长，提高资资产回报率、人人均产出水平平。为此，WW企通过对项项目开发流程程进行了调整整，通过将项项目决策前置置，缩短项目目开发周期。并并在具体操作作上，W企针对所有有分公司，由由集团项目运运营委员会负负责根据各一一线公司、各各项目运营计计划及实际管管理情况，对对一线公司的的项目运营能能力进行评估估和考核，其其选取的指标标称之为项目目营运能力指指数，其定义义为：以项目目为基本单位位，项目在开开发计划、盈盈利水平、资资金流等方面面的实际操作作，与计划比比较的相对差差距；具体而而言，以项目目运营能力为为综合指数，由由项目开发能能力、项目经经营能力、项项目现金流完完成能力三个个指标加权平平均形成。项目运营能力指数数的构成如图图1-2-11所示。图1-2-1其中：》项目开发能力指指标：年度内内项目各期项项目开发计划划执行偏差，主主要强调列方方案阶段、施施工图阶段、主主体施工、开开盘4个关键阶段段的计划执行行偏差。》项目经营能力指指标：本年度度项目实际项项目销售利润润与计划的差差异，强调对对销售、成本本的达成控制制。》项目现金流完成成能力指标：：年度项目实实际项目现金金流与计划的的差异。项目目营运能力指指数的计算如如下：项目运营能力指数数=A1XX项目开发能能力指数刊22X项目经经营能力指数数+A3XX项目现金流流季度完成能能力指数其中，Al、A22、A3系数根据据项目的是否否开盘确定不不同的数值((图1-2-22)。图I-2-2W企选取项目运营能能力指数进行行考核，该指指标涵盖了计计划、销售、成成本、财务等等多个环节，可可谓内涵丰富富，是其多方方面运营能力力的综合反映映。通过对一一线项目的运运营能力指数数进行统一管管理和考核，有有力地保障和和促进了项目目的高效运营营。房地产项目运营管管理“管”什么？那么，房地产项目目运营究竟该该管什么?确实，房地产项目目运营管理在在国内管理实实践的周期不不长，整个项项目运营管理理本身还处于于发展的初期期，粗放是这这个阶段的典典型特点，结结合众多房地地产项目运营营管理的实践践经验和研究究总结，我们们提出在当前前的国内房地地产发展阶段段，项目运营营管理应该从从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发发力。其中，管管目标是根据据企业战略导导向下的经营营目标实现项项目维度的运运营目标分解解，在事前就就做好目标的的严格分级和和管控；控进进度是指针对对项目总控计计划的关键里里程碑节点((一级计划等等)进行严格管管控；而防风风险主要是对对利润风险的的防范，它属属于项目运营营管理的高级级阶段，它要要求项目运营营从项目整个个价值链前端端(项目论证、拿拿地、方案设设计)的阶段性成成果和工作进进行重点管控控，最终保证证未来项目利利润和收益。而而在项目执行行过程中，基基于投资收益益进行跟踪管管理，在项目目重大节点和和事件节点进进行投资收益益跟踪回顾，最最终保证项目目运营结束时时完成既定目目标。1．管目标：承接经经营计划管理理，实现指标标的PDCAA循环管理经营目标下的项目目运营维度的的分解项目的年度经营计计划需要基于于公司战略导导向和公司年年度经营计划划，它保证了了项目经营有有效承接公司司战略，整个个项目经营计计划执行遵循循“战略规划一一经营目标一一年度经营计计划”的分解逻辑辑，而后我们们籽根据企业业年度经营目目标科学分解解为经营指标标和计划管理理两大体系。其其中经营指标标需要在项目目维度展开，对对于专业型房房企而言，公公司的利润主主要来源于项项目的利润，公公司的经营指指标需要在项项目维度进行行分解。而计计划管理体系系则是对经营营指标的关联联和承接，并并对项目的运运营进行分级级管理，以集集团关键节点点为刚性目标标进行严格管管控，最终保保证项目按时时完成(图1-2-33)。在具体项目经营计计划分解中，房房企需要平衡衡现金流项目目和利润项目目的有效组合合，比如当前前星河湾就属属于纯粹的利利润型项目，而而恒大和碧桂桂园就属于通通过快周转纯纯粹现金流项项目，对于普普通房企而言言，则大多属属于利润和现现金流项目的的组合。房企企需要基于经经营计划做好好利润和现金金流的匹配，最最终实现多个个项目之间在在资金和现金金流的削峰填填谷，稳健运运营。另外，基基于经营指标标分解还需要要围绕业务线线组合(高中低档次次产品的搭配配，也就是房房企自身的产产品结构)、城市组合合(一线、二三三四线城市搭搭配)等。12图1-2-32)《年度经营目目标责任书》编编制与跟踪管管理每年初，集团总部部对各城市公公司都会下达达《年度经营营目标责任书书》，按财务务、客户、运运营、学习成成长与可持续续发展四个维维度划分，涉涉及城市公司司所有职能部部门的主要年年度目标。城城市公司负责责人的年度绩绩效评定以该该《责任书》为为主要指标，城城市公司各分分管副总的年年度绩效指标标也需包括其其中对应的指指标。年初定目标：经营营目标制定时时，总经办主主任组织总经经办依据各项项目的总控计计划与各项目目的目标收益益模型，制定定城市公司年年度经营目标标初稿，提交交总经理及分分管副总，为为经营目标设设定提供参考考。年中目标执行：经经营过程中，总总经办定期((按月、季)对《年度经经营目标责任任书》中经营营性指标实现现的过程进行行统计、回顾顾，并将重大大风险提供给给总经理及城城市公司经营营管理团队。年末指标考核：《年年度经营目标标责任书)))中所有指标标经集团各分分管部门审核核评价后，总总经办负责对对所有指标进进行汇总统计计。年终，在在城市公司对对年度目标达达成情况自查查基础上，集集团本部相关关职能部门将将对各年度指指标进行评价价与考核。考考核结果即为为城市公司年年度绩效，直直接影响城市市公司上自董董事长、总经经理，下至最最基层员工的的年度收入。3)设置“4+11”管理指标体体系4大经营指标和l个个项目开发计计划。4大经营指标——应应该说企业发发展不同阶段段、企业管理理不同水平、企企业经营发展展典型问题等等决定了其管管理指标的选选择，企业需需要根据自身身实际问题和和发展方向来来选择规划管管理指标。按按照房企管理理指标的各自自实践，我们们最终可以总总结归纳为四四大类管理指指标：经营类类、销售类、现现金类和财务务类指标(图1-2-44)。图1-2-4》经营类指标：此此为最常用的的管理指标，它它具体包含施施工面积、新新开工面积、竣竣工面积和拆拆迁面积指标标。经营类指指标大多以项项目面积为核核心，经营面面积本身也是是销售额、现现金流和其他他财务类指标标的具体转化化。13》销售类指标：具具体包含销售售面积、销售售金额、回款款金额、结算算面积和结算算金额指标。》现金类指标：主主要包含筹资资活动金流量量、投资活动动净流量以及及经营活动净净流量。在这这三类现金流流指标中，管管控的难点在在于经营活动动的净流量，因因为它与企业业众多项目实实际关键节点点达成和项目目运营情况休休戚相关，给给管理和预测测带来很大挑挑战。》财务类指标：按按照财务维度度，房企关注注管理指标主主要有主营业业务收入、主主营业务成本本、毛利率、净净利润、净利利率、存货周周转率以及资资产负债率、净净资产利润率率等。它是其其他所有指标标的总归集。房房企作为商业业型机构，财财务指标是每每个房企关注注之核心所在在。1个项目开发计划———一般而言言，在集团对对项目运营不不会首先全部部规定集团的的各大关键节节点时间，而而是对最典型型的拿地、开开工、开盘、竣竣工和入伙时时间先行确立立，然后根据据合理工期和和预估最终前前后排出项目目运营的集团团关键计划节节点。这个节节点就成为集集团重点关注注的项目运营营节点。4)目标与指标追追踪——经营计划划的跟踪，建建立运营视角角的产销匹配配目标跟踪关键在于于经营计划的的跟踪，在具具体执行中，需需要结合产销销匹配的视角角进行跟踪和和分析。即根根据生产进度度来分析存货货指标，根据据存货指标分分析可能的销销售进度，根根据销售进度度来预估可能能的回款进度度，而回款进进度最终又可可以给生产进进度指标以借借鉴。而整个个项目生产进进度、存货指指标、销售进进度和回款进进度情况就直直接决定了利利润完成进度度的可能性。较为典型的例子是是，国内某标标杆房企由于于机会主义导导致很多土地地都集中在三三四线城市，在在某年经营目目标下，分解解的有生产进进度，但问题题是销售进度度却很难与生生产进度匹配配，原因就在在于其拿地过过于集中在某某个城市，而而市场中的需需求本身有限限，可以预计计的后果是绝绝对不能支撑撑对应的年度度经营目标下下的项目年度度销售目标。因因此产销匹配配对于经营计计划的落地就就至关重要((图1—2-5)。》生产进度：核心心在于围绕证证照办理进度度，而基于项项目整体的关关键节点则在在于项目开工工节点、开盘盘节点、交房房节点。而交交房节点的关关键在于竣工工备案的节点点。》存货指标：关键键在于列销售售货量情况的的统计和分析析，强调数据据统计的准确确性和及时性性。》销售进度：核心心在于累计销销售进度的统统计，最好能能及时、全面面形成跨区域域、多项目的的年度、季度度、月度和每每天的销售进进度统计，具具体执行方式式以销售报告告和短信形式式体现，落地地工具最好用用信息化系统统实现。另外外在销售进度度关键环节，针针对首次去化化率和产品业业态销售分析析进行。》回款进度：主要要针对已签约约未回笼(欠款)进行统计，并并对预计回款款进行规划。》利润完成进度：：此指标的过过程管控在于于按照城市公公司维度，对对季度利润完完成比率进行行统计。图1-2-52．控进度：“七控控”强化协同与与防范风险，实实现开发目标标的过程监控控房地产项目的典型型特点是投资资周期长，专专业职能壁垒垒高，众多项项目大多2～5年，更有不不少大型项目目甚至l0年以上，因因此项目进度度管理就是项项目运营中的的关键一环，毕毕竟项目周期期的长短本身身就对应着资资金的时间成成本，而房地地产项目的关关键节点就是是将整个项目目运营在关键键环节的时间间锁定。这个个节点往往具具有典型的管管理意义和里里程碑意义。15项目运营管理的基基本功就在于于进度管理，即即通过分级计计划管理的机机制(构建以集团团关键节点计计划、项目主主项计划、专专项计划和部部门月度计划划的四级计划划管理体系))，充分聚焦焦项目开发，强强化集团一城城市一项目纵纵向协同和投投资、设计、工工程等职能线线的横向协同同，并通过部部门月度计划划实现项目计计划的有效承承接，最终实实现开发目标标的过程监控控，支撑项目目快速高效运运营。一控：项目关键节节点，实现开开发目标的过过程监控就集团关键节点计计划而言，它它本身是房企企用来设定、监监督、控制项项目开发计划划推进情况的的重要工具，通通常可以看成成是项目的重重大里程碑事事件。关键节节点计划推行行的目的，就就在于让最稀稀缺的高层时时间锁定在最最关键的环节节上，避免将将高层的管理理精力陷入细细化的具体的的项目工作中中去。另外关关键节点计划划常常用来对对项目负责人人或者城市公公司总经理进进行绩效考核核，因此项目目运营关键节节点计划也常常常是企业监监控经营指标标能否达成的的有效工具。绝大部分房企集团团关键节点设设置来自于四四个方面：五五证办理完成成时间点、工工程的重要节节点、影响项项目现金流的的节点、影响响项目利润规规划的工作节节点。因此，集集团关键节点点大多包含拿拿地、开工、开开盘、竣工、人人伙等，当然然不同的房地地产企业对具具体执行的集集团关键节点点会相对设置置更多。一般般而言房企集集团关键节点点大致有100～20个左右。比比如某标杆房房企的集团关关键节点设置置为：①取得国土使使用权证；②交地；③完成方案设设计；④完成初步设设计；⑤完成施工图图设计；⑥取得施工许许可证；⑦项目开工；⑧售楼处、样样板区开放；；⑨取得预售许许可证；⑩开盘；⑨完成40％的销售售金额；⑥完成70％的销售售金额；⑥完成95％的销售售金额；⑩景观施工进进场；⑥竣工备案；⑩交房；⑥交房完成率率95％。对项目关键节点的的管控到底对对项目运营和和管理有何价价值?首先，项目目关键节点本本身是财务收收入预测、资资金预测的时时问基础；其其次，关键节节点与面积指指标的结合，是是制定公司经经营管理最重重要的基础数数据；再次，项项目关键节点点本身是项目目运营的重要要环节，它体体现了管理抓抓大放小的思思路，集团只只需要管控以以上四个关键键节点(开工日期、开开盘日期、竣竣工备案日期期和交房日期期)，就基本可可以管控整个个项目的运营营。例外的节点往往体体现了企业的的管理重点或或者企业核心心竞争力：比比如，在某个个企业中，项项目质量是重重点关注的内内容，这个企企业就在项目目开发过程中中设定几个质质量检查停止止点，当项目目推进到该节节点时，由运运营管理部门门组织相关部部门对项目进进行联合质量量检查，确保保质量安全，避避免返工带来来的成本风险险。再如，某某企业是健康康住宅的领先先企业，因此此强调将该项项目做到极致致，因此“健康住宅专专项技术设计计完成”成为集团直直接操作的法法定节点。有有些强调客户户体验的企业业，则会将工工地开放日作作为集团本部部操作的法定定节点。二控：专业能力比比较弱、影响响品牌和利润润的重要节点点房地产组织能力本本身有强有弱弱，这就决定定了管理者需需要针对专业业能力比较弱弱的重要节点点进行特别管管控。这主要要是针对集团团职能部门或或项目职能单单位专业能力力强弱进行分分析，一般而而言，公司会会针对项目一一级计划中的的重要节点进进行更细致的的组织安排和和管控。另外外集团会针对对影响利润和和企业品牌的的重要节点进进行特别管控控。具体情况况如下：》价值链前端———项目利润影影响大的重要要节点管控：：多数为与设设计相关的，因因为设计决定定了80％的成本本，同时在很很大程度也决决定了市场能能否接受，例例如：项目策策划、方案设设计。且方案案设计的责任任人很多企业业都是放在集集团总部或集集团总部管控控。》价值链中端———专业能力较较弱情况重要要节点管控：：招投标管理理、初步设计计、施工图设设计等以及运运作时间不长长的公司、或或者项目总经经理个人能力力相对较弱的的项目。》价值链后端———影响客户对对项目体验的的重要节点管管控：比如景景观设计、公公共部位的精精装修方案设设计，针对项项目品牌和企企业品牌的管管控。总之，对以上节点点的特别关注注和管控，主主要目的在于于基于价值链链前端进行利利润管控，平平衡项目前期期的风险，而而在执行中避避免价值链各各环节出现明明显的短板，提提前规避或减减轻风险。三控：涉及多部门门、跨层级协协同频繁的关关键节点这是站在纵向和横横向协同的视视角，对项目目节点管控的的另一种提法法，因为涉及及的协同复杂杂，出问题的的风险就相对对较大，因此此需要管控。典典型的横向多多部门协同的的关键节点有有“开盘、交房”，典型的纵纵向协同的关关键节点有“方案设计、单单体设计”。有的企业业会要求制定定出关键节点点的责任矩阵阵。每个部门对横向协协同都非常关关注、都会有有抱怨，这在在弱矩阵、职职能型的组织织中更为严重重。最典型的的就是工程部部门或工程项项目部，项目目工程进度受受公司高层关关注，但工程程进度往往受受限于其他职职能的前置工工作是否到位位影响。一级级公司计划管管理人员困惑惑的是如何才才能让各职能能部门重视项项目计划达成成及部门问达达成协同的共共识。17纵向协同是一线公公司负责人及及项目负责人人非常关心的的问题。一线线公司负责人人、项目负责责人常受制于于纵向的管控控要求而影响响项目操作，典典型的问题有有资金计划的的管控、设计计的跨层级协协同、集中招招标的跨层级级协同。因此此一线公司负负责人、项目目负责人特别别期望至少在在制度层面明明确纵向协同同的权责。118对多部门、跨层级级协同频繁的的关键节点的的管控，主要要是提前防范范可能的执行行风险，尽可可能降低内部部协同风险，最最终保证项目目整体进度的的完成。四控：控制项目关关键路径上的的重要工作项项，把控项目目开发周期项目开发周期直接接关系到企业业现金流和利利润，因此企企业在项目管管控中需要审审核主项计划划以此控制项项目开发周期期。具体执行行中要注意主主项计划需要要吻合公司经经营指标的要要求，并且主主项计划必须须吻合客户的的工期要求。在分级管控原则明明确的基础上上，项目实际际的管控过程程中，纵向的的管控一般都都会往下一级级来审视项目目风险，前置置性地将上一一级计划达成成风险降低。关键节点计划管控控层次很高，一一般是难于调调整，而项目目主项计划颗颗粒度相对更更细，常易发发生调整，这这时就需要运运营负责人或或计划管理专专员审视主项项计划是否吻吻合关键节点点计划，所以以绝大部分房房地产企业中中，项目主项项计划都需要要得到地区公公司的运营总总审批通过。五控：与收入达成成休戚相关的的关键节点和和专项计划项目的关键节点指指的是能够反反映项目获取取、设计、生生产、销售和和收入实现的的标志性时间间，最典型影影响资金收支支的直接关键键节点为“开工日期、开开盘日期、竣竣工备案日期期、交房日期期”，大多房企企都会对这个个节点进行集集团管控。专项计划本身是对对项目某一方方面、某一工工作项、某一一组工作项制制度的更明晰晰的进度计划划。比如基于于职能划分的的设计专项计计划、营销专专项计划、报报建专项计划划等；基于多多部门协同才才能有效完成成的关键协同同类专项计划划，比如开盘盘计划；还有有就是基于风风险类的专项项计划，比如如施工许可证证办理专项计计划。开盘和和交房这两大大专项计划直直接和收入相相关，其成败败直接影响现现金流入、收收入实现和客客户满意，管管理者必须高高度重视。因因此绝大多数数房地产企业业都有开盘专专项计划、交交房专项计划划。开盘本身是项目的的重大事件，所所涉及的职能能部门包括营营销(市场宣传、蓄蓄客、销售定定价、现场活活动策划、销销售流程准备备)、工程(售楼处