品牌营销的模仿与创新

品牌营销的模仿与创新

小米卖疯了？从2012年1月11日12∶50到1月12日23∶00，第三轮供货的50万部小米手机(微博)全部售罄。加上此前经过售前预定和两轮开放购买累积售出的50万台，小米手机4个月的总销量达100万台。这个数字如果确实的话，小米手机将又是中国营销史上的一个奇迹：曾经明确提出要挑战苹果手机的联想乐Phone，上市长达一年也没有达成原定的百万手机销量。尽管这个数字被众多专家、消费者质疑，尽管小米手机今后的发展还有待观察，但无可置疑的是，小米手机在品牌和营销上开了个好头。同时，小米手机也被指模仿苹果的渠道政策：通过直销来构建销售渠道。在此之前，国内大部分手机厂商都没有采取苹果的渠道体系模式，因此，也引出了“小米的做法究竟是出奇制胜还是自取灭亡”的话题。模仿与创新，一直是商业永恒的话题。那么，在品牌和营销上，哪些品牌和营销要素经常被模仿？品牌与营销要素的模仿式创新能带来哪些优势？跟进者应根据哪些因素进行创新组合？在与竞争对手短兵相接的竞争中如何出奇制胜？商场永远是胜者为王，无论是模仿还是创新，都不过是手段而已，结果才是最重要的。因此，我们应把关注点落在“模仿和创新”的成功要素上，特别是在品牌和营销层面。关注消费而非竞争中国已经步入消费时代。在经济学界，中国的消费占GDP比重过低一直是学者们纠结的心病。一个典型的发达国家其消费会占到GDP的三分之二，而中国的这一数字仅为35%。尽管如此，中国毫无置疑已经步入消费时代。中国的城镇居民人均可支配收入从1990年的1510元增长到2010年的19109元，增长了12倍多，2010年中国的社会消费品零售总额达到了15.45万亿元。这是一个庞大到任何一家企业都无法忽视的市场。消费时代的中心应是消费市场，而非竞争者。“模仿”的潜台词是模仿竞争对手或成功企业，而在消费时代，企业不能停留在简单模仿竞争者的做法，而应研究与模仿竞争者或成功品牌对消费市场的改变与作用。中国消费市场最大的改变是消费者从“需要”到“要”的改变。传统营销学一直将“需求”作为研究对象，而事实上现在消费者的大部分需求供应都是过剩的，消费者已经从“我需要”变成了“我要”。苹果手机的成功，并不是提供给消费者一个打电话的需求，而是成功地把苹果手机变成了“我要”的一个产品。前段时间，ZARA品牌不断传出质量问题。一般情况下，产品质量是一个品牌的核心要素，但是我们观察到，质量问题并没有影响到ZARA的销量。原因在于，ZARA深刻把握到了服装消费领域消费需求的变化：现在很少有人会将一件衣服穿上几年，多款式、时尚才是ZARA的消费者想要的东西。因此，“一流设计、二流价格、三流品质”成了ZARA迅速扩张的法宝。模仿本质而非表象有人说小米手机的成功是模仿了苹果的销售模式，也有人对小米手机今后的持续发展提出了疑问。那么，我们先来分析一下苹果手机成功的本质是什么。从表象上看，苹果手机的成功源于漂亮的产品设计、一流的用户界面、独特的销售渠道、创新的传播手法等。如果从实质上分析，苹果手机及苹果其他产品成功的原因在于，乔布斯创造了一个完整的价值链，并且牢牢占据了这个价值链的核心。从研发、制造、销售、软件等各个环节，苹果对各个价值链环节中的利益进行了重新分配，使得价值链中的每个成员都能从中获利。这样的一个商业生态系统既保证了苹果的持续发展，又使后进入者很难模仿。因此，品牌和营销仅是苹果实现价值链的最后一个环节。如果从这个角度看，单纯模仿苹果的任何一个环节，都只会是表象的模仿，抓不住本质。我们看到小米手机主要是在销售环节进行模仿与创新，难怪会有人对其后续发展提出疑问。理解品牌成功的本质脱离不开对消费市场的把握，脑白金的成功源于对中国消费市场“送礼消费”的深刻理解。其他企业如果想模仿脑白金，就要模仿它在送礼消费中的作用，而不是简单模仿其产品或广告公关手段。王老吉(微博)的成功在于迎合了中国消费者对传统中医文化的认知，因为“上火”这个概念仅存在于华人文化里。后来者如果要模仿创新，就要从传统中医文化及消费者需求与认知中提炼，而不是停留在凉茶概念上。模仿领先品牌成功前的做法娃哈哈的模仿式创新策略一直被人们津津乐道，也有很多企业在模仿它的多产品策略。在谈到品牌延伸的时候，娃哈哈也一直被作为成功的案例来阐释。这也难怪，因为一个品牌在成功后被关注的可能性更高。而成长型企业需要关注的，恰恰是一个品牌成功前的做法，而非成功后的做法。很多人已经淡忘，娃哈哈的成功始于一个叫“儿童营养液”的产品，它是依靠聚焦于一个细分市场的产品建立起强大的分销网络后，才采用多产品策略的。如果没有强势渠道的依托，多产品策略可能只是一个美好的设想。在中国成功品牌的背后，相同的例子有很多：杉杉的成功是因为聚焦在西服，格兰仕的成功是因为聚焦在微波炉，格力的成功是因为聚焦在空调，劲霸的成功是因为聚焦在夹克，喜之郎的成功是因为聚焦在果冻……“一叶遮目，不见泰山”，很多企业在研究成功企业的做法时，往往只看到了成功企业成功后的做法，而忽略了这些企业在成功前的努力。比如，宝洁的多品牌战略看起来很美好，但中小型企业没有资源和能力实现。一个品牌成功后更多的做法是用来稳定和巩固市场地位的，这些做法并不适合品牌的创建。系统支撑，单点突破任何企业都很看重投入产出比，如果面面俱到地模仿，不仅投入的成本高，产出的效益也并不一定大。一些理论工具和模型都是全面考虑的框架，比如，营销的4P理论从产品、渠道、价格和推广上给出了策划的方向。而企业在实际执行的时候，一定要系统考虑，单点突破。一个餐饮企业如何提升营业额？可以增加和调整菜单，重新装修用餐环境，增加推广预算，丰富各种价格带做到丰俭随意……这看起来很好，可实际上企业的资源有限，不可能全面投入。这样的方案适合任何一家餐饮企业，更要命的是无法保证方案实施后一定可以解决企业的营业额问题。海底捞的成功是因为突出了服务，全聚德(31.68，0.41，1.31%)的成功是因为突出了正宗，企业在模仿成功企业的时候，必须在系统思考后，结合企业的优劣势找到突破口。海底捞因为服务特色而取得了成功，后来者是不是依靠单纯的服务模仿就也能够成功呢？我们在策划工作中遇到了这样一家餐饮企业：菜品很有特色，也很受顾客喜欢，但服务极差，经常受到顾客投诉。客户找到我们希望能够解决服务差的问题，常规的做法是制定一系列的服务标准，并在招聘、培训、流程上下工夫。如果这样做的话不但投入大，还需要很长时间才可能见效。经过系统思考，我们反其道而行之，提出了“只卖菜品，不卖服务”的概念，把服务差从企业的劣势转化成餐厅的“特色”。在实际执行后，这一概念成为餐厅顾客津津乐道的话题，营业额不降反升。所以，企业在考虑模仿和创新的时候，可以全面模仿