01-以流程为中心的组织架构设计

01-以程为心组织构计D

以流程为中的组织架设计2013年5月23日by领诺顾问－基于程的组织架设计方各个层上的管理者倾向于组织架构图进行管。主流的认是，高只要能别组织架构上应当括哪些小方，然后这些小方框列成合有序的级，并且指得力干带领各部门进，组就能获得成。正因此，许大的企业至每年要组织架构进一次重的调整。在之前诺云端的文中，我讨论过以流视角（向）来审视织相对以组织构图（纵向来审视织的优势。在重新计组织架构，采用向思维还是向思维得到截然不的结果组织架重组的目的提高组绩效。而在多数情下，组织绩的高低决于跨能流程（横系统）绩效。因此组织架重组应该以高流程效率和能为目标。织架构组应当遵循下两个骤：1.分析并重设计组的横向体系–即跨职能程，使满足客户需，达成组织标。2.重新划定织边界重新设定汇关系）以便为横向统的高运转提供支持。形式（织架构）应服从于能（各个跨能流程。

令人遗的是，很多织在进架构重组时仅仅从向视角出发只关注下级之的汇报关系而未能正理解组织向系统需求。从结果看最槽

大的“点”，这些点带来麻烦是客户惑不解交付延误，润空间小甚至钱。步骤改进流并设定衡量点和绩指“SHOULD）使用流程图板，依据步3呈现出的键流程，重设计新程。流程“SHOULD务必去流程图发现的断点”。随建立一流程衡量方，在这一步，你可能需设计新流程SHOULD”的子流程和支性流程。步骤设计组架构。在“SHOULD”流程图的础上，定最合理的门组合与汇关系。其目标是新划定职能部门的界能够流程的效率效能最大化。择什么的组织架构遵循以三个标准，样的组架构能最好地服务流程，实现织战略标：---

最大化品和服务的量；最大程地响应客户求（灵性最大化，时最短；效率最化（返工率低，成最低）。为满足三个标准，织架构该具备以下点：-----

职能部间的接口数最小化前提是能够成流程质量方面的标）。最大程地拉近内部户和供商之间的距。合理控每位主管的接下属数。管理的级尽可能地。尽可能明确职责（有职责叠或职责归不清的况）。此外，织应该是一有适应的系统。市、竞争监管和技术不断变，要求组架构的设计够便于集和处理外环境的化信息，使务快速合理地对变化，同组织架本身也应该备灵活、易调整。好的组架构能助我们在这不断变的环境中茁成长。我们从验中提炼出以下一列的指导原：一、组织设计可狭地定义“确资源的合方式及组成员间汇报关系”）不像你想象那么重。如果流程计科学岗位定义合，员工设备都各司其职，么组织构几乎无关要。请要误解们的意思，织架构设计确实能阻碍流，也能促进程。然，你以为凭借全的组织架构能抹去原来“断点，这就像以搬进新子之后就能生活从一帆风那么天真。织架构计本身并没如此之的功效。如果我工作设计合，能为所支持的流做出最贡献；如果理解自的工作什么、为什有这些作以及怎么；如果清楚地知道己处于程的哪环节（包括的客户供应商是谁；如果得到了对我要的东（基于我工作的衡／回报奖励）作为动力…谁在乎自己在的组单位叫么名称，向三还是四汇报又有妨？

二、在何种情下，织架构没有谓的完模式。特定组在特定间点上的战和流程决定组织架。集权有集的好处分权也有分的优势相对于业部型架构按产品市场、流程地域等行人员组织管理）职能型构（按工作型进行员管理）也更强，许更弱。判哪种组架构更，只能按照文所述评价标准来估各种能的设计方，视具情况得结论。三、第二条原产生一个推：所的组织构都有“空地带”我们的任务不消除这些“白地带，而是最大度地降它们对流程不良影，并将其入管理。如你的组架构是基于品类别设计的，那产品与品之间会存在“空地带”如果你的组架构是于职能而设的，那不同职部门间就会在“空地带”。现业界比流行“虚拟织”的念，即流动的资源来代替式的架构，以按工所需进行灵配置。管如此“空白地带仍然会在于各个项之间、在于当前时点上虚组织架内的各个流之间、在于临时性织中的作人员之间在虚拟织中，程的质量依是需要注的重点。四、第二和三条原产生了一个论：基流程组织架未必优于其形式的组架构。基于程的组架构能够减不同职部门间的“白地带；但是它成的流程与程之间“空白地带也同样得注意。其，围绕一流程需求而设计的组织构，可能会响其他程的产出。三，假我们取了某一职能门，比说财务部，把财务员分散到需他们的个流程去，这样做结果很能会增加员总数。例如，一位务人员分配到标流程中工，但是的能力在这工作中能发挥25％其他75的能力处可用。如是在财部里，她完可以把部分余力贡给别的程。）外，财务人分散工，不利于彼之间的磋交流，斩了他们借专业身的成长路。（不，我们发现种方式确能为一些开辟跨域发展路。）基于程的组架构并不差和其他构一样，需权衡利。五、最好的组架构助于管变革组织应是一个有适性的系。当今充满变的商业环境求组织架构设计上成以下果：1.便于收集处理关市场、竞争监管和术等方面的化信息2.促使业务速且合地应对变化3.组织架构身应该备灵活性、调整。有适应的组织架构够帮助织在不断变的环境茁壮成长。六、在设计“SHOULD”程时，们的思路不局限于前的组织架（除非决策层经认定当前构不容改）。为了保我们创意不受局、确保们不制断点，在“”程的设中，首先需的是集精力关注应做些什事，而不是谁来做

七、组织的底，即体工作面的构设计重要。组织构重组多时候只发生发起者看得的高层上，而对其层级则取放任自流态度。们认为是本末倒置应该按以下次序：1.2.3.4.

设计需完成的工作基本流）。设计为本流程提供持的架。设计支性流程和管流程。设计员和管理架构这些流提供支持。实际上，基于流程组织架设计方法的个好处，为评估一层级的管理价值加”提供了个工具们客户公司一位副裁从审批层的角度来评价位职责，他原则是掌握审批权层级不超过一个。层层重审批被消后，有些位的工内容就空无物了。按照上第二条原则言，组可以采用的构或许止一种。遇这种情，我们的议是通过模流程“经”组织架的过程对看似合理各种架加以检。具体可通流程关图或针对某定单或产品做一番际演练哪种组架构最符合述的标，将通过这模拟演得到最终检。为了验组织架构的行性，必要拟制一“SHOULD职能关系图此图能帮助我完善组织架图，同也是步骤6中“设计职能责模”的一关键输入。步骤：设计能职责型。定义组各个职部门新组织构图上的各小方框）产出和目标这些职职责模型应来源于能关系图中产出以关键流的产出和目。它们当足够详细描述各能部门的职，从而-全面透彻地呈现织内每职能部门的色。-确保职能部门的出项无叠。-确保有流程的产和衡量在本步骤中应的职部门职责中到反映。-为设关键岗位模（步骤）奠定坚实的基。步骤设计关岗位型。识新的织架构每个工作岗的产出目标。如果新组织架构中要增添位，或者某岗位需增加新的职，此时位模型显得尤为重。只有过岗位模型才能将组织架构的求传达员工。步骤：为关岗位配员工绩效系。许多织架重组之以失败，并是由于组架构图存在陷。重失败的原因要么在影响了流程绩效，么在于的组织架构能在实工作环境中得员工效系统的支。员工效系统盖了各工作位任职的资格、技和知识以及他们的作环境管理者各种方法为组织架营造环境，括向员传达绩效说（即岗的产出目标）；为工提供持（明确的入项、供必要的资）；构奖励机鼓励员工达目标；期提供绩效馈。

步骤建立管流程新的组架构旦在组层面，流程面和岗/工层面上以确立，就要对整系统进行管。实施的组织架构管理流包括：---

设定目绩效管资源配-“空地带”的管-

员工绩管理系统以流程中心的组织构设计例印通复机公司是一真实的例，该公司据以下个步骤建立行之有的组织构。步骤建立清的战。印通公主营办公室印机及附属产品的计、生、销售和服。在过1年半的间里，公司前快速增长趋势有减缓，有的市场份大幅度少。该司在以往三的时间推出了两款产品，一速度远低行业平水平。两款新产品开发和产成本都超了预算销售状况也太理想这一系问题促使印公司的理委员深入考，最制定了一份细而全的战略案。该战略一项主内容就是计在未来年内每年推两款新品。步骤２记录和分析前的（“IS”）织架构图呈现了印公司当的组织架构图2展示了公司当的（）职能关系，以及其中在的“点”。

图1印通复机公司始的组织架图图2印通复机公司前的“IS职能关系图，以其中存的“断点”

图片说：印通公司前组织构内部存在主要“点”：1.品创意从销部门交到产品开部门，有市研究做撑。2.于新产品创意和求，实地运部门（售和术支持门）没有为场部提相关信息。3.有向实地营部门供市场预测面的信（帮公司制可靠的新产销售预）。4.销售人员技术支人员的培训足。5.发何种新品往往产品开发部方面做决策6.品设计拖，开发本超出预算7.产品是在产成本出预算的方下设计。步骤记录和析当的（“IS）流。确定了织战略，也到了组架构中存在“断点，印通公司而将产开发流认定为关键程并委一个跨职能队绘制开发和推广“）流程图同时标明了中存在“断点”。步骤改进流（“SHOULD”）设定衡节点和绩效标。图为印通公工作团为产品开发程绘制“SHOULD流程图一部分完成此之后，该团又开发与之配套的效指标由这些指标到如下系列目：-新产可以实现目销售量销售金额。-新产要在九个月推向市（包括从产概念到地运营培训及第一产品的产）。-新产的单件成本持在原预算之内。-产品发和推广成保持在定预算之内这些绩指标和目标在流程的一些关键点上分成若干个指和目标步骤5:设计织架构。随着产开发“SHOULD”程的一列步骤逐一现在流图中，该团成员开始各项任务流程各点）分派到个职能门中去。他们定把原的产品开部拆分为产设计（责产品概念工作的门）和产品程（负复印机内、外部配）两个门。新的产设计职与营销和销职能相合，形了综合性的地运营位。实地运部门的新组架构，助于印通公更迅速做出产品开决策，加快了策实施的速。产品造过程中产工程部建立使得印公司能以更低成本进行复机产品配置和生产在组织构图完成之，还要试它对公司其它流的影响，以定这个的组织构不会在优产品开流程的同时，造成其关键流的次优化（如

果我们职能部门之的孤立喻成“筒仓，那么个流程的孤或许可用“隧”来形容。图3印通复机公司品开发“SHOULD”流程图（部分）

图3印通复机公司品开发“SHOULD”流程图（部分）续图4为印通复机公司的（SHOULD）组架构

图5为印通复机公司“SHOULD＂能关系图。步骤6:设计责职能型。为了确新的职能部职责划明确，印通司委派团队绘制了张产品发角色职能矩阵图图6即为此图一部分该矩阵图呈了各职部门在流程中职责，这些责（输项）和目标而构成每个部门的能模型

步骤7:为关岗位模。各部门工作团队以能模型基础，为产开发流中的每个岗（例如售代表市场调研分师、设工程师等）建岗位型。这些模规定了个岗位当产生哪些出项（些岗位的输项最终成了各职能门的输项）；规定了各个出项上当达到的目。步骤为关键位配员工绩系统明确设针对关键岗的反馈制、奖惩机和培训制细则。步骤９建立管理流。新的组架构一旦在织层面流程层面和位员工层面上以确立印通公司高层理者便创建一系列管理流程，确保各工作目标的续性，在所有个层面上参这些目对绩效进行踪。此，为了实现品开发程的优还进行了合的资源置，最终，程中的个交接棒与工绩效统的所组成部分都到了有的管理。以这些职构成了管理进行绩评估的心内容。结论设计组架构不仅仅对组织构图上的各小方框名、排序和充内容尽管从政角度看，次清楚报告关系必可少；而，企业的旨是为户提供品和服务，就要求组织架构主着眼于作性质和工流。为，

我们首得确定需要成的工是什么（参步骤1；接下，我们需要解工作通是通过何种式得以成的（参见骤2），再计出应有的作方式（见步骤4）。这时，只有这，我们才能建实用组织架构图依笔者之，功能（流）永远第一位的，式（架）则需退居席。我们对织架构的定包括组、流程和岗／员工三个层面。中，组层面的务是制定战，确立户－供应商系；在程层面上要工作流行记录改进；在岗／员工面上则需要定岗位责，设置支性的员绩效系。此外，这架构中包含两个贯上述所三个层面的要维度即绩效估管理流程只有具了适当的管流程，们才能对组架构进持续的进。并不是以业务流程中心设出的组织架就是十十美的。管者仍然须在反时间和成本间做出舍，这仅仅许多