第七章战略规划

第七章

战略规划内容1、战略规划基本过程2、企业任务陈述3、建立共同愿景4、战略实施计划与目标体系5、财务预算6、时间与资源配置计划7、发现推动规划方法1.战略规划(StrategicPlanning)基本过程企业追求什么：想成为什么样的组织，经营范围的界定,愿景vision企业为了什么而追求：经营目的goal,使命mission,所关注的利益应该如何追求：价值观、行为准则或经营理念战略方案选择共同愿景、目标与步骤(目标体系)策略(措施、手段)、所需资源与可能的结果(财务预算)现状如何SWOT战略实施计划企业任务陈述战略实施计划的构成万科2008年报关于未来发展的展望基本判断2008年底以来，政府从提振整体经济的角度出发，推出了一系列旨在降低居民购房负担、鼓励住房消费的政策，众多开发企业也顺应市场趋势，以更加理性的心态应对调整，积极促进销售。从数据上看，四季度东部地区商品住宅成交同比调整的幅度较前有所趋缓，在最早展开调整的深圳地区，近期住房市场成交量出现了明显的回升。考虑到宏观经济形势和住宅市场的诸多不确定性，这一态势能否持续还需要进一步的观察。对企业而言，只有回归最基本的商业逻辑，回归市场和客户的原点，才是应对市场波动的最有效的手段。2009年度计划2009年公司将在确保经营安全的同时，力争促进业绩增长；另一方面，公司将重新审视在牛市氛围下暴露的不足，尽最大努力提高专业能力，提升组织效能，推进技术创新，为长远发展奠定基础。2009年公司发展策略的重点方向之一，是提升万科产品的市场竞争力。而产品的市场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质量、成本管理等各项核心业务能力。战略实施计划案例:万科(1)客户定位:公司将利用已有的客户满意度调查、客户市场调研、物业管理、网上投诉等系统和工具，对现有的产品分类、客户细分进行调整和充实。客户研究的重点不仅仅局限于了解客户目前的需求，还包括充分挖掘客户未来和潜在的需求，以确保公司的客户研究能力始终处于领先水平，确保公司的客户定位具有高度的创新能力和前瞻性。(2)产品设计:产品设计是公司的传统优势，2009年公司将在设计创新、标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面，继续保持和发扬这一优势。(3)市场营销:随着社会和生活方式进一步的多元化，传播手段和载体也必然呈现多元化趋势。公司认为，高投入的传统方式已经不适应新的要求，市场营销方式需要转型。2009年公司将对目标客户的生活方式、工作状态、家庭结构、交际圈层甚至是消费习惯进行全方位的研究，以期找到精准的营销渠道，在提高效率的同时，降低营销费用。(4)质量管理:工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化，2009年公司要求工程系统的关注重点进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、实体质量转移。公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管理团队构成进行优化。(5)成本管理:2008年各主要市场的住房价格普遍下调，而2009年结算资源中相当部分来自2008年的销售。预计2009年住宅行业毛利率将可能出现较为明显的下滑。低毛利率背景下，成本管理更显重要。2009年公司将深入开展成本优化。首先是不断检视开发中的各个流程，通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力。因各地项目所采用的部件和工艺标准种类繁多，为便于管理和进行成本评估，公司将通过标准化手段予以规范，在此基础上确定最具经济性的部件选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。在装修房方面，针对此前部分项目存在的装修标准与项目售价不匹配的问题，公司将通过制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性。鉴于从成本投入到最终结算存在较长的时间跨度，上述努力的成果，要在未来两到三年才能逐步体现出来。2009年公司将加强对期间费用的控制，提升经营效益水平。目前，在管理费用方面，已经采取提升工作效率、简化管理动作，实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施；在营销管理上，已经开展加强市场和客户研究、优化广告投放与销售渠道等行动，以进一步降低销售费用。公司计划在2009年将管理费用、销售费用占营业收入的比例较2008年降低20%。在融资管理上，将通过提高资金使用效率、选择融资方式等，降低融资费用。在项目获取上，公司总体上仍将保持谨慎，同时，公司也会灵活把握行业整合带来的机会，通过并购、合作等多种方式获取真正质优价廉的土地，为未来的业绩发展储备必备的资源。公司将进一步完善投资管理体系，整合投资分析工具和方法，兼顾效益和风险，切实提高投资质量。(6)项目开发:在项目开发方面，公司仍然会坚持开发节奏和销售节奏相匹配，产品类型与市场需求相匹配的原则。在存货上坚持“量出为入”，加强对项目新开工、新开盘的管理，确保产品的适销对路。公司2009年新开工面积计划约403万平方米，比2008年实际完成数下调约23%。竣工面积计划为619万平方米，比2008年竣工量增加约17%。考虑到09年市场的不确定性较大，公司现有的可售资源仍然比较充足，在项目开发上坚持谨慎的策略有助于提高公司在行业调整中的安全性和灵活性。公司的开发节奏也会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售呈现出好转，公司随时可以增加新的开工面积。作为未来万科竞争优势的重要组成部分，2009年万科将继续积极推动工业化。公司将在标准化产品基础上，选择适宜的项目，积极推动工业化与节能环保的研发和应用。(7)组织结构:公司将进一步打造并完善与现阶段发展规模相适应的管理体系，提高管理效益。公司将推进“简政强兵”计划，减少管理层级，优化管理人员，强化绩效导向。此外公司依托原深圳区域所属万创建筑设计顾问有限公司，在总部设立万创设计管理中心，以强化总部的专业管理能力。(8)资本融资:2009年，行业资金整体紧张的局面不会改变，市场调整在带来挑战的同时，也为企业以相对较优的价格获取未来发展所需的资源创造了有利的条件。为此，公司将进一步拓展融资渠道，并在条件许可的情况下考虑进行一次股权融资。但正如公司此前所表示过的，在此问题上公司将高度谨慎，充分考虑资本市场和投资者的承受力。2、企业任务陈述基本的社会经济目标价值观与利益关注业务范围长期目标短期目标与指标任务陈述案例中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。企业价值观：正德厚生臻于至善;企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁;中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者.中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，中国移动肩负着“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的使命，企业责任秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新的进取心态，精益求精，追求企业、社会与环境的和谐发展。中国电信企业使命：让客户尽情享受信息新生活战略目标：做世界级综合信息服务提供商核心价值观：全面创新求真务实以人为本共创价值经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长服务理念：用户至上用心服务;企业行为准则：恪守承诺，为客户提供卓越服务;诚信合作，在共创中寻求共赢;稳健经营，持续提升企业价值;精确管理，科学配置资源;关爱员工，让每块金子发光;回报社会，做有责任心的企业公民员工行为准则：持续学习，高效工作;爱岗敬业，遵章守纪;尊重他人，坦诚沟通;服从大局，忠于企业企业形象口号：世界触手可及中国联通：“让一切自由连通”体现了中国联通可以满足人们渴望与外界自由沟通的愿望，帮助人们随时随地，以多种方式进行联络和获取信息的功能需求。

“让一切自由连通”体现了中国联通将致力于通过现代通信与信息服务，满足人们“随心如意，心想事成，事事顺利”和渴望“社交与归属，受人尊重”的情感需要，通过满足人们更高层面的精神需求，体现公司的品牌价值。

“一切”体现了“广泛”，“自由”体现了“顺畅”，“连通”体现了“和谐”。“让一切自由连通”充分体现了中国联通将以现代化的通信与信息服务报效社会，团结社会各方力量，按照“开放、合作、共赢”的原则，致力于人类和谐的社会责任感和追求。3.建立共同愿景现状共同愿景(未来)目标1目标2目标3··········战略战略战略愿景：希望在若干年内成为什么样的公司,目标和目的达到时的状态毛毛虫指着远处的蝴蝶说：“那就是我的愿景”。1920年代，福特：“使每个家庭都拥有一辆汽车”1980年代，苹果：“使每个家庭都拥有一台电脑”1990年代，微软：“使每个家庭、每台电脑都安装微软软件”

如AT&T：“我们致力于将人们联系在一起，使他们更容易相互交流和获得信息，满足人们在任何时间和任何地点的需求（电报电话到通讯再到信息行业）目的：定性的意图目标：具体的定量的预期结果，是达到愿景的里程碑彼得·圣吉《第五项修炼》提出学习型组织的五项修炼——自我超越改善心智模式建立共同原景团体学习系统思考共同愿景：组织中人们所共同持有的和真心追求的愿望的景象，是目标达成的状态。建立共同愿景的目的：使团队成员真心地奉献、真正投入和负起职责、创造性地进行工作，而不是只执行命令和完成任务建立共同愿景的原则必须做到：可信（Credible），即建立在成员共同价值观、期望和利益之上；有吸引力（Attractive），是一种有意义的、值得追求的和富有挑战性的未来事业；现实性（Realistic），即要对愿景进行具体、明确和生动的刻画。建立共同愿景的要领(过程)告知想要什么推销测试他人的反应沟通与磋商使个人愿景融入组织愿景,让人真心向往共同创造塑造整体图像审查共同愿景组织中人们对共同愿景的支持程度及其所反应的组织状态（水平长度指对共同愿景所持态度的比率）克服共同愿景的阻力人们的看法分歧——宽容、聆听、沟通愿景与现实的差距使人们产生气馁——使愿景可信、有吸引力和可实现专注于愿景的时间不足——花在处理目前问题和危机的时间过多，应分工负责人们的一体化关系受到破坏而出现不同的愿景——重建互信4、战略实施计划与目标体系总目标、分部目标和年度目标业务单元项目实际（××年）预计（××年）呼吸道心血管胃肠合计呼吸道心血管胃肠合计销售量单价总销售额成本费用息税前利润某制药公司新药品开发计划职能部门目标与计划研发实验组织实施计划研究实验项目计划设备购置计划激励措施中试和推广应用计划人力资源研发和技术人员配置计划新增员工招聘、培训计划工资福利和奖励制度改革措施等营销市场调研计划市场分析和定位方案新产品促销计划和推销方案渠道安排人员安排制造生产工艺流程设计设备投资和改造计划质量控制战略方案实施计划的作用

资源配置和活动开展的基础；明确各部门和各环节的工作重点和职责；业绩衡量的尺度；战略检查和控制的工具。

财务预算的总体结构5、财务预算财务预算实例

研发费用投入从250万（占销售额5%）增加到1000万（9.1%）。其中：800万内部解决，200万银行贷款，新增实验设备400万，研发人员奖励100万，新药实验、中试和推广应用费500万。1000万研发费按预计各业务单元新药利润占新药总利润比率分配。另外新增固定资产投资（生产设备和工艺购置与改造）2000万，其中：呼吸道类药分部600万心血管药分部1000万胃肠药分部400万新增流动资产1500万，其中：呼吸道药分部200万心血管药分部1200万，胃肠药分部100万。财务预算关系销售预算成本费用预算预计现金流量表资本与筹资预算预计损益表预计资产负债表预计财务比率分析表附表：2009年中央企业财务预算报表预算资金分配方法预算资金分配可变性低(稳定)高(不稳定)资金分配决策权集中度集中(高)(1)公式化:由总部制定分配标准,然后按标准分配(2)指定优先级:总部按各分部在战略执行中的重要性排序分散(低)(3)讨价还价:各分部集中讨论分配标准,总部协调并修订标准(4)绩效竞争:按分部的业绩表现分配增量预算：基于上一时期的预算，在原来预算基础上按一定的比例增加预算资金。零基预算：不管原来的预算多少，从战略的需要重新进行重要性排序，各部门和各环节的预算资金有增有减。上述预算分配方式:指定优先级属于零基预算；公式化和讨价还价属于增量预算；绩效竞争介于增量预算和零基预算之间。

6、时间与资源配置计划提出新产品原型产品设计14原型产品机器配5制造原型产品8原型产品市场调研10原型产品修改6配置投产机器10外包装设计5培训工人2制定生产计划4样品制造设备调试2规模生产专业包装制造商制造14产品推广计划5样品展示策划3聘请和培训展示人员9接到第一批定单5送货招标18运输2制作广告6做广告10制作宣传品10制作手册产品15投放市场数字是需要的时间如天数网络规划图时间与资源配置计划:甘特图ABCDEFGHIJK活动小组第X月或日355213设每项活动需派一个小组去完成虚线框表示相关活动允许的宽限期ABCDEFGHIJK活动小组第X月或日321资源与时间配置计划:资源平整7、发现推动规划方法传统规划的缺陷实例1：迪斯尼（WaltDisney）公司的欧洲主题公园项目（法国）发现推动规划——新的规划方法实例2：日本卡奥（Kao）公司1988年进入软盘市场的财务规划（1988—1993年）

实例：迪斯尼公司的欧洲主题公园项目(法国)

基于过去的经验和知识提出事业假设，而不经过检验，结果往往导致新业务最终失败，即使是过去相当成功的公司，特别是当这些公司进入不熟悉的新领域时，如进入新市场，开发新技术和产品，建立新的战略联盟等不确定性和风险巨大的业务领域。基于过去经营美国和东京迪斯尼乐园的经验，没有对其假设进行检验，结果从1992年开业到1994年累计亏损40亿美元项目假设实际情况门票价格预计每张价格可达40美元以上价格高于欧洲其他景观，加上欧洲经济衰退，导致入园人数大大低于目标人数，1993年大幅降价，损害其口碑旅馆住宿预计游客平均将在公园5家旅馆住宿4天实际只有2天，因为只有15条游览线，一天可游完，而假设基于“迪斯尼世界”45条的游览线。餐饮预计欧洲游客也会象美国和日本游客那样边玩边吃，不在固定时间用餐实际上在固定时间用餐，结果全天候开放的餐厅在高峰时间爆满，其他时间闲置，引起游客极大不满购物预计游客会购买纪念品实际远低于预期传统规划错误的原因（1）没有可靠的数据证实假设，将假设当事实（2）有检验假设的数据，但没有弄清真正的含义，即没有进行检验（3）有经检验的数据，但对自己的能力及竞争优势估计过高（4）有正确的数据，但没有考虑环境是在不断变化的发现推动规划——新的方法

对于进入新的业务领域，由于充满着不确定性和风险，需摆脱过去的经验和做法，采用新的、不同于传统的预计方法：初步的信息→假设→检验和发现新数据→调整→形成新知识（不断的学习过程）

规划的流程第一步根据初步数据（假设），快速预计新业务能否满足所需的回报,形成初步的逆向预计损益表第二步展示开展新业务所需的所有活动（假设），形成预计经营活动说明书第三步检验上述假设第四步修正逆向损益表第五步形成详细的财务规划与预算方案实例：日本Kao公司1988年进入软盘市场背景：原来核心业务是洗涤用品和化妆品及向磁性材料业提供表面活性剂。由于拥有生产软盘所需的核心技术——表面活性剂技术，并自信能比现有软盘生产商更低的成本和更高的质量（可靠性）生产软盘。1988年决定进入软盘生产（前向一体化战略），主要供应计算机行业的原设备制造商（OEM）等软盘购买大户，如IBM、微软等。第一步初步逆向预计损益表

目标和预计（1993年）主要依据（货币单位：日元）新业务应使公司总利润提高10%，即新业务期望利润40亿元原利润400亿×10%=40亿销售利润率10%（假设1）公司当时销售利润率为7.5%，考虑到新业务的竞争力和风险，提高到10%销售额400亿元（假设2）按10%销售利润率和40亿利润计（40/10%=400亿元）目标价格160元/张（假设3）预测价格180元，但为保持价格有竞争力给以折扣销量2.5亿张期望销售额400亿元/目标价格160=2.5亿张公司需占有全球OEM市场份额25%（2.5亿张/10亿张）（假设4）1986年末软盘需求量：美国5亿张，欧洲1亿张，日本0.5亿张，到1993年预计达30亿张，其中OEM需求1/3即10亿张平均成本（上限）144元/张目标价格160元/张×（1－10%利润率）=144第二步形成预计经营活动说明书(1)销售

所需软盘销量：2.5亿张平均订单规模：1万张（假设5）所需订单：2.5亿张/1万张=2.5万份每笔销售进行的拜访次数：4次（假设6）每年必需的销售拜访：2.5万份×4次=10万次每个销售人员每天拜访次数：2次（假设7）每天所需销售人员数：10万次÷2次÷250天（一年）=200人（假设8）每个销售人员年工资：1000万日元（假设9）销售人员年工资成本总额：1000万日元×200人=20亿日元

(2)生产

所需生产线：2.5亿张/每条生产线1250万张=20条生产人员配备:每条生产线30人×20条=600人(三班轮流)（假设10）每个工人工资:500万日元（假设11）年生产工人工资:600人×500万元=30亿元每张盘原料成本:20日元/张（假设12）年原料总成本:20×2.5亿张=50亿日元每10张盘包装费:40日元（假设13）年包装费:40×(2.5亿张÷10)=10亿日元

(3)运输

每份订单（1万张）所需集装箱：1个（假设14每个集装箱的运输成本：10万日元（假设15）年运输成本：2.5万份订单×10万日元=25亿日元运输人员:2.5万份订单÷5份订单/人·天×250=20人运输人员年工资:500万元×20人=1亿日元(计入间接费用)(4)设备与折旧固定资产投资与销售额之比：1：1，需投资400亿日元（假设16）设备寿命：3年（假设17）每年折旧：400亿/3年=133亿日元设备安装,调试和维护人员:22人设备人员工资:22人×700万元=1.54亿日元(计入间接费用)第三步检验假设第四步修正逆向损益表(亿日元)原预计修正(1)销售利润率%=(12)－(13)÷(12)(2)利润=(1)×(3)(3)销售收入=预计销量2.5亿张×(12)(4)允许的成本=(3)－(2)10%404003608.75%35400365(5)销售人员工资(6)生产人员工资(7)原料成本(8)包装费(9)运输费(10)折旧(11)允许的管理成本和间接费用203050102513392203055102513392单位产品数值(日元/张)(12)销售价格(13)成本费用(14)其中:原料成本16014420160146

22第五步形成详细的财务预算方案财务预算方案分年度计划与预算分部门计划与预算预算资金分配方案销售与运输部门第1年