第二章供应链管理机理

ChapterTwoUnderstandingTheSCM

Further

（SCM之机理）

供应链管理是把不同企业集成以增加供应链整体效率，重点是注重企业间的合作。具体表现为：回顾：供应链管理的重点强调协商机制(Collaboration)强调集成管理(Integration)依赖共同价值(Common

values)Example：汽车行业理顺主机厂和配套厂间的预测、排程、进度、变更、发货、付款等事宜，追求供应链顺畅和优化。供应链管理为什么要强调企业间合作？延伸的问题：答案——“牛鞭效应”2.1TheBullwhipEffect（牛鞭效应）1.Thephenomenonofbullwhipeffect牛鞭效应（Bullwhipeffect）

＝指订货量的波动在供应链上被逐级放大的现象。QuantityTimeCustomerDemandForresterhasbeenthefirsttoidentifythefollewingphenomenon.RetailerorderingQuantityWholesalerorderingQuantity

ManufacturerBatchQuantitySuppliers

BatchQuantity2、牛鞭效应（Bullwhipeffect）研究演变的过程1961年，Forrester注意到这种“需求波动放大”现象惠普发现一家主要零售店的打印机销量随时间波动，但它向惠普提交的订单波动，却比实际销量的波动大许多。惠普又往上游追溯，发现惠普打印机部对供应商所发出的订单波动，更远超前二者。这就是牛鞭效应。惠普订货量QuantityTime零售店销量零售店订货量案例：惠普激光打印机后果：这种放大效应，使得上游供应商比下游客户维持更高的库存水平。零售商分销商制造商供应商1989年，Sterman通过“啤酒游戏”验证了供应链库存管理中存在这种现象。《啤酒游戏》1960年代，MIT-Sloan管理学院提出，类似[大富翁]的策略游戏——情人啤酒（Love’Beer）零售商批发商制造商订单送货

客户订单送货彼得.圣吉(Senge)《第五项修炼》

第三章

“从啤酒游戏看系统思考”《第五项修炼》是一本倡导学习型组织管理思想的巨作，被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。被一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉等作为操作方法，建立起学习型组织。

彼得.圣吉(Senge)

★学习型组织之父

★十大管理大师之一

《啤酒游戏》–原理啤酒游戏–规则目标:参与组成本最低确定分组，各小组间互相竞争，成本低者获胜小组成员间不能互相讨论或交流仅零售商知道客户订货数量零售商不能向组内成员通报需求信息游戏由教师指挥进行游戏进行50周啤酒游戏的过程啤酒游戏结果Sloan管理学院的学生在年龄、国籍、行业背景方面均不同，一些人甚至有实际工作经验。然而，每次玩该游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲剧结果也几乎一样：“下游零售商、中游批发商、上游制造商起初都严重缺货，后来却严重积货”。而消费者需求变动，却仅第二周的一次而已！如果成千上万不同背景的人都产生类似的悲剧结果，其原因必定超乎个人因素之上，而藏在游戏本身的结构里（即本质规律）。《啤酒游戏》的结论：1994年—1997年，斯坦福大学的HauL．Lee系统地研究了“需求波动放大”的原理。HauL.Lee

DirectorofGlobalSupplyChainManagementForumGraduateSchoolofBusiness,StanfordUniversity“黄石公园计划为16头鹿采购30吨草料和7箱药材”纸条上的信息为：业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货成本增加产品供给水平降低赢利能力降低3、牛鞭效应（Bullwhipeffect）对经营业绩的影响3)pricefluctuation4)rationingandshortagegame4.TheCause（原因）ofBullwhipEffect1)demandforecastupdating2)orderbatching5.Counter-measure（对策）ofBullwhipEffect1)Informationsharing2)Smallerorderbatches3)Pricestability(4)Reducingdelays作业2：

1、各小组（6人）先阅读范文《The

Bullwhip

Effect

in

Supply

Chains》，经过讨论后，用“中文”回答以下问题：

你们认同文中关于“导致牛鞭效应的原因以及缓解的对策”吗?请简要说明原因。

2、如果条件允许，可适时进行辩论。结论：增加企业间信息交流与共享，增加决策信息的透明性、可靠性和实时性。办法：建立企业间有效协调的机制分析：长期以来，供应链成员各自为政（为严守商业机密，自管库存）。因预测、价格、规则等因素影响，信息传递被扭曲，需求波动逐级放大，最终不可避免地产生牛鞭效应。Aspointedoutbefore,thebullwhipeffectcanbemainlyattributedtoalackofcoordinateddecisionmaking.总结：牛鞭效应是供应链成员间缺乏协调的有力证明问题：如何增加供应链成员间决策的协调性？西部牛仔——克林特·伊斯特伍德在美国西部那个鬼地方，如果不想饿死，除了当神父就是当土匪，但我只却想除暴安良。沟通协调的五层次：

Communication交流

Consultation咨询

Cooperation合作

Coordination协调

Collaboration协同

1、Cooperation（合作）Cooperationisdefinedasactingorworkingtogetherforacommongoal(共同目标

)andasharedpurpose(目的).

Thenotionof“workingtogether”doesnotsuggestacloseoperationalworkingrelationship,butratherapositiveattitudetowardseachother.

“合作”多指战略层面,用“共同目标”代替成员各自目标（德国）。2.2牛鞭效应对策探索之路2.Coordination（协调）

Theactofcoordinating;Thestateofbeingcoordinate,harmoningadjustmentorinteraction.

-----金山词霸2006（美国传统词典）协调的行为；协调的状态(和谐的相互调整或相互作用)“Coordination”最早出现于1605年，意为“有秩序的联合或组合”。Theactoractionofcoordinating;Theharmoniousfunctioningofpartsforeffectiveresults.-----Merriam-Webster

韦氏大词典，150年历史，深得美国人青睐，地位相当于中国的《新华字典》。GRE考试词汇主要依据！协调的行为和动作；为达效果而使各部分和谐运作Coordinationhasbeenidentifiedasthetopsuccessfactorbymanycompanies.Thereareseveralcoordinationmechanisms:Decisionright（决策权）

Price（价格激励）Quantityflexibility（订货量柔性）Buybackorreturn（回购）Allocationrules（配额）Leadtime(供货周期)Quality（质量要求）

.好大的冰淇淋协调是对供应链成员间任务和资源的依赖关系（如共享关系）进行管理

——解决各成员分散行动中的一致性问题。3.Collaboration(协作或协同)

协同=“由两个或以上实体营造的互利关系(共事、共享、目标一致)”----《CollaborationHandbook》byWinter和Ray(1994)Collaboration=Astwoormoreentitiesworktogether,shareresources,andseektoachievecollectivegoals.Winter和Ray强调协同组织比单一组织更可能达成预期效果Asuccessfulcollaborationneedfollowingelements:1)trust2)mutuality3)informationexchange4)openness5)communication.——相互信赖——相互体谅——信息交换——开放——相互沟通协同(Collaboration)＝“为某特定目标而与伙伴联合决策、联合行动。Inordertoachievecollaboration,aleveloftrustandcommitmentbeyondthecooperationandcoordinationisrequired.供应链达到“协同”需要比“合作和协调”更高层次的“信任和奉献”总结：4.Trust

Trust

isconsideredtobethemostcriticalelementofsuccessfulcollaborationTrustwasdefinedas“[…]one’sbeliefthatone’ssupplychainpartnerwillactinaconsistentmanneranddowhathe/shesayshe/shewilldo.”(inSCM)Trust

isapositiveexpectationthatanotherwillnot–throughwords,actions,ordecisions–actopportunistically.---ageneraldefinitionStill,

manycompaniesareunwillingorunabletosharesensitivedata.Thisbehaviorcanbeinterpretedasalackoftrust.

5.Integration（整合）TheIntegrationhasdefinedas“aprocessofcoordinatingactivities,resources,andorganizationsinordertofunctioninconcert.”(bringingpartstogetherintoacohesiveorganization).

英国哲学家赫伯特.斯宾塞，1862年提出integration术语。此后，整合渐成为生物学、心理学、社会学、哲学等学科专业术语，但含义各异。在管理学，“整合”的含义如下：（整合指为达到功能和谐而对活动、资源和机构进行协调的过程）但整合的本质在于建立共生关系，以期达到高层次的互信。In

overallSCM,integration

refersmainlytoaseamlessmaterialandinformationflowofallmemberswithinasupplychain.

ViaITandtheInternet,thereal-timeinformationsharinghasmadehighintegrationbecomefeasible.Extending:

Integrationaimsatfacilitatingthewayofcoordinationandcollaborationinthemosteffectiveway.

（即整合或集成是实现协调和协作的有效途径）bullwhipeffectcollaborationintegrationcoorderitionInformationsharing美国新闻（U.S.News）——全美商学院SCM排名：麻省理工（MIT）

麻省理工传统以运输管理、生产运营著称，相应地，其供应链管理有很强的物流和生产的背景。密歇根州立大学（MichiganStateUniversity）

偏重于采购与供应管理，是SCM方面全美最好的学校之一，在物流管理方面也很强，如鲍尔索克斯（DonaldJ.Bowersox）和克劳斯（DavidJ.Closs）都是该校的教授，他们的物流管理教材非常受欢迎。亚历桑那州立大学（ArizonaStateUniversity）

偏重采购与供应管理，是SCM方面全美最好的学校之一。当然，密歇根州立大学也不差。另外全美物流管理较强的商学院有：田纳西大学（UniversityofTennessee）宾西法尼亚州立大学（PennStateUniversity）俄亥俄州立大学（OhioStateUniversity）2009BestColleges：SupplyChainManagement/Logistics

：1.

MassachusettsInstituteofTechnology（Sloan）

2.

MichigansateUniversity（Broad）

3.

ArizonaStateUniversity（Carey）

4.CarnegieMelloUniversity（Tepper）

5.PennsylvaniaStateUniversity—UniversityPark（Smeal）

6.UniversityofPennsylvania（Wharton）

7.OhioStateUniversity（Fisher）

8.StanfordUniversity9.UniversityPark（Smeal）10.UniversityofTennessee—Knoxville

11.UniversityofMichigan—AnnArbor（Ross）

12.UniversityofMaryland—CollegePark（Smith）

13.NorthwesternUniversity（Kellogg）

14.ColumbiaUniversity15.DukeUniversity（Fuqua）

16.GeorgiaInstituteofTechnology19.UCLA（Anderson）

17.IndianaUniversity—Bloomington（Kelley）

18.UniversityofWisconsin—Madison21.HarvardUniversity

20.UniversityofArkansas—Fayetteville（Walton）2.3SupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)---DevelopedbySupplyChainCouncil(SCC)---供应链委员会(SCC)所提出

1.WhoistheSCC?SCCisanindependent,not-for-profitcorporationorganizedin1996by（SCC是1996年成立独立的、非盈利性组织，主要发起者）

:

Globalmanagement-consulting

firm,PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)——全球管理咨询公司Marketresearchfirm,AdvancedManufacturingResearch(AMR)inCambridge,Massachusetts——市场调查机构1976年成立，PRTM是世界著名管理咨询公司,提供经营战略、供应链、产品开发及客户管理等方面的咨询。在全球有16个办事处，为重要行业及政府提供服务。FRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年和2003年度，被Consultingmagazine评为“前十佳雇主咨询公司”。在高科技行业，PRTM具有无与伦比的优势，已为1200多家公司提供了6000项服务，为客户带来可观的收益。PRTM现将咨询扩展到能源、政府和服务等行业PittiglioRabintodd＆Mcgrath(FRTM)公司）产品及生命周期优化5阶段IPD成为产品开发的标准流程参考模式

AMR公司

AdvancedManufacturingResearch

1992年，AMR于提出了企业管理集成模型，将企业管理分为：计划层、执行层、控制层。DCS、SCADA软件ERP软件？？？于是，AMR提出制造执行系统MES(manufacturingexecutionsystem)，旨在加强MRP计划的执行功能，在实施基础上

，进一步成立了美国的MESA协会。1996年春，波士顿两家咨询公司—PRTM和AMR更好实施供应链管理，实现从职能管理到流程(process)管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)。

1996年底，供应链协会(SCC)就发布了SCOR模型，1999年完成了SCOR3.1版，目前的最新版本为9.0。创始会员有69家企业，主要企业与机构有:

洛克希德.马丁，康柏，宝洁公司(P&G)，北方电讯(Nortel)，拜耳(Bayer)，德州仪器(TexasInstruments)

目前会员已超过一千家SCC诞生2.什么是供应链运营参考模型SCOR?SCOR参考模型(SupplyChainOperationsReference)是由SCC开发并授权的、关于SCM的跨行业标准。目前公认较成熟的一种供应链建模分析方法。SCOR参考模型由计划plan、资源source、制造make、交付deliver、逆向return等基本流程组成。Supplier’s

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverSourceDeliverSourceCustomer’sCustomerPlanSupplier(InternalorExternal)YourCompanyCustomer(InternalorExternal)ReturnReturnReturnReturnMakeDeliverSourceReturnReturnSCORIntegratesBusinessProcessReengineering,Benchmarking,andProcessMeasurementintoacross-functionalframeworkReengineeringBenchmarkingProcessreferencemodelProcessmeasurement

Aprocess(流程)canbedefinedasaspecificorderingofworkactivitiesacrosstimeandplace,withabeginning,anend,andclearlydefinedinputsandoutputs.操作活动1操作活动n………..InputOutput输入资源输出结果相互关联的活动我满意，因为流程为我创造了价值Businessprocessesareconsideredtobestrategicassetsandtheyarehardertoimitate.业务流程(businessprocess)isAsetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcome.美国著名的管理学家，在MIT获学士、硕士和博士学位。曾担任IBM软件工程师，MIT计算机教授，及IndexConsulting集团的研究负责人。《商业周刊》称誉他为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，《时代》杂志又将他列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。詹姆斯·钱皮是公认的研究业务再造、组织变革和企业复兴等管理问题的世界权威。1993年，他与哈默合著了《企业再造》，曾经担任过CSC咨询集团的总裁，目前，是佩罗系统顾问公司董事长，还在PBS商务频道主持节目。他是能抓住现实变革本质的管理大师，总有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行bullwhipeffectcollaborationintegrationcoorderitionInformationsharingBusinessProcess楼主：大一的时候看英超，寝室同学都喜欢曼联，我就喜欢切尔西了，不经意间研究生都毕业了。加油，战车！回复1：抗美援朝的时候就喜欢英超，战友们都喜欢曼联，我就喜欢切尔西了，不经意建国都65年了。加油，战车！

回复2：清兵入关的时候就喜欢英超，战友们都喜欢曼联，我就喜欢切尔西了，不经意大清亡国都一百年了。加油，战车！回复3：女娲造人时就看英超，战友们都喜欢曼联，我就喜欢切尔西了，不经意中国历史都有近5000年了。加油，战车！回复4：盘古开天的时候就喜欢英超，仙友们都喜欢曼联，我就喜欢切尔西，不经意间神话时代都结束这么多年了。加油，战车！回复5：地球还没有的时候就喜欢英超，别的星球都喜欢曼联，我就喜欢切尔西，不经意间地球都快毁灭了。加油，战车！回复6：宇宙还没爆炸时就喜欢英超，别的黑洞都喜欢曼联，我就喜欢切尔西，不经意间宇宙又快爆炸了。加油，战车！回复7：现在的大千世界诞生前就喜欢英超，当时别的大千世界都喜欢曼联，我就喜欢切尔西，不经意间三千大千世界又要更迭了。加油，战车！回复8：虚无的时候我已经喜欢英超了，当时别的创世神都喜欢曼联，我就喜欢切尔西，不经意间这宇宙糟蹋的我都不认识了，加油！战车！

本质上，SCOR模型是关于流程的参考模型，其中：3.SCOR模型的具体层次

1)Onlevelone（第一层）Include5processtypes:plan,source,make,deliver,andreturn.

Aboutthelevelone

Performance

metrics(指标):Level1Metricsareprimary,highlevelmeasuresthatmaycrossmultipleSCORprocesses.Theydo‘notnecessarilyrelatetoaSCORLevel1process.Thereishierarchyamongthemetricsindifferentlevels.Level1Metricsarecreatedfromlowerlevelcalculations(Level2metrics)Customer-FacingLevel1PerformanceMetricsAssetsSupplyChainReliabilityCost

ResponsivenessDeliveryperformanceFillratePerfectorderfulfillmentOrderfulfillmentleadtimeSupplyChainResponseTime Productionflexibility TotalSCMcostCostofGoodsSold Value-addedproductivity Warrantycostorreturnsprocessingcost Cash-to-cashcycletime Inventorydaysofsupply Assetturns Internal-Facing

FlexibilityPerformanceAttributesPerformanceMetrics

2)Onleveltwo

（第二层）Leveltwosplitsthefiveprocesstypes（类型）into30

processcategories（种类）.

3)Onlevelthree（第三层）Processcategoriesarefurtherdividedinto177processelements.Eachprocesselementisdescribedanddefinedindetail.ForExampleS1process.P1:PlanSupplyChain(供应链计划)P2：(货源搜寻计划)P3：(生产计划)P4：(配送计划)P5：(逆向物流计划)S1:SourceStockedProduct(存货型生产货源搜寻)S2:SourceMake-to-OrderProduct(订单生产货源搜寻)S3:SourceEngineer-to-OrderProduct(定制生产货源搜寻)M1:Make-to-Stock(存货型生产)M2:Make-to-Order(订单生产)M3:Engineer-to-Order(定制生产)D1:DeliverStockedProduct(存货型生产配送)D2:DeliverMake-to-OrderProduct(订单生产产品配送)D3:DeliverEngineer-to-OrderProduct(定制生产产品配送)D4:DeliverRetailProduct(Version6.0)(逆向产品配送)缓冲存货点（DecouplingPoints，DP点）库存发货按库存生产、直送(Make-to-Order)按订单组装、直送(Make-to-Order)按订单生产、直送(Engineer-to-Order)按订单设计、采购、生产、直送DP3DP1DP2DP5DP4生产装配配送供应商客户原料成品原材料成品生产、组装半成品成品原料4.SCOR应用案例北美宏基所生产的笔记本和台式机北美宏基所产笔记本和台式机经各地零售商在当地销售

Step1:先画出供应链运作所涉及的地域图台式机生产地显示器生产地笔记本

生产地

Step2:标出生产地点台式机配送中心笔记本配送中心笔记本

生产地台式机零售商笔记本零售商

北美配送中心

Step3:标出客户设施台式机生产地显示器生产地台湾宏基半导体配送中心半导体生产商

Step4:标出供应商设施台式机配送中心笔记本配送中心笔记本

生产地台式机零售商笔记本零售商

北美配送中心台式机生产地显示器生产地

Step5:标出供应链物流台湾宏基半导体配送中心半导体生产商台式机配送中心笔记本配送中心笔记本

生产地台式机零售商笔记本零售商

北美配送中心台式机生产地显示器生产地台式机生产地(S1,M1,D2)台式机配送中心

(S1，D1)显示器生产商(S1,M1)

北美配送中心

(S1，M1，D1半导体配送中心(S1,D2)笔记本

生产地(S1,M1,D1)台式机零售商

(S1,D1)笔记本零售商(S1,