第五章国际竞争战略

第五章国际竞争战略经济全球化与国际竞争特点国际市场竞争分析与竞争战略国际市场竞争新战略——国际战略联盟教学的目的和要求：了解国际竞争特点，掌握国际市场竞争分析与竞争战略、国际战略联盟学习的重点和难点：国际市场竞争分析与竞争战略、国际战略联盟第一节经济全球化与国际竞争

经济全球化推动着国际竞争的发展国际竞争的特点一、经济全球化推动着国际竞争的发展（一）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展1、生产领域2、销售领域3、金融领域（二）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂1、生产与贸易的合流趋势以及金融合流的趋势。2、贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来。（三）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。1、高新技术的应用、普及速度及效率空前提高对国际竞争格局产生直接的影响。2、高技术的发展使产品生产周期大大缩短，从而加剧了国际市场竞争。二、国际竞争的特点（一）国际竞争具有一般竞争规律的特点竞争使企业必须努力降低自己商品的价值，为此推动企业必须采取新技术、新工艺、新的生产和管理方法；竞争迫使企业时时关注市场发展动态，抓住技术加以效仿，以免在市场角逐中被被淘汰；竞争使部门内的产品价值平均化为社会价值，使部门间的产品利润平均化为一般利润率，从而推动企业改进技术，提高劳动生产率，降低成本，以获取超额利润。（二）国际竞争的自身特点1、国际竞争不同于自由竞争（有保护的竞争\优胜劣汰的竞争）2、国际竞争不同于垄断竞争（强化竞争\消灭竞争）第二节国际市场竞争分析与

竞争战略产业结构分析国际竞争对手分析国际竞争战略

一、产业结构分析（一）新进入者的威胁（1）规模经济（2）资本需求（3）产品差异化（4）转换成本（5）分销渠道的获得与控制（6）政府政策（二）分析现有竞争者间争夺的激烈程度1、产业内竞争对手的多寡2、产业发展速度3、一般产品和专用产品4、高固定成本或高库存成本5、高额战略利益6、退出的壁垒大（三）分析买方和卖方的侃价实力1、买方侃价能力的决定因素：（1）相对于卖方的销售量而言，购买是否是以大批量和集中进行的。（2）产业中供应商数量较多而且较分散，买方侃价能力就强。（3）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。（4）买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样一来买方可较容易选择供应商，因而，买方侃价能力较强。（5）买方采取后向整合的现实威胁。（6）购买者掌握充分的信息。2、卖方侃价能力的决定因素：（1）当供应商集中和数量情况。（2）卖方的替代品竞争情况。（3）卖方是否是买方的主要客户。（4）卖方产品是买方的投入产品情况。（5）买方换掉供应商的成本情况。（6）买方购买的是否是专门化产品。（四）分析替代品的威胁二、国际竞争对手分析（一）国际竞争对手未来目标分析（对财务目标的核心成本进行分析）（二）假设1、竞争对手对自己的假设2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设（三）了解竞争对手现行对策（四）对竞争对手能力进行评估1、通过对五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察；2、可对竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项进行综合分析和评值。(竞争对手的产品、代理商/分销渠道、营销与销售、经营、研究与开发能力、总成本、财务实力、组织机构与管理能力）五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

三、国际竞争战略（一）低成本战略1、形式（1）简化产品的低成本战略（2）改进设计的低成本战略（3）材料低成本战略（4）人工费用低成本战略（5）生产创新及自动化低成本战略2、低成本战略的适用条件（1）市场需求具有价格弹性；（2）所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数客户以相同的方式使用产品；（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。（二）差异化战略1、形式（1）产品质量的差异化战略（2）产品可靠性的差异化战略（3）产品创新的差异化战略（4）产品特性的差异化战略（5）服务的差异化战略（6）产品名称的差异化战略（7）形象的差异化战略3、差异化的适用条件（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为有价值的；（2）用户对产品的使用和需求是不同的；（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。（三）重点集中战略1、形式（1）产品线重点集中战略（2）用户重点集中战略（3）地区重点集中战略（4）低占有率集中战略2、适用条件（1）完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。（四）非对抗性竞争战略企业采用的主要竞争手段是以对竞争对手不构成威胁为前提。（五）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略１、产业领先地位的企业的竞争战略（1）持续进攻战略（2）固守战略２、处于新兴产业企业的竞争战略（1）主动承担风险；（2）努力提高产品质量，开发有吸引力的产品特性和功能；（3）抓住机会增加产品种类，改变产品款式，尽早开发技术、保证原材料供应，运用经验曲线和新的分销渠道。（4）寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求；（5）将广告重点逐渐从培养产品知名度转到增加产品使用频率和创名牌、培养用户忠诚上来；（6）对新技术作出快捷反应，并力图成为“主导技术设计”的先锋；（7）利用降价吸引对价格敏感的消费者进入市场。

３、向成熟企业过渡的企业的竞争战略（1）减少产品线；（2）注重工艺创新；（3）注重成本降低；（4）增加对现有顾客的销售；（5）实行国际化经营。４、处于衰退产业企业的竞争战略（1）通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场，推行重点集中战略；（2）重视提高质量和产品创新；（3）不断提高生产和销售效率。５、危机企业的扭亏为盈战略（1）改进现有战略（2）收入增加战略（3）成本降低战略第三节国际市场竞争新战略

——国际战略联盟国际战略联盟的产生与发展国际战略联盟的动因国际战略联盟的形式影响战略联盟成本的因素有效地建立和管理国际战略联盟一、国际战略联盟的产生与发展（一）涵义是指两个以上的企业为了实现有时互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴坚持平等互惠、共享利益、共担风险原则。（二）产生和发展1、产生（1）全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争；（2）全球竞争内容发生巨大变化；（3）全球竞争主体发生巨变；（4）全球竞争形式发生根本性变化。2、发展从制造业扩展到服务业、从传统产业发展到高薪技术产业、规模巨大的垄断企业间的相互兼并、企业合并通过股票市场进行。二、国际战略联盟的动因（一）开拓市场（二）分担研究与开发风险（三）优势互补（四）有利竞争三、国际战略联盟的形式（一）水平战略联盟（二）垂直战略联盟（三）混合联盟或跨行联合大企业协议四、影响战略联盟成功的因素（一）贡献：伙伴间能创造有效价值的成果。（二）亲密：超越一般的交易关系。（三）远景：伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。五、有效地建立和管理国际战略联盟（一）有效地建立国际战略联盟1、要选择好合作伙伴2、遵循一定的原则3、应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的合作对象。4、选择与联盟方式相一致的联盟机构（二）对战略联盟的管理1、战略联盟的管理要规范化（1）建立有效的战略联盟管理系统（2）建立系统运作的准则2、建立适合战略联盟的组织机构3、善于协调合作双方文化及立法差异4、建立战略联盟内部传播与学习系统，使战略联盟的能力深植与组织内部个案解析美国在线和时代华纳的合并2000年1月10日，全球最大的互联网提供商(ISP)——美国在线公司（AOL）与全球娱乐及传媒巨人——时代华纳（TimeWarner）正式宣布合并，在美国在线公司宣布并购时代华纳公司的当天，两家公司的市场价值累计达到３４２０亿美元．在新合并的公司内，原ＡＯＬ的股东占５５％的股份，即约１８８１亿美元，原TimeWarner股东占４５％股份，约１５３９亿美元。时代华纳的营业额是美国在线的４．５倍，总资产是美国在线的７．４５，盈利能力比美国在线高５６％，商誉更是美国在线的３６．６倍。然而，在消息公布之前，美国在线的市值高达１６３４亿美元，而相比之下，时代华纳只有８３３亿美元。通过这项合并，时代华纳的股东得到了高额回报，所持有的股份几乎达到了原有市场价值的两倍。这些数字给人们的突出印象，除了天文数字般的交易金额外，恐怕更多得的是迷惑不解。为什么时代华纳通过合并，一夜之间达到其市场价值的两倍？回答这个问题，首先要对公司价值的概念有深入的理解。美国在线创立于１９８５年，是新兴网络产业的领头羊。现有注册用户１７００万，遍布全球，是世界上最大的在线服务商。过去两年它在收购了拥有２００万用户的电脑服务公司——著名的网景公司之后更是如虎添翼，也是网络产业为数不多的赢利公司之一。时代华纳是世界最大的媒体公司，拥有众多著名品牌。但是在网罗冲击波的影响下，近年来增长速度日趋减缓。互联网公司积极设法丰富网上服务内容，尤其是信息服务，但是信息的来源目前仍然是传统媒体，传统媒体公司也在谋划如何利用互联网技术扩大自己的市场分额增强竞争力。两者之间既有竞争，又存在密切互补关系。本次收购产生了一个超级媒体帝国，娱乐公司、卡通一直延伸到互联网，它将重新规划人们获取信息和娱乐的方式。合并后的公司将拥有《时代》、《财富》、《人物》、ＣＮＮ电视网、华纳兄弟电影公司、ＨＢＯ电视频道、卡通网络、华纳音乐集团、《娱乐周刊》杂志等著名媒体品牌以及美国在线、网景、ＩＣＱ信息通讯、数字都市等著名网络品牌，其竞争力之强可想而知。美国在线用户将享受到时代华纳丰富的媒体及娱乐资源，与此同时，时代华纳也将借助美国在线庞大的用户群扩大自己的市场分额。这对时代华纳及美国在线的竞争对手，如迪斯尼公司和雅虎构成压力。在如此精彩的资源整合的背景在，时代华纳的购并价值远高于其当时的市场价值，就理所当然了。案例点评：美国在线公司（ＡＯＩ）收购媒体巨擎时代华纳公司，形成市场价值总值３４２０亿美元的全球巨无霸媒体集团。这桩购并案，正式网络企业与传统企业整合的典范。人们衡量公司价值的方法多种多样，其中最为人们接受的方法就是通过市场价值来表示公司价值。另外还有些人，习惯用公司的净资产来衡量公司价值。对公司价值的不同理解，其实源于对公司本质的认识。不同的认识，回导致人们用不同的标准衡量公司的价值。如果只把公司看作一堆桌椅板凳、机器设备、房子汽车灯的简单综合，必然会用净资产数据来衡量公司价