某地产公司目标成本管理规定

目标成本管理规定目的为了明确项目开发的目标成本，实现成本的全过程有效控制，维护项目运行安全；有效配置成本资源，提升产品价值，实现投资效益，特制定本管理规定。二、原则全过程原则：各阶段对项目建设成本做出合理确定和有效控制。合理确定就是要充分结合市场与项目目标，做到成本水平与资源配置把握正确；有效控制就是时刻掌握成本状况，做到心中有数。全员性原则：项目的建设团队统一思想，按照共同的目标和方式开展项目成本控制，责任合理分配与落实。三、适用范围适用于公司开发项目的全过程。目标成本管理对象就是项目开发成本，从广度和深度看其具体内涵如下：全成本：即包括整个项目成本核算范围，覆盖项目开发全过程产生的相关费用，不仅限于建安工程费。根据公司目前采用的成本科目划分，包含：土地费用，前期费用、建安工程费、室外配套费、开发间接费、营销费、管理费等六大类。分解成本：采用动静态结合的方式，一方面为了动态掌握成本状况、对比目标成本与实际成本，总目标成本要按成本发生的过程来分解，即根据采购、分包的内容划分；另一方面，为了静态分析成本水平，对比本项目的成本与经验数据，要将总成本分解至最末级成本标准科目。同时，为了将目标成本责任落实，还有必要总目标分解到各相关部门及责任人四、主要内容4.1目标成本管理的基础工作建立标准成本核算科目：由财务部和成本管理部结合有关规范、行业习惯和公司经验做法，形成项目开发成本标准科目表，界定清楚各科目内容，作为公司各开发项目成本控制与分析对比的基础；成本管理信息系统软件：为提高工作效率，实现信息共享与知识积累，应采用专业工具软件，明确利用软件完成的基本功能与处理的信息，软件操作和使用人员的分工、培训与授权。成本管理软件的实施应用由成本部组织，相关部门参与，包括采购部、工程（项目)部，财务部。指定项目成本负责人：在每个项目立项时，成本部对每个/期建设项目指定项目成本负责人，负责实施项目的成本管理工作，包括各阶段的成本的测算、分析，全过程动态监控。通过充分的市场调研和成本经验数据分析，对各科目成本数据和各类项目的总成本做出基准值和相应产品标准（包括主要材料设备品牌参数及主要技术经济指标）。建立健全有关部门的各项规章制度，明确成本管理工作职责，保证目标责任的落实；明确影响成本的主要环节的操作流程，如招标、变更、签证等，保证实际成本不会出现大的偏差；建立有效沟通方式，明确沟通节点与内容，保证成本信息的通畅和控制力的发挥。4.2目标成本的确定项目论证阶段.1根据相关部门提供的目标地块信息、产品初步定位、规划设计草案，结合拟开发项目特征及对同类项目成本水平的掌握数据，成本部编制拟建项目成本估算。.2成本估算作为项目经济评价的一个基本数据，汇总到《项目可行性研究报告》中，成为立项决策依据之一。.3如果项目立项，相应成本估算应作为进一步成本测算的参考。项目策划阶段.1取得土地、内部立项后，进入产品策划阶段。相关部门提出产品市场定位、编制项目经营策划报告、概念设计，初步确定本项目建设标准，包括主要的材料设备选用标准，成本部在此基础上编制项目成本测算。.2编制成本测算中要分析项目的经济合理性，主要考察六大类成本指标水平和比例关系，控制承建面积、建筑面积、可售面积比例指标。.3综合项目的定位、设计、工程进度、销售的策划方案以及项目的经济分析，形成项目发展报告，报公司审批。公司审批的项目发展报告中的总成本测算值即为项目成本预控目标。规划及方案设计阶段.1项目方案设计前编制方案设计任务书，其中必须明确对方案的经济性的要求。方案设计的经济性控制重点在于：结构体系与布置、基础形式、有效面积、地下室及土方处理等；.2方案设计过程中，项目成本负责人参与前期策划团队，与设计方面互动沟通，及时测算相关成本，确保设计工程成本在与预控目标范围内更加节约、经济。.3为提升产品的价值，应进行多方案比，事先明确项目优选标准（技术和经济两方面），针对各备选方案，进行技术和经济合理性评审，确定项目的实施方案；若方案不能满足经济性要求则可进行三个方面的调整：设计方案、成本水平和收入水平；.4方案设计完成后，根据设计部提供的详细建筑方案，编制基于方案的成本测算，并报公司高层审批，经审批的成本测算作为本项目正式的目标成本。.5目标成本是以项目建设内容为基础的，目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等要进行深入的沟通和讨论；一旦目标确定之后，尽量减少变化；如果发生较大变化，必须重新测算把握变化造成的影响；.6各阶段成本估算、测算必须体现合理确定的原则，在进行成本和收益测算时，要对风险的有充分估计，但在制定目标成本时，要据有一定的挑战性。一般在没有大的项目定位变动情况下，要求成本估算误差小于30%，策划阶段项目成本测算书误差小于20%，方案阶段测算误差小于10%，施工图阶段测算误差5%..7从估算、测算到正式目标以及目标调整，目标成本的确定过程要有明确的过程记录表，各阶段的成本测算文件均应注明版次日期，并说明与上一版的主要差异与原因分析。.8正式目标成本以及与目标成本相应的项目信息、规划设计指标和成本数据需在完成审批后5个工作日内录入成本管理信息系统；成本估算以及各次测算也应及时录入成本管理信息系统。4.3目标成本的分解扩初及扩初设计阶段.1本阶段成本部与设计部充分沟通，在设计完成主要材料、设备、部品的选型、数量以及主要技术参数确定的前提下，将目标成本按各成本科目表的各专业细分；设计选型中尽量采用标准化的设计做法和常用品牌，既保证设计效果和质量、提高工作效率也更利于把握成本。.2成本部根据项目合约策划（即合同划分及大致顺序，应包含在发展报告中），将总目标成本按分判项目（包括工程分判和材料分判）分解，即将目标成本细分到每一项招标和合同上，包括甲方采购或指定价格的材料设备上，便于跟随项目的进展开展动态控制、并对招标评标起到指导和检验作用。.3设计部按照公司一般的限额标准跟踪和指导设计院完成项目的初步设计和设计概算；成本部需对设计成果进行技术经济分析，检查限额执行情况，分析设计优化的必要性和重点内容。.4如果设计的技术经济指标超过限额较大，需由设计部或设计院提交有关报告、进行价值分析，保证产品价值的体现与成本资源的合理利用，报公司相关决策层审批。若发生重大设计变更，也必须上报公司相关决策层审批。.5若.4中的情形造成成本变化，成本管理部进行相应成本测算。若变化较大导致必须进行目标成本调整，需按4.5条执行。施工图设计阶段.1施工图设计之前，成本管理部与开发部和设计部结合项目特征和公司有关控制标准，共同研究制定设计限额，经公司审批后，落实到施工图设计合同中。设计限额主要包括：钢筋含量指标。砼含量指标。门窗技术经济指标。内、外装饰技术经济指标。土方挖、运量控制经济指标。桩基成本控制经济指标。园林建筑及园林绿化经济指标。售楼准备工程控制目标.2开发部、设计部根据批准的设计限额，对设计院的设计进行方法上的指引与过程跟踪，保证限额的实现。.3施工图设计过程中及完成后，成本管理部负责或组织咨询公司跟进限额指标的计算。测算结果及时反馈给开发部门，进行可能的优化。最终结果报公司及成本管理部，以便履行合同相应条款。.4成本管理部负责或组织咨询公司根据施工图编制工程成本预算，并测算总成本，若总目标成本需要调整，按4.5执行。一般若时间搭界紧密，目标调整可在总包招标后进行，保证最终调整目标更接近实际。.5根据调整后的目标，成本部负责将成本细化，按照成本部的分判计划和成本科目表，将各专业、各合同的目标成本向相关部门进行责任分配。.6各部门的责任成本经各部门认可，并报公司审批后报行政部，落实到各部门和主要负责人的绩效考核中。4.4目标成本的动态监控发包阶段.1设计部应从方案阶段开始材料策划工作，并逐步深入，在施工图完成时，完成材料选定，必要时确定样板，供招标工作参考。.2成本部负责或组织造价咨询公司根据施工图预算工程量、招标范围和要求提供各项招标的工程量清单，并根据材料设备的选用标准以及市场价格编制标底；成本部对造价咨询公司的工作成果进行审核与分析，对其准确性与真实性负责。.3在评标过程中和签约后，成本部必须将投标报价和合同价与目标作及时的对比，分析偏差原因，进行偏差调整，提出控制指导意见。施工阶段.1各责任部门负责建立台帐，统计汇总本部门的成本费用情况。如采购部负责开发报建费用、设计部负责设计费、营销部负责营销费用、成本部负责合同价和合同变更、工程（项目)部负责现场变更签证费用；.2成本部负责动态监控目标成本实现过程，根据各部门的反馈信息，编制项目成本动态变化表，并负责向各部门和管理层报告成本运行情况，包括每月的定期报告和产生重大变化时的不定期报告，对成本变化加强预警。.3各责任部门不仅负责控制自身发生的项目费用，如设计费，更要注意监控相应实施阶段的变动情况，特别是对成本有重大影响的变化，如材料选用标准的提高，发现问题及时预警。.4要加强信息化管理，在条件具备时采用成本管理信息系统实现成本动态监控。各部门将所负责的成本相关信息录入系统，成本管理部审核汇总，形成每月成本动态报表。4.5目标成本的调整首先尽可能避免目标成本的调整。成本管理部负责监控成本动态，如发现项目成本可能超出成本控制目标，应及时分析超目标原因，提出降低成本的措施，确保项目目标成本的实现。应先获得调整目标成本的批准再实施调整内容。当可能发生对项目成本有重大影响的非不可控事件时，相关部门应事前上报公司领导层，按有关授权对项目成本有重大影响的事件进行决策。若未经实现审批即予实施，而后申请成本目标调整的，有权维持原目标不变。因设计变更、营销要求、政府因素、建筑市场价格波动等原因造成目标成本需调整时，成本管理部须收集有关依据，按要求编制调整后的成本测算。同时要分析对比调整后的成本测算与上一版的差异，在测算说明中列出主要变化、对测算表中变化的内容、数量和单价做出标识；必要时需进行某项目内容的价值分析，作为成本测算的支持材料。调整后的目标以及相关的调整（如交楼标准、售价、利润目标等）申请经各级审批，最终报总经理批准。目标调整的审批结果应立即知会相关部门按审批的内容实施。目标调整如获批准，必须及时录入信息系统；若规划指标有所调整，同时录入信息系统中项目概况部分，保证最新版成本目标与规划指标的对应。4.6成本目标的考核各分项工程竣工验收后，成本部编制工程结算。每个分项结算完成后，数据及时录入信息系统。在结算中必须办理相应的索赔与扣款；对每个分项结算中反映出来的设计、施工、合同、管理等方面的问题要提出相关的意见和建议。整个项目所有结算完成后，计算项目总成本，对比目标成本，进行项目的技术经济分析，编制成本工作总结，汇入后评估报告中。成本后评估中还需对比其他项目，客观评价项目整体的成本运营情况，检查