供应链管理第2章

第二章

供应链管理基础理论内容传统企业运作模式及其管理思想存在的问题1供应链管理要素及结构体系框架2供应链结构分类3集成化的供应链管理4供应链管理的运营机制52.1传统企业运作模式及其管理思想存在的问题企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响供、产、销系统没有形成“链”部门主义障碍信息共享性差库存管理系统满足不了供应链管理的要求……2.1传统企业运作模式及其管理思想存在的问题

根据《普华永道2013全球供应链调查》，就今年面对哪些重大问题，中国的供应链高管与全球的供应链高管也存在不同看法。调查指出，在排名前七位的供应链问题中，全球的供应链管理人员认为，交付绩效最大化和成本最小化应是重中之重。他们的中国同行则认为，产量的灵活性及响应能力和交付绩效的最大化才是最重要的。

因此，围绕产量灵活性和响应能力的调查显示，中国的供应链管理人员往往把重点放在端对端的供应链规划和可视性，以及如何预订合作伙伴的产能。相比之下，全球供应链的从业者更注重灵活的内部产能和换班模式，以及支付结构。2.2供应链管理要素及结构体系框架供应链管理涉及领域2.2供应链管理要素及结构体系框架供应链管理涉及领域回流供应物流管理订单交付需求管理计划2.2供应链管理要素及结构体系框架供应链管理涉及领域集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业订单交付需求管理回流基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持供应链全程物流管理战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和需求计划管理供应链的设计与布局优化供应链管理涉及的其他内容企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理基于供应链的用户服务和物流……供应链管理流程结构供应链的网链结构供应链业务流程供应链管理元素三个基本组成部分供应链管理流程结构供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户三个基本组成部分：供应链的网链结构供应链业务流程供应链管理元素供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素供应链计划涉及从原材料供应、产品制造、订单交付、配送发运直到最终顾客的全过程的计划管理。

定义供应链——供应链运作的目标和组成规划供应链——确定供应链的容量和市场需求

制定主生产计划——需求的预测和管理、整体库存水平的降低等供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素——设施选址首钢为什么搬家一、矛盾的焦点是环保首钢距北京市中心天安门只有17公里，地处城市西部上风向的首钢涉钢系统，在北京石景山地区集中了焦化、烧结、炼铁、炼钢和轧钢等高耗能、耗水及高排放的生产工序。首钢产能与产业规模的不断扩大，对北京市区空气环境质量产生了巨大的负面影响，使得首钢的发展与首都环境、以及产业结构的矛盾日益突出。首钢的搬家事件让王岐山市长以及陆昊副市长颇费一番心思，搬家涉及到搬迁费用、城市税收以及10多万人员的安置等等。供应链管理系统的关键要素——设施选址首钢为什么搬家二、曾经的选择方案北京市政府工业局局长曾提出问题：“如果首钢不搬家，而是把搬家的资金投入在环保设备上是否可以改善？”当北京成功申办2008年奥运会后，首钢为尽快减轻北京的环境压力，在钢铁市场“热火朝天”的时候，承受着销售收入减少80亿元，4.5万职工成为富余人员的压力，作出2003年底压缩北京地区钢产能200万吨的决定。之后，首钢熄高炉、灭焦炉、停特钢电炉，为了头顶首都的蓝天不惜自身的利益于损失，采取了一个接一个重大步骤。尽管首钢不断努力寻求与首都的“双赢”局面，然而来自国家有关部门和到首钢进行实地考察的许多专家依然认为，首钢的环保工作虽然已经取得了较高水平，但与北京极低的大气环境容量相比，仍然存在无法彻底解决的矛盾。供应链管理系统的关键要素——设施选址首钢为什么搬家三、首钢搬迁的最后决策2005年2月18日，国家发改委经报请国务院领导批准，正式作出批复，原则同意首钢实施压产、搬迁、结构调整和环境治理的方案，并同意在河北省唐山地区曹妃甸建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业作为首钢搬迁的载体。供应链管理系统的关键要素——设施选址首钢为什么搬家四、首钢搬迁引申出的教训它的环境投资欠账太多，现在所有的环保投资都只能属于“补课”性质。首钢1995年更换领导后到现在，累计投入15多亿元人民币用于治理环境污染，仅2002年环保投入就达2.41亿，几乎相当首钢一年利润的50％。但是，相比投资110亿元的“造芯”计划，环保投资还是少而又少。最后，“新型”产业并未能使首钢转型（北京的芯片产业也最终没有撑起来），还不得不使钢铁主体产业彻底搬家。供应链管理系统的关键要素——风险防范◎一场大火引发危机

2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。

诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。

供应链管理系统的关键要素——风险防范面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：

一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；

二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；

三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；

四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理对所有相关企业采用集成的管理思想和方法强调在企业间建立合作伙伴关系建立供应链管理的协调与激励机制2.3供应链结构分类供应链的类型“推—拉”结合的供应链供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和失衡的供应链效率型供应链和响应型供应链敏捷性供应链平衡的供应链和失衡的供应链效率型供应链和响应型供应链主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链敏捷性供应链一种综合能力最强的供应链系统能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化低

(功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链推—拉结合供应链推—拉供应链分界线推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链）注：“推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。推—拉结合供应链推—拉结合供应链DELL没有采用完全的拉动战略来满足市场较高的不确定性，因为考虑到成本。DELL的组装是典型的拉动战略，完全根据最终顾客的订单进行，而零部件则是由供应商按中长期预测进行生产并制定供应决策，采用的推动战略。拉—推结合供应链拉—推结合供应链

一般家具的生产原材料差不多，但家具的外形、尺寸有很大不同，因此需求不确定性很高；另外，家具生产完成后的尺寸很大，运输成本会很高，需要对生产、分销策略进行区分。因此，在生产方面采用拉动式战略，按照顾客的需求生产。而后，运输时考虑到规模效应，采用推动式销售，根据固定的时间表运输。2.4集成化的供应链管理集成化供应链管理的实现实施供应链管理要解决的若干问题供应链企业间合作关系不紧密供应链成本过高供应链库存水平居高不下供应链信息共享性差订单交付不及时企业与企业间的协同性差……解决上述问题的方法匹配内部结构和供应链结构由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式建立企业之间的优势互补、合作关系建立分布的、透明的信息集成系统去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营建立风险分担和利益共享的合作机制集成化供应链管理在原有企业SC基础上分析总结企业现状（内部阻力和有利之处），分析和评价外部市场特征和不确定性。特征：企业的核心注重于产品质量（如何降低成本）控制系统和业务过程相互独立，导致多级库存组织部门界限分明，单独操作集中于处理企业内部的物流，围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构。特征：将分销和运输等职能集成到物流管理，制造和采购集成到生产职能强调降低供应链成本积极于满足用户需求职能部门结构严谨，均有缓冲库存具有较完善的内部协定主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标MRP实现企业内部SC与外部SC中供应商和用户管理部分的集成。

SCP和ERP——〉实施集成化计划和控制SCP（集成计划和决策业务）—需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划ERP（集成执行职能）—订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购本阶段核心==效率问题

在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品DRP、MRPⅡ、JIT将企业内部SC与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网链。

管理焦点——面向供应商和用户（增加了与供应商和用户的联系）本阶段的企业的生产系统必须具备更高的柔性动态用户约束点策略：根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略延迟技术：企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装。VMI、CPFR集成化管理的效益总供应链管理成本降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业增值生产率提高超过10%绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40~65天的优势2.5供应链管理的运营机制供应链成长理论与供应链管理供应链企业间的委托-代理关系供应链企业的风险防范机制供应链成长理论与供应链管理合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用决策机制

处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式激励机制

建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展供应链企业间的委托-代理关系委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题供应链企业间的委托-代理关系委托代理问题的模型分类内容时间隐藏行动(hiddenactions)隐藏信息(hiddeninformation)事前(exante)逆向选择模型信号传递模型信息甄别模型事后(expost)隐藏行动的道德风险模型隐藏信息的道德风险模型供应链企业间的委托-代理关系供应链企业间存在着委托-代理问题供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益供应链企业间的委托-代理关系供应链企业间委托代理问题的特征供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性供应链企业间的委托代理是多任务委托代理供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存供应链企业间的委托-代理关系供应链委托代理机制的研究供应链企业间的逆向选择和道德风险问题不确定性和供应链企业的风险承担市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲通过合同设计，为企业需求提供柔性供应链企业间的委托-代理关系供应链委托代理机制的研究采购商对供应商的激励机制供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担采购商从整体利益出发，对供应商进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资优惠激励供应链企业风险防范机制风险防范与激励机制理论模型对委托代理双方供应链运行状况—绩效评价良好？合作开始风险分析风险处理是否信息反馈潜在风险合同激励风险？是风险预警否风险分担合作约束与监督合作执行与控制对代理人合作终止信息激励经济激励——非经济激励供应链风险的分类、来源及其特征供应链风险的分类经济风险

供应商制造商零售商分销商道德风险、信息扭曲、个体理性政治风险供给需求法律风险技术风险外部环境信息流物流供应链管理中的不确定性当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素不确定性因素的存在是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源供应链企业对于风险的态度风险偏好风险厌恶风险中性风险厌恶风险爱好风险中性一般企业目标的数量效用高低小大风险预测业务跟踪正常？是继续执行否预警采取措施信息反馈业务供应链风险防范的一般过程供应链风险防范的具体措施建立战略合作伙伴关系加强信息交流与共享加强对供应链企业的激励柔性化设计风险的日常管理建立应急处理机制本章小结供应链管理系统的关键要素和供应链的类型重点介绍集成化的供应链供应链的运营机制理解委托-代理关系、风险防范机制中国物流的发展环境

生态学家研究发现，当森林狼越来越少，大森林里的羚羊和麋鹿等草食动物，因为丧失天敌的追击，而变得怠惰，种群体质也不断下降。当人们把狼等肉食猛兽重新引入，羚羊等食草动物又恢复活力。这就是“生与忧患，死于安乐”。

长期生活在计划经济高墙内的中国企业，曾经就是一群群没有天敌的山羊、羚羊、绵羊、黄羊、……30多年前，我们开始在沿海经济特区等引进外资猛兽，但我们和发达国家都彼此还有一层