项目时间管理

热烈欢迎

参加项目管理培训学员中兴通讯学院项目管理课程团队项目管理九大知识领域整体管理范围管理成本管理时间管理质量管理沟通管理人力资源管理风险管理采购管理第六章项目时间管理课程目标了解项目时间管理领域的基本术语了解和掌握时间管理的6个过程What?项目管理的理念ToGetTheJobDoneOnTimeandOnBudget在预算内按时完成工作时间管理的术语关键路径（Criticalpath）关键活动（Criticalactivity）关键路径法（CPM/CriticalPathMethod）图形评审技术（GERT）计划评审技术（PERT）赶工（Crashing）快速跟进（FastTracking）超前（Lead）滞后（Lag）关键链法（CriticalChainMethod）项目时间管理6过程活动定义过程输入工具与技术输出1.分解2.样板3.专家判断4.滚动式规划5.规划活动组1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.项目管理计划5.事业环境因素6.组织过程资产活动定义识别处于WBS最底层的工作包（Workpackage）的可交付成果又称为：工作组合、工作细目工作包能被分解为更小的组成部分——进度活动又称为计划活动进度活动是估算、进度制定、执行和监控项目的基础活动定义就是对进度活动的定义与计划，以实现项目目标活动定义——工具与技术分解Decomposition：把项目工作包进一步分解为更小的、更易于管理的部分——进度活动活动定义的分解：最终产品（output）是进度活动，而非可交付成果制作工作分解结构的分解：最终产出的是WBS、WBS词典活动清单（activitylist）、WBS、WBS词典可按先后顺序也可同时制定；WBS与WBS词典是最终活动清单制定的基础活动定义——工具与技术（续）样板：标准的活动清单或以往项目活动清单的一部分样板中的活动属性信息常包括：资源技能及所需时间识别的风险预期的可交付成果样板常用于识别典型的进度里程碑活动定义——工具与技术（续）滚动波式计划rollingwaveplanningWBS&WBS词典反映了项目范围的演进（evolution）（达到工作包层面）滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划远期要完成的工作在WBS较高层计划故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平活动定义——工具与技术（续）专家判断有经验的项目团队或专家，擅长：制定详细范围说明书WBS项目进度活动定义——工具与技术（续）计划组件planningcomponents当项目范围定义不够充分，不能将WBS某分支向下分解到工作包时，可将该分支最后分解到的组件用来制定该组件的高层（high-level）项目进度表项目管理团队选择并利用这些计划组件来计划处于WBS较高层面的未来工作的进度用于计划组件的进度活动可能是概述性活动（summaryactivities），不足以支持对项目的详细估算、进度制定、执行及监控两个计划组件控制帐户controlaccount计划包planningpackage（规划组合）活动定义——工具与技术（续）控制帐户controlaccount管理控制点可选择在WBS的工作包层次以上的管理点(managementpoint)上（所选择层次上的具体组件）当相关工作包尚未计划完毕时，这些控制点可用作计划的基础在控制帐户内完成的工作与努力，记录于控制帐户计划中(controlaccountplan)计划包（规划组件/计划组件planningpackage）定义：控制帐户以下，工作包以上的WBS组件用途：对无详细进度活动的已知工作内容进行计划活动定义——输出活动属性：列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性活动标识符活动编码前导活动后续活动逻辑关系提前与滞后资源要求强加的日期约束和假设活动排序过程输入工具与技术输出1.前导图PDM2.箭线图ADM3.进度网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量1.活动清单（更新）2.活动属性（更新）3.项目进度网络图4.请求的变更1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请求箭线图法（ADM）箭线图法（ADM：Arrowdiagrammingmethod）这是一种利用箭线代表活动（不代表逻辑关系），并在节点处将活动联接起来，编制项目网络图的方法ADM只使用完成-开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummyactivities（工作时间为0，无工作内容）箭线图（ADM或者AOA）示例前导图法（PDM）前导图/优先顺序图法（PDM：precedencediagrammingmethod）这是一种利用方框（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系，将节点联系起来的编制项目网络图的方法多数项目管理软件采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系前导图（PDM或者AON）示例前导图法的四种依赖关系PDM包括四种顺序关系：完成－开始（FS）完成－完成（FF）开始－开始（SS）开始－完成（SF）PDM中最常用“完成－开始”关系。A作业B作业顺序关系？ABABABAB用前导图法表示的网络图START开始A（18）B（14）C（12）D（11）E（13）F（16）Finish结束图形评审技术图形评审技术（GERT/GraphicalEvaluationandReviewTechnique）属于条件绘图法，是另外一种活动排序的工具，不过不常用。与PDM和ADM的区别：

GERT允许回路或条件分支；而PDM和ADM则不允许

图形评审技术GERT图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动活动依赖关系强制性依赖关系mandatorydependencies：工作性质中固有的依赖关系，往往涉及到一些物理限制，也称为硬逻辑关系前导图中使用的四种逻辑关系例如：在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试可自由处理的依赖关系discretionarydependencies：由项目管理团队确定的那些依赖关系。由于这些依赖关系可能限制进度计划编制中的方案选择，所以要慎重使用（并要形成完整的文档）。也称为软逻辑关系或优选逻辑例如：具体应用领域的“最佳惯例”外部性依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系例如：对建设项目而言，在场地准备工作开始前，可能需要召开环境影响听证会测试与测试设备到货提前与滞后提前量：提前量用于加速下一个活动的开始不是活动历时的一部分在前序活动结束前，一项活动能够开始的时间量例如：技术文件编写小组可以在写完长篇文件初稿整体之前15天着手第二稿滞后量

滞后量是一种固定的推迟不是活动历时的一部分有时也被称作等待时间例如：为了保证混凝土有10天养护期，可以在完成对开始关系中加入10天的滞后时间活动定义与排序示例回顾活动排序应注意什么？前导图法(PDM)、箭线法(ADM)的差异在哪里？前导图法有哪四种作业顺序关系？活动资源估算过程输入工具与技术输出1.专家判断2.其它方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算1.活动资源要求2.活动属性（更新）3.资源分解结构4.资源日历（更新）5.请求的变更1.企业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源可用性6.项目管理计划输入活动属性：为每个进度活动的资源估算提供主要数据项目管理计划：进度管理计划是项目管理计划中用于活动资源估算的组成部分输出活动资源需求：即识别与说明工作包中每个进度活动需要使用的资源类型与数量在汇总这些要求后，可确定每个工作包的资源估算量资源日历：确定资源的具体节假日和资源的可用时间活动历时估算过程输入工具与技术输出1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析1.活动历时估算2.活动属性（更新）1.企业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划风险登记册活动费用估算输入风险登记册riskregister：包含有定性风险分析、定量风险分析和风险应对计划成果的文件。它详细记录了所有已识别风险，包括：风险描述风险类别风险起因发生的概率对目标的影响拟订的应对措施风险责任人当前状态工具与技术专家判断类比估算法也称“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时

经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式类比估算法在以下条件下非常可靠：

a.和以前活动在本质上而不是表面上相似

b.估算者掌握必要的专门技术参数估算法由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等），除以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等），所得结果可用于估算活动历时工具与技术专家判断类比估算法也称“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时

经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式类比估算法在以下条件下非常可靠：

a.和以前活动在本质上而不是表面上相似

b.估算者掌握必要的专门技术参数估算法由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等），除以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等），所得结果可用于估算活动历时三点估算一种概率方法期望值：标准差:通常比单点估算准确三点估算（续）高低短长最可能估计（早期被用于CPM计算中）PERT加权平均=乐观估计+4*最可能估计+悲观估计6()Beta分布悲观估计乐观估计可能的工期发生可能性三点估算—正态分布（续）进度制定过程输入工具与技术输出1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整提前/滞后量10.进度模型1.项目进度表2.进度模型数据3.进度基准4.资源要求（更新）5.活动属性（更新）6.项目日历（更新）7.变更请求8.项目管理计划（更新）

进度管理计划（更新）

1.组织过程资产2.项目范围说明书3.活动清单4.活动属性5.项目进度网络图6.活动资源要求7.资源日历8.活动历时估算9.项目管理计划风险登记册活动费用估算制定进度计划的工具和方法关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT）关键路径法关键路径法（CPM:CriticalPathMethod）是用于预测项目周期的一种网络分析技术。根据指定的作业顺序逻辑关系和历时估算，计算各项作业的最早开始、最早完成、最迟开始和最迟完成日期。CPM的核心是计算时差，即确定哪些作业的进度安排灵活性最小。关键路径法的特点各作业之间的逻辑关系应是不变的。每个作业应有一个确定的最后完成时间。关键路径关键路径(CP)：每一网络路径都有自己的完成时间，等于该路径上各作业持续时间的总和，总和最大的路径称为关键路径，也就是从始点到终点总时差为零的线路。有最长的工期

决定最短的项目时间

有最少的“松动时间”

最有可能引起项目延迟关键作业关键作业：关键路径上的作业，也就是在一个网络中，总时差为零的作业。如果项目进度受到限制：往往是关键路径作业很难或不确定的作业很显著的作业，但忽略了要用很罕见或很专业资源的作业关键路径计算示例-1做饭，只要求两个菜：红烧肉、溜白菜——分析活动间关系，画出网络图，找出关键路径编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30B洗白菜10C切肉5D炒白菜12E做红烧肉20F上桌2关键路径计算示例-2做菜——活动间关系编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做红烧肉20CF上桌2D，E关键路径计算示例-3做菜——网络图,关键路径编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做红烧肉20CF上桌2D，EB10E20D12C5A30F2时差总时差（totalfloat）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。总时差=活动LF-EF或LS-ES是活动的LF与EF之差，是不影响整个工期活动的可机动的时间，一旦某活动占用了一些时差，相关活动总时差就减少。

Float=Slack=pathfloat=TotalFloat零总时差活动是关键活动，总时差小于零说明不能如期完工总时差可以<0吗？可以

自由时差（freefloat）：是在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度自由时差=后续活动ES–当前活动EF-1关键路径法的计算FP（CPMForwardPass：前推法）确定最早开始和最早完成的日期确定项目的“自然完成日期”BP（CPMbackwardpass：倒推法）确定最晚开始或最晚完成的日期。关键路径计算练习关键路径计算练习：答案计划评审技术计划评审技术（PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique）的特点：可以对网络逻辑关系和历时估算进行概率处理。某些或全部作业的持续时间事先不能完全肯定。适用于未知因素较多，从未做过的新项目和复杂的项目。对概率作业的时间估计：根据O/ML/P进行估算O,ML,P12计划评审技术1,3,43,4,52,4,63,5,74,6,82,3,55,7,93,4,62,3,6abcdefghi同样可以计算各项活动的平均时间，时间的标准偏差，以及各路径完成时间的概率。计划评审技术的应用总期望值=103天，方差总和=14.98天，标准差=3.87天可做如下预测：项目在99.13天至106.87天完成的概率是：68.3%

项目在95.26天至110.74天完成的概率是：95.4%

项目在106.87天内完成的概率是：50%+68.3%/2=84.15%PERT与CPM对比PERT强调概率性作业的时间估计（利用O/ML/P计算时间的均值及标准偏差）；CPM强调确定性作业的时间估计。进度压缩在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、加强的日期和其他进度目标而缩短项目进度。历时压缩的技术有：赶工（crashing）：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短历时赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间

赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加快速跟进（Fasttracking）：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期，例如：在设计完成之前就开始编码快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险与并行工程区别concurrentengineering

对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径!资源平衡资源均衡resourceleveling

资源平衡、资源均衡、资源平滑用于已经用关键路径法分析过的进度模型中问题来源关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源资源平衡例资源均衡前资源利用率=88个总资源单位需求量/（7*20）=63%。资源均衡后资源利用率=88个总资源单位需求量/（5*20）=89%。

资源平衡后，资源利用率从63%上升至89%!项目进度至少包括每项进度活动的计划开始日期与计划结束日期一般在项目管理计划制定前完成进度计划的表现形式网络图：PDM

横道图（甘特图）：常用于向管理层介绍情况里程碑图：仅标示出主要的可交付物制定进度计划方法－－网络图进度计划表示法：甘特图进度计划表示法：里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月签定合同

需求说明定稿

设计通过评审

系统测试结束

第一套系统交付

项目完成

计划里程碑实际里程碑当前日期进度基准进度基准——schedulebaseline从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本（specificversion）由项目管理团队认可和批准标明基准开始日期与基准完成日期进度控制过程输入工具与技术输出1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效测量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图1.进度基准(更新)2.进度模型数据（更新）3.绩效衡量4.活动清单（更新）5.活动属性（更新）6.请求的