大生意,要靠大思考

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钱总是投向市场所在地，而不管是不是技术驱动的。现在中国逐步成为制造业和服务业的中心，所以大量投资也进来了。而且在中国，技术驱动的工程是相比较较少的，看看中国的研发投入就知道了。这是国家的大环境抉择的。

投资环境变化不小。当年是VC主导，由于那时候钱不多，VC可以强势选择工程。同时工程的成熟度低，风险大。当时的VC主要是海外和港台回来的，不懂国情，本地创业者跟他们打交道对比难。而现在，太多钱流入中国，竞争强烈，反而是好工程和好人才成为强势。VC也有了本地阅历，沟通起来更轻易了。尤其是证明过能告成的人，有口碑的人，是VC最看重的稀缺资源。

团购是一个很Local的业务，偏运营，需要强大的执行力。所以年轻人最好不要去碰。在技术领域展现一个青年天才是可能的，但在商业运营领域展现一个青年天才是很难的。

我专注在新媒体领域，从焦点到12580再到奇艺都是，不做不擅长的。新媒体的特点是一门大生意，不是小生意。我擅长做大生意，不是小生意。

所谓小生意，就是譬如餐厅，你今天进了一条鱼，98买

198卖，但假设养了两天瘦了2两，你就亏了几十块。你得计较每一笔投入，投入产出的对应很强很直接。

所谓大生意，就是投入产出的一一对应性不强。譬如房地产，你不能说今天用了一种什么样的涂料或者每个房间里多开了一道门，就会带来多少收入的增加，投入是不细算的，说不领会。媒体就是这样，你不能说今天多购买了一部电视剧，这部电视剧就能带来多少对应的广告回收，说不出来。媒体的广告是品牌驱动的，不是由电视剧数量或者PV量抉择的，当然，没有PV就没有品牌，但这两个转化是要感性熟悉和把控的。

大生意，是要大斟酌，要靠感觉，不是公式能算出来的。

低层次的看法是，一个市场竞争越强烈，机遇就越少。但高层次的看法是，机遇与年头无关系。其实每个业务领域，真正够层次的竞争者都差不多。譬如98年到2000年的门户，很热，有十多家在做，但真正有竞争力的不到5家，到现在是四大门户。譬如06年到现在的视频，号称200家，有竞争力的也不到5家。刚刚热起来的团购，号称400家，其实有竞争力的十足不到10家。越往以后，会越集中。

白手起家太慢，高起步可以压缩过程，获得更快更大的告成。我们只有彼此相信才会合作。对于我这方面，可以选择健康的投资者，我最厌恶"既投钱又投人的VC'，就是他不仅出钱，还要派几个人来跟你一起干。不少VC投资就像种萝卜，

每天都会拔起来看一看，这样萝卜不但长不大，连活都没法活。我会挑拣告成过、能做大投入的VC，这样的VC的心态不会急迫。

VC看重一个人，其实并非看重这个人本身，而是看重一个人能够快速组建一个强大团队的才能。我搭团队是从上到下的，先有领导，领导再去找普遍员工。

奇艺网1月组建，4月上线时有60个员工，到6月就快速到220个。其中好多都是经理。他们会去探索与自己脾性相投的下属。假设依次倒过来，先员工后领导，就轻易混乱。

找到适合的人比找到适合的工程更重要。

《从优秀到卓越》里讲，卓越的公司都是一群志同道合的好人一起做出来的。由于事情总会变化，人会摸索。

人品第一。要通过交流感受，去圈子里调查。其次，根本素质比阅历更重要。现在奇艺里没有一个VP，最高也就是总监和高级总监。我期望他们能够在实战中成长起来，尤其是以前没著名气、有热心的年轻人通过半年到2年的时间脱颖而出。

从心态上我是更采纳离钱更远的工程。原来的心态更紧迫，现在更客观。

不确定性中，最大的挑战是对市场的预料，对政策的预料。我们用两手来回避这些不确定，调研