校长论坛课件提升学校品质的三大策略

提升学校品质的三大策略

学校品质是学校品位、质量、特色、风格的综合表征学校品质是以成果的形式显现出来的精致、积极的状态。学校管理者如果缺乏对学校品质的追求，也就失去了对于教育取得全面成功渴望和梦想，失去了对未来进取的动力。一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理三、提升学校品质，依靠学校教育的不断变革一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任学校教育要画好三个圆圈：教育的本质指向（人的生命成长），教育的技术和智慧（课程、学科、课堂教学以及德性养成），关注每一个学生的现实并提供个别化的教育服务。教育者是向所有学生（而不只是某些学生）的未来宣誓的，敬畏并回应心中那个伟大的“神灵”——使所有学生（并不只是某些学生）发生对人生有益的变化。一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任学校教育应当放弃那些对“身外之物”的狂热。高喊让学生“成为大师”，如何确保所有学生特别是“学业平平”的那些学生的成功；不断地翻新关于特色教育的口号，如何有精力去做好具体的日常事务，打造“细节的魅力”；所有的狂热都集中在孩子的未来上，总是努力想培养孩子成为家长或教师认为的那个样子，而不去考虑孩子适合朝那个方向发展。每个教师都关注所有学生的生存现实并帮助学生克服成长中的障碍，这是“学校能称之为学校”的基本品质。一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任教育工作者可以通过许多方式达到学校教育的核心，美国著名教育学者李维斯等人建议让教师通过回答下列问题，以触及“教师生命的中心”：我为什么当教师；我是教育者，这意味着什么；我在工作中应用了哪些作为教育工作的天赋；我希望我离职后能留下什么；沿着我的轨迹前进，不违背我的良心，我该作些什么。1、明晰学校及教师的“核心责任”一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任前苏联教育家赞科夫指出，学校教育要关注两大任务，一是知识和能力，二是作为人的“一般发展”。一所成熟的学校不只是能做学科课程、做课堂教学的那些事，更能在指向教育性的活动设计和总体安排上，有自身的传统和文化，这是成就学生“作为人的一般发展”所必须的学校工作，只有这样，一所学校才能”更像学校”。1、明晰学校及教师的“核心责任”一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任来自学校内部的核心责任与教育目的有紧密联系，教育的目的是培养人、发展人，包括知识、能力和全面素质，这样坚定而透明的目的，常常因受干扰而动摇或变得混浊不清。1、明晰学校及教师的“核心责任”一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任在构建“学校品质建设”方案时，可以采用以下方法：1、坚信“学校品质建设”的积极意义；2、系统地停止与“学校品质建设”背离的某些行为；3、对核心工作要有紧迫感；4、建立提供反馈的有效机制；5、设定工作进展的时间表。在“学校品质建设”中，首先要定义作为学校教育的价值、目的，并围绕核心价值和目的确定学校组织的意义，进而聚焦于学校教育的优先区域。1、明晰学校及教师的“核心责任”一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任使命感与目标密不可分。目标要非常清晰、准确，可以进行明确的衡量，并且任何人都能理解。使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，给教师一个清晰的方向感并充满雄心壮志，让教师感觉到自己是伟大事业的一部分。使命感是学校品质的“核心元素”，在学校的大大小小会议上，要持续不断地重申关于学校使命的问题，让那些不认同学校教育使命的言行远离学校工作氛围。2、使命感是学校品质的“核心元素”一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任学校工作的起点，是内部的核心责任，而不是外部的管理文件。坚持“内部的核心责任”，并不是每所学校、每个校长都能做到的，其原因是：1）在组织体系或学校里有一种反领导力的结构，这是一个又一个“令人们忙碌的阴谋”，虽然忙碌离核心责任很远，至少能让上级领导感觉到有很多忙碌是忠诚的表现。2）真正了解自己，其实是最困难的任务，“只有当你真正认识自身，了解学校的优势与不足，清楚你想做什么以及为什么想做，学校才能取得成功”。3）为渴望、为理想而奋斗可能充满痛苦；而按照上级领导的意思去应付，讲上级领导喜欢听的话，既轻松又不担风险。4）个体的生存依靠与学校组织的使命无法厘清，学校内部的核心责任也被搞混了。5）大多数学校都曾存在“先师”、传统精神，学校的行为习惯框定了你所领导的学校的任务、要求和发展方向，来自教育本质的核心责任也未必得到认可。尽管如此，要想使学校教育品质更加优秀并不断走向卓越，仍然离不开学校内部的“核心责任”的。3、坚持“核心责任”并不是一件容易的事一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任学校教育中有这样一些并不鲜见的口号：“打造一流的学校”、“培养面向未来的优秀公民”、“办让人民满意的教育”，这些表述听上去似乎感觉不错，事实上却含糊不清、模棱两可，对于执行者丝毫没有具体的、标准的行动指导。4、“共同的价值观”是学校品质的标志一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任

价值观乃是人们的行动准则，是具体的、本质的、可以明确描述的，不能留给人们太多的想象空间。学校价值观最关心的是给尽可能多的学生机会，“让所有学生获得成功”这一价值观是学校的生存之道。建立并贯彻“让所有学生获得成功”的价值观，学校的品质才会更加优秀、文化更加强大；远离了“让所有学生获得成功”的激情和追求，学校管理和教育教学工作也失去了职业的价值。4、“共同的价值观”是学校品质的标志一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任学校需要这样一种氛围，全体教师在探讨如何落实价值观的话题上，贡献自己的才华并自觉承担责任。不认同学校价值观又缺乏能力的教师，必将遭遇被边缘化的结局；认同学校价值观却缺乏能力的教师，可以培养使用；认同学校价值观又具有能力的人，自然会得到重用；能力突出但不认同学校价值观的人，应当拒绝使用。4、“共同的价值观”是学校品质的标志一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任有效的价值观，应当是这样的：1、数量少。不能将所有都上升到学校的价值观，当然各个层面都可以有相应的价值观，例如，北外附校餐饮工作的价值观是让学生“吃得安全、吃得健康、吃得有营养、吃得物有所值”。2、简明、直接。例如：爱生学校、提高全体学生的学业成就水平。3、聚焦于行为而不是信念。教学必须要让学习发生，课堂教学要简约、平实、直面核心知识。4、支持愿景，并与宗旨密切相关。4、“共同的价值观”是学校品质的标志一、追求学校品质，源自学校教育的核心责任1、明晰学校及教师的“核心责任”2、使命感是学校品质的“核心元素”3、坚持“核心责任”并不是一件容易的事4、“共同的价值观”是学校品质的标志二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理管理一所学校在技术上讲是简单的；但是，学校管理在人际关系上却是复杂的。塑造学校的优良品质，并不只是在于专业技术方面。学校需要有一种直达人际关系的老练和复杂性的某种行为哲学。塑造学校品质要从“作为学校的智力资本”和“作为一个组织和单位的社会资本”二个方面，去开发学校的全面能力，从战略发展高度全面谋划学校的内涵发展和品质提升。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理讨论并明确学校办学的宗旨，目的是就了增强教师对于学生的远见力。教师关于学生的远见力，难以像学科知识和教学知识那样进行系统的培训，主要靠教师自我修炼。如果一所学校的教师能够做到与每一个学生保持最密切的联系并使学生依赖你、信任你，及时为有困难的学生主动提供帮助和服务，像关注自己一样关注学生的内心，喜悦于学生的进步和变化，这所学校的品质将魅力无限。首先，要准确陈述学校的办学宗旨二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理学校组织的宗旨是成功的根本，清楚地陈述宗旨，是学校组织中的每一个成员完成了解学校存在的目的的一种方法。宗旨的陈述，不宜采取与成员核心价值无关的用词，以政治上的口号或作为管理者工具的那种“大一统”的方式陈述宗旨，例如，一流、著名、优质、当地第一……，使用的都是最高级或绝对肯定的语气，给人的感觉像饿着肚子在吃棉花糖——好吃而不能果腹。首先，要准确陈述学校的办学宗旨二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理一个高效能的学校应当向前走一步，不流于“学生，我们的希望”这一类一般的陈述，把重点放在关键的问题——怎样把希望变成现实。学校的宗旨需要各个利益代表者参与的讨论，做出反映学校共同体的思想并得到集体的拥护的宗旨。宗旨的研制有很多方法，当然，首先得评估现有的宗旨。首先，要准确陈述学校的办学宗旨（1）组建一个特别的工作小组。小组成员包括相关利益的代表，由各个相关团体的代表，提出各个团体的意义，起草关于宗旨的草案。（2）收集各个利益团体的意见。各个利益团体讨论的话题要紧紧围绕“致力于提高学生的学业成就水平”，而不是离开这一核心责任的其他政治、福利的事情。（3）小团体工作。将各个小团体的利益相关者召集起来，围绕3个问题进行讨论“如何帮助学生、并支持学校共同体的工作”，“教师有哪些好的点子”，“我们如何才能赢得足够的帮助学生的时间”。把搜集到的来自教师的有价值的陈述挂在墙上，让全体教师“漫步阅读”。（4）“滚雪球”策略。将各个利益相关者组成的小团体的宗旨二二组合进行合并、修订完善，合并后的宗旨再与另一个组合的小组进行合并修订，最后形成最能代表学校集体意图的宗旨。然后进行综合审查。（5）延续成功。在学校的显著地方展示宗旨，网页、信笺、重要场合，都要展示宗旨，讨论各种计划、举行大型活动、重要讲话时，都要援引宗旨。经常评估学校的政策，以保证坚持宗旨。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理我校曾开展办学宗旨大讨论活动，核心主题是“如何才能提高学生的学业成就水平、如何确保每个学生都能成功”，最后，明确了北外附校办学宗旨的基本观点：“研究和了解学生想要的是什么，并创造条件满足学生的现实需求”。于是，各个学部进行了一系列的管理方略调整：首先，要准确陈述学校的办学宗旨在正式课程中开展课内分层教学、实施分层作业，以使“学业优秀的学生能够到更有知识的地方去”、“学业困难的学生能够即时得到帮辅并获得成功的成就感”；除正式固定班级的课程外，还有按学生兴趣走班的课程，每周要有固定的半天或更多的时间让学生学他们想学的知识，甚至可以让学生走出课堂去学他自己想学的、思考他自己感兴趣的那些事；除了管理正式课堂教师的上课、提高课堂教学效率等那些重要的事，还要化精力管理自修课特别是晚自习，这是学生知识内化的重要时刻，安排指导教师在场，比安排严厉管理纪律的教师更显重要；学生课余时间的社团活动，学生参与学校管理的事务，学生有发挥自己才华的地方例如露演、球赛、游戏、阅读和演讲、科技或美术作品展示；……这些是基于办学宗旨、追求学校品质的具体表现。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理愿景与宗旨似乎大同小异，其实表达的指向是有差别的。宗旨提醒学校存在的理由，愿景则描绘了学校的一幅远景图，说明学校会变成什么样。完整的愿景应该非常具体地描述了一个可想象的、可行的、有说明力的未来，一般包括课程、对学生的关注、全体工作人员、领导、学生、校园氛围、社区的伙伴关系等。愿景应该包括所有利益相关群体的想法。愿景是成功所必需的，关键问题不在于讨论愿景如何重要，而在于愿景应该如何形成或重新形成。第二，要构建学校的发展愿景愿景的陈述应该是：表达了未来的画卷，吸引相关人的长期兴趣，将现实与要实现的目标进行比较，足够清晰、概括，能够为决策提供指导，并吸引人们进行创造性、变革性的回应。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理学校品质不是体现在全校上下大都在讲大理念，而不知道日常管理应当如何具体地运作。“从上到下都在讲理念，理念越来越奇怪，却不知道从何做起”，这并不是一所有品质的学校的状态。当然，如果学校时出现这样的情况，无办学理念、更不懂管理流程的不胜任者胡乱地“施展他们的才华”，学校的前途将令人堪忧。美国管理学家赫伯特﹒西蒙曾经指出，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。学校组织有5个组成部分：战略高层、技术结构、支持人员、中间线、运营核心，作为学校领导，要对学校组织机构职能和流程作出精心的设计并了如指掌。第三，科学设计学校内部管理机制简洁地说，学校主要有两类人员：一类是直接参与教育教学运营的人，与课程有直接相关性；另一类是间接相关的人，他们与课程没有直接相关性。前者明显是属于学校的核心业务，而后者是属于支持事务。支持人员对学校的核心业务基本不提供建议，他们有自己的职能和决策要做，例如，食堂的厨师每天经营餐饮，他也有自己的决策和工作流程，但他的工作与学校涉及课程的教育教学核心事务没有任何关系。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理1、学校组织的运营核心显然，学校运营核心是指与课程实施直接相关并指导和帮助学生成长的教师，主要执行四项职能：确保课程的正确实施，将教育教学输入转化为学生的学业进步和全面成长，为学生的后续成长（升学、就业）提供必要的生涯指导，在课程研发和教学研究中发挥直接作用，以及对学生成长中的一些困惑（学业困难、成长障碍等）提供直接支持。一般来说，组织的运营核心可以进行最为彻底的标准化，其目的是保护操作不受外部干扰。学校的运营核心虽然无法做到像工场一样的标准化，因为标准化程度取决于工作本身。尽管如此，如果对学校运营核心的教师回避“标准化要求”，这是一个误区。显然，学校要尊重教师的专业自由，但不能违背作为学校组织其运营核心必须崇尚标准化的基本规则，对此，作为学校校长不能误判现实。第三，科学设计学校内部管理机制二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理2、学校组织的战略高层学校组织的战略高层负责把握全局的问题，负责确保学校高效地实现其使命——更好地培养学生，同时要为控制着学校的上一级机构效劳，战略高层有三方面职责：（1）直接监管。分配学校资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突、设计学校组织结构和聘任教职工以及检查劳动纪律、了解教师课堂教学和师生表现状况、监督工作绩效、激励教职工努力工作和支付薪酬。（2）处理边界事宜。有一句玩笑话：“校长的定义就是，在学校专门接待来访者，方便其他人完成工作的人”。校长要将办学的信息告知有关的权势人物，营建高层次的关系网，与相关部门进行谈判，接见重要来访者，为学校发展争取各种有利的政策。（3）制定发展战略。战略是学校与环境之间的协调力量，学校战略的形成牵涉到对环境状况的阐释及制定内在统一的组织决策流，以应对相关的情况。北外附校提出“复语”特色发展的战略，就是应对当时办学环境的一种对策，事实证明是明智的。根据办学形势的变化，学校战略管理高层还要根据实力和需要对战略做相应的调整，并维持一个适当的变革节奏，既能在学校改进行动中不断完善又不会造成太大的动荡。第三，科学设计学校内部管理机制中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作，其重点在于收集绩效的“反馈”信息，并将其中一部分呈交上一级管理者。中层干部的能力直接决定了一个区域的管理水准，其关键的修炼在于：1、关注作为学校组织的核心责任。把心思放在教育教学及学生成长等这些核心责任上，精细地了解、直接监督有关教育教学绩效的信息而不只是尔虞我诈的那些事。2、打造良好的人际关系。良好的人际关系对于流畅、高效地完成核心责任特别重要，作为第一线负责人更要发自内心地尊重下属教师，也有必要孤立某些“人品不佳”的教师，解聘表现和业绩靠后、个人价值观与学校价值观不一致或人际关系糟糕的教师。3、重视学校的总体战略。不要发出与学校核心价值观不一致的言论，更不能做出与战略方向不一致的决策或行动。例如，北外附校的价值观是“确保每一个学生而不只是某些学生成功”，作为中层干部必须动足脑筋来帮助那些学业有困难的学生而不只是抱怨“公办义务教育班的开设，让一些表现不理想的学生进入了学校，致使工作难度增加”。第三，科学设计学校内部管理机制/中层干部二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理4、管理所辖区域的边界状况。例如，年级部主任是各个年级的首席执行官，要与家长委员会保持联系了解来自家长群体的信息，要会同年级组长、备课组长研究本年级某个学科教学现状和有必要进行的某些改变，要与宿管中心保持联系了解住宿生情况，要与工程部联系及时做好本区域的维护维修，要与餐饮部联系让学生“吃得更安全、更健康、更有营养”并监督食品“物有所值”，与上级沟通更加明白什么是必须汇报、什么是自己职责范围内的决策。5、追求更加精细工作程序并建立工作规范和标准。沿着权力链往下走，例如年级部主任要发动班主任、备课组长一起参与决策，让工作做到怎样才算达到标准成为常识，从而使所管理的事务变得更加精致具体，不再那么抽象概括，并更专注于工作流本身。第三，科学设计学校内部管理机制/中层干部二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理在完善的组织中，各个层级都有技术结构。学校组织的技术结构以教务系统为主线，同时包含学生活动及管理等德育工作的技术系统。在学校组织的最基层有很多基础性工作需要完善，例如，对学生每天到校及点到、晨读、上午上课、课间操、午餐、午休、下午上课、兴趣类课程及走班授课、课外活动、走读生放学、住校生晚餐、晚自习、就寝及第二天起床、早餐、早锻炼等“工作流”加以标准化、规范化，对工作任务、人员分工、各个流程、信息报送、应急事务等，设置具体的要求并进行精细的人员和任务分配，让所有的相关人员明确知道自己在某个时段应当去干些什么、怎么去干。第三，科学设计学校内部管理机制/技术结构第三，科学设计学校内部管理机制总之，学校品质体现在“精致化的学校管理”上，学校组织没有完善的技术结构，没有日常运作的精细，就谈不上对学校品质的成功塑造。“精致化”背后虽然大量的精细的设计，包括标准、规范以及即时反馈和修正。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理组织结构可以分成两类：一类是行为规范化的组织结构，称之为“官僚结构”，该结构特别强调标准化的要求，这里的“官僚”一词没有平常讲的那种贬义的意思；另一类是不存在标准化的组织结构，称之为“有机结构”。官僚结构与有机结构刚好处于标准化的两极，前者是高度的标准化，后者是标准化缺失。第四、克服“学校组织”的机能障碍在学校发展尚不成熟或年轻人刚进入教师职业岗位时，学校组织的官僚结构对人及组织的发展特别有好处，这种组织结构的特点可以概括如下：第四、克服“学校组织”的机能障碍1、具有固定和官方的管辖原则，依据《义务教育学校管理标准》、《中学教师专业标准》、《中小学教师师德规范》、《高中学校校长专业标准》等一系列文件，把学校日常管理所需要的常规活动视作正式的职责，以固定的形式加以分配。履行这些职责的命令权是按稳定的方式分配的，并且受到机械的、强制的方式给予严格界定，或者由某个管理干部按需裁定。2、以“科层级”方式分配权力、安排管理层，意味着严格的上下级制度，上级对下级进行监督。工作的流程常常建立在文本的基础上，以正式文本或者草案的形式保存文件，执行、流转时要有相关人员的签字。对于相关人员要有专们的培训，或者以会议的方式框定有关工作的具体要求。3、学校的日常管理遵循一些通行的规定，作息时间、课程表、餐饮、二操及课外活动、就寝、上学与放学、兴趣小组与社团活动、例会制度等等，都有具体的操作流程及要求，这些规定大致是固定不变的。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理一般来说，学校领导通常喜欢这样的管理格局：学校组织的行为事先决定，可以预测并有效控制，自上至下有强大的执行力，工作流程、工作输出或者教师的教育教学技能都有标准化的要求。教师对于学校组织的标准化要求、行为规范化的限制也并不完全抗拒，因为，虽然这些规则可能会限制教师的自由度，但也会减少管理者对下属为所欲为、颐指气使的可能，有时候规则实际上对教师起到了保护作用。第四、克服“学校组织”的机能障碍操作层面上、表观形式上的标准化，对专业工作无法起到控制作用，例如，为了学生能多讨论，要求教师围坐在一起，但是，讨论的关键不在于是否围坐在一起，而在于其他专业方面的设计元素：问题的提出、问题的背景材料准备，基于学习共同体的“共同的研究对象和研究区域的设定”，以及学生个体将自己对于研究对象探求所得出结论递交学习共同体考验，并对学习共同体其他成员的好意作出回报……，如此复杂的工作流程很难用规章制度来加以规范化，教育教学工作“模糊的输出”也无法通过规划和控制来实行标准化。第四、克服“学校组织”的机能障碍教育教学技能的标准化是对教师专业内涵和本质的要求，而不是表面上的服从。如果教师的教育教学技能达不到成熟程度，无力胜任专业工作，那么，即使提出再多的计划或规则，下达最多的命令，也无法让不胜任的教师变成胜任。相反，对于胜任的教师，计划、规则、命令也无法使他们更高效地工作，控制只能打消教师的责任感，还会影响教师与学生的关系，因为这种微妙的关系应当是不受阻碍的亲人般的关系，而不是加了控制层的、被监视的关系。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理如果“学校组织”只是崇尚“官僚结构”，广泛实现行为的规范化和各项要求的标准化，会引发一系列问题而且有些甚至是“致命”的问题。规范、标准做得太过头，组织就会呈现出一些问题：例如，行为僵化，对有创意的想法一概拒绝，工作不主动，不懂得善待孩子。第四、克服“学校组织”的机能障碍塑造学校品质，有必要把握“标准、规范”与“学术自由、专业创新”之间的辩证关系，从而克服学校组织的机能障碍。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理“做正确的教育”这是学校品质的价值标准，既包含短期也包含长远，既包含现实也包含理想，既包含功利价值也包含道德价值。学校需要何种价值，需要坚守何种教育道德，需要何种学校品质，都贯穿和落实在“做正确的教育”之中。“天天用心地做平凡的教育教学及管理教育教学的事务，让每一件事、每一项要求都落到实处”，经过长时间的洗礼，优秀的学校品质才能显现。第五、用正确的方法做正确的教育学校需要营造这样的氛围：1、满怀激情地致力于促成全体学生（而不只是某些学生）的成功；2、学生是学校教育的第一受益者，“让学生发生对人生有益的变化”是全体教师的职业使命，并用它来加速教师的成长和学校的发展；3、坚持卓越，不断否定和超越自我，绝不容忍半点官僚主义；4、选择符合学校现实的最有价值的理念，无论它来自何处，并且围绕理念展开无穷尽的、贯彻理念的并长期坚持的行动；第五、用正确的方法做正确的教育5、重视教师作为学校发展基础的智力投资，尽力优化专业团队及专业项目的发展；6、明白针对学生现实进行教学改进的意义；7、建立一个清晰、简洁，以学生成功、成长和发展为中心的愿景规划，并在实施过程中不断更新和充实；8、创建一个舒展、兴奋、信任并充满激情的工作环境，鼓励创新，激励先进；9、使每个教师具有并保持对学生永远的感染力；10、拥有一支良好素质的管理团队：充沛的精力、激励人们投入激情的能力、坚定的决断力，以及坚持不懈的付诸实施的执行力。第五、用正确的方法做正确的教育对于家长和孩子来说，他们需要的是实实在在的、诚恳的教育和孩子们真实的成长与发展，而不是其他。

战略就是制定清晰的目标并努力实现它，它是直截了当的，“拥有了清晰的发展方向，并拥有了战略”。“当你屏蔽掉所有的噪音之后，事情将变得异常简单”，选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它就可以了。学校品质决定了应当选择的发展方向，只有知道该做的是什么，才能决定如何去做。第六、领导学校要有战略思维二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理“战略的智慧在于懂得舍弃”，在学校发展转型期要懂得舍弃一些东西，特别是那些与学校品质无关联的功利，“不懂舍弃”或者说“不懂得舍弃的智慧”有时会导致机遇的丧失。“切实可行是最重要的”，面对那么复杂的教育理论和学校管理技术，学校更需要一套简洁而高效的战略制定方式，无法实现的那些很好听的战略目标，给人的感觉像饿着肚子在吃棉花糖——好吃而不能果腹。“战略不过是制定基本的规划，确立大致的发展方向，把合适的人放在合适的位置上，然后进行不屈不挠的改进和执行”。第六、领导学校要有战略思维二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理杰克﹒韦尔奇说：“在商业领域中，企业领导者就是飞行员，企业就是飞机。企业领导者的管理与飞行员的管理是一样的，不但需要良好的视力，还必须环视360度视野，能够提前觉察到地平线上出现的任何事物。也就是说，他不但能够看到眼前所发生的一切，还能够预见到即将发生的环境变化。卓越的管理者必须具备这样的能力，唯有如此才可以控制所处的环境，从而把握企业的未来。”企业领导如此，学校校长也是如此。第六、领导学校要有战略思维二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理其实，管理中小学校可能更复杂。学校校长当然要像飞行员那样“需要良好的视力，还必须环视360度视野，能够提前觉察到地平线上出现的任何事物”，但这还远远不够，因为，掌控现实的办学环境和即将发生的客观环境的变化，不是只有教育管理能力就足够了，“调整飞机的高度、修正飞机的航线，甚至连加点油、请求对飞机进行必要的维修”，校长都要去求人，求上级、求邻居、求家长甚至求老师，如果校长处理人际关系的能力没有足够强大，“飞机”仍然是要堕落的。“飞机的堕落”，不是因为作为校长的你没有正确判断，而是你得不到应有的援助，但最终的责任仍然还是在于你。第六、领导学校要有战略思维二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理“客观的硬环境”虽然有能力掌控，而“人际关系的软环境”尤其是来自上层的人际关系，与学校领导是不是“教育家型”的领导是没有正相关的。韦尔奇说“失败者被环境所淘汰，而成功者掌控环境”，对于中小学校长来说，失败者常常是被人际关系的软环境所淘汰的。因此，塑造学校优良品质的“软环境”并不只是孤立的专业事宜，校长必须要有很强的适应政治生态能力、灵活处理人际关系的机智、敏锐地面对危机或把握机会的才干，这些也是一所学校取得成功的命脉。第六、领导学校要有战略思维二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理校长在领导学校修炼“教育品质”的那些专业本事的同时，造成别忘了自身的“政治家式”的看家本领，领导和管理学校只有专业品质是不够，还需要有政治上的敏锐。二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理

首先，准确陈述学校的办学宗旨。第二，构建学校的发展愿景第三，科学设计学校内部管理机制第四、克服“学校组织”的机能障碍第五、用正确的方法做正确的教育第六、领导学校要有战略思维三、提升学校品质，依靠学校的不断变革追求学校品质更加卓越，这本身就是学校的品质所在。三、提升学校品质，依靠学校的不断变革“在当今这个瞬息万变的时代，变革不仅已经成为必要，而且已经成为家常便饭”，变革的目的是为了发展，这是变革永远不变的目的。学校发展的标志在于学校品质更加卓越，因此，通过变革追求品质卓越，学校永远在路上。变革针对的是真实存在的那些问题而不是不存在的问题或假问题，变革需要清晰的目标和标准，变革需要有计划和时间表，变革要有正确的路径设计和详细的安排，并能预测相应的结果。学校变革变好变差不断地解决学校发展过程中涌现的各种问题更有效地实现教育目标把精力集中于教学变革和它所需的支持条件上是一个动态的不断追求品质卓越的过程力不从心的折磨坚守教育本质学校改进行动尽管学校变革是必须的，但变革并不见得就会变好。有时候我们作了很多变革的努力，例如，学校就某项工作进行了流程再造，事实上某个流程本身没有问题，更为糟糕的是，很多时候学校进行变革之后，情况变得更加糟糕，究其原因，就是因为开展了没有必要的变革。三、提升学校品质，依靠学校的不断变革在推进变革的过程中，适度的、有谋略的强权政治是必要的，但必须遵循以下四项原则：1.在发动变革时，必须确立一个清晰的目的和指标，千万不能陷入为变革而变革的状态，时不时地搞一些与追求学校品质卓越无关的、非主流的，而且来自主政者十分固执的所谓变革，完全没有必要，而且会产生负面影响甚至出现朝令夕改、政策不稳定、自相矛盾等混乱。三、提升学校品质，依靠学校的不断变革2.要有敏锐的眼光识别人才，提拔适应变革的有能力的人参与到管理团队，团队中的每一个成员应当是学校品质的忠诚捍卫者。3.变革过程中会出现一些不同政见甚至反抗的人，如果这种反抗只是出于私心或偏见，而且固执地漠视学校追求品质卓越的高目标，这样的人必须清理出学校团队，即使他们有不错的业绩也在所不惜。三、提升学校品质，依靠学校的不断变革4.利用一些意外的机会启动或推进变革。例如，从意外的偶发事件中发现系统管理上的结构性问题，从某次重大活动出现的偏差可以找到人事安排制度的明显不足，从某次测评出现的成绩落后可以启动晚自习管理的变革措施，从某项艺术比赛中出现的业绩滑坡可以调整艺术组的工作格局……。启动变革总能找到合适的理由，这种理由应当是针对问题的、向善的、道德的，是指向学校品质更加卓越的，这样才能赢得教职工的积极参与。学校变革的关键路径课程和课程实施学科教学和课堂改进现代学校制度建设从课程及其课程实施为内核，学校变革可以有以下一些理路：1、在学校变革的顶层设计中融入课程的内核。2、推进国家课程校本化实施策略。3、纠正学校教育中那些“反教育”的现象。4、促进教师专业的扩展。学科分工是“学校组织”的基本分工，按学科将教师分工授课，其目的是为了提高知识传授的有效性，每个教师专精一门学科从而避免了教学任务转换时的浪费时间，同时让教师能够在重复中掌握传授知识和能力的“门道”，推动学科教学内容和要求的标准化程度。学科的过度分工，导致学科外的教育成本（沟通、协调）明显增加，导致了对“作为人的学生”的通识教育（行为习惯、文明礼貌、处理同学关系、“持家能力”……）的忽视。过度的学科分工，使学校教育的意义遭到了破坏，因为，教师应当承担更多的“发展人”的任务而不只是上几节课，教师对学校总体的教育安排还应当拥有更多的控制权。作为教育工作者，本来其工作的对象是丰富的学生，过度的学科分工将教师挤压在狭小的而且又是比较简单的学科知识的空间内，导致了教师职业的单调无趣，因此，要通过对教师职业岗位任务的扩展来实现教师的自我实现需求，使学校生活的“方程式”发展变化，从而防范“教师的激情消退像瘟疫一样漫延”。为此，需要扩展教师的工作，他们要扮演基本的人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色，学会用简洁的方法和程序处理每天发生的复杂问题，研制微型课程、准课程等课程模式，推进全面的教育工作，避免出现教师因“学科作为专业的一切”而导致的不胜任现象。目前，学科课堂教学的最大问题是不够深刻而且缺乏魅力！课堂教学之所以普遍存在不够“深刻”的现象，与教师学科知识底蕴不厚、教学知识和经验不丰富有关，还与目前学科教学的知识观在教师群体中客观上存在某些混乱、困惑有关，“怎样看待知识,站在什么立场上理解知识的性质,如何把握知识的内在结构及其与学生发展的关系,究竟如何处理课程教学中的知识教学问题,的确是需要谨慎面对的问题”。正如杜威所说，如果学校中抛弃了知识教学，那么“唯一的结果只能是普遍的愚蠢”，知识问题是教育学的经典问题,也是课堂教学的现实问题。“深刻”的课堂教学，必须树立正确的知识立场，由表层的知识符号教学走向深度教学，从表观的学生活动走向指向认知的实践活动，实现课堂教学基于知识学习而不是游离于知识学习之外的丰富价值。如何让学科内容内含的“伟大事物的魅力”显现出来，使学科教学更显“深刻”，重建具有“深度学习”特征的课堂教学，是当前学校教学治理需要思考和研究的核心话题。5.带学生到“有知识的地方”。4.留出“思考空间”。3.参与对话和认知实践。2.打造“教学共同体”。1.聚焦“认知对象”。追寻“深刻”的课堂教学，至少要做以下几件事：现代学校制度建设最重要的关键词是“自主管理”，当然是基于“依法办学、民主监督、社会参与”前提下的“自主管理”，寻找来自学校内部的教育治理的策略，是学校管理者“通达老练和复杂性”的有效途径。现代学校制度建设，显然要从管理制度着手。学校应当“健全管理制度，建立便捷规范的办事程序，完善内部机构组织规则、议事规则”。例如，“巨型学校”要考虑如何采取“条块结合”的办法，使日常管理更加扁平化，并使总体调控工作更加及时；小型学校要处理好“学术权力”和“行政权力”的相对隔离，使学术自由得到彰显并使行政执行力更加通畅。制度是为了效率、而不是让组织僵化太多的限制产生阻碍，没有约束产生混乱。正如交通秩序，太多的红绿灯会产生阻碍，没有红绿灯会产生