第号发展战略

企业内部控制应用指引第２号——发展战略

指导老师:杜建菊讲解：戚昊辰第一章.总则主要内容第三章.发展战略的实施发展战略与内部控制的关系第二章.发展战略的制定第一条为了促进企业核心竞争力和可持续发展能力，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第一章.总则第二条本指引所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。案例一：海尔集团的发展战略

名牌战略发展阶段（1984—1991）

上个世纪八十年代，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔抓住改革开放的机遇，从国外引进先进的技术和设备，没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。海尔初露锋芒

多元化战略发展阶段（1991—1998）

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔抓住邓小平南巡讲话的机遇，以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。海尔打牢根基

国际化战略发展阶段（1998—2005）上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔抓住加入WTO的机遇走出去，不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。海尔走向国际

全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。海尔立足全球

网络化战略发展阶段（2012—2019）

海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：网络化的市场和网络化的企业。网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化，当然还有很多很多都变成网络化了，现在已经是物是人非了，那企业必须变成网络化。网络化的企业可归纳为三个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。海尔与时俱进

第三条

企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

双击添加标题文字缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。23发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。1案例二：托普集团激进发展战略失败

四川托普集团在鼎盛时期，曾号称在全国有27个软件园区，同时还涉足电子信息、计算机软硬件产业、网络服务、精密机械加工、现代物流、金融租赁、职业教育、环保生态、文化传媒等多个领域，迅速形成了一个庞大的托普系统。而如今托普这个大型的民营高科技企业已经轰然塌陷进入低谷期，没有实现持续稳定发展的目标。→托普集团2000年起拟定了如下发展规划和战略措施：一是公司经济效益倍增，提出三个阶段的实现目标，要求2000年的各项经济指标在1999年的近10亿元的基础上再翻一番，实现销售收入20亿元，利税3.8亿元，到2005年实现全年销售收入200亿元，利税36亿元。再到2010年实现全年总产值500亿元，销售收入500亿元，利税90亿元。二是公司发展规模倍增，从2000年开始“造就2000名具有大学以上学历的高素质员工，培养出管理、技术、销售行家各500名，相应的优秀骨干员工500名。跃入国内大型一流高科技企业行列。构建西部软件产业气候带，完成软件加工、出口1000万美元，吸纳中小软件企业入园100家，留学生创业园企业15家，使西部软件园成为中国最大、国际一流的软件产业园区”，到“2010年培养出20000名各类骨干，使托普成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品品牌成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步。”三是公司涉足领域倍增，从最初创立托普公司到青城山脚圈到的第一桶金，再到牛刀初试的“红庙子证券显示屏”以及后来的跨行业多领域产业集团群。然而到2003年底，集团支柱公司托普软件净利润从2001年上半年度的5230.9万元到2002年上半年度的3501.8万元，再到2003年的低于1700万元，托普软件尽显颓势。其他的产业投资绩效和前景均不甚理想，远远没有达到规划的倍增发展目标。一场风暴终于袭来：银行不再向托普集团放贷并加紧催收贷款,大大小小的债主蜂拥而来，几乎踏破了托普“门槛”。近12.8亿元的巨额债务，近7.9亿元的巨额担保，显然不是说拿就能拿得出来的。托普集团的资金链被切断。“托普”如同一个正在输血的高危产妇被突然切断血源，气若游丝。

第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

第二章.

发展战略的制定

SWOT分析法

企业评估（SWOT分析)，是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字图形表中加以对照。这样可以一目了然地发现企业内部环境的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。从而能够确定自己在市场中的定位，形成一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。机会：采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作；专注传统市场的同时开拓新兴市场，可以带来很大的机会；机会存在于对现有大型超市卖场的战略坚持。威胁：领头羊的地位成为所有竞争对手赶超的目标；可能在其开展业务的国家遭遇政治问题；多种消费品成本下降，造成价格恶性竞争；文化差异，民族差异导致运营上的困难。劣势：巨大的业务拓展导致对某些领域的控制力不够强；在适应性上比更加专注某一领域的竞争对手差；在全球仅仅开拓了少数几个国家的市场。优势:品牌著名，物美价廉，商品繁多；销售额近年有明显增长，并且在全球扩张；核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统;焦点战略是人力资源的开发和管理SWOT分析法第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。波士顿矩阵法（BCGMatrix）问号类明星类现金牛类瘦狗类逐渐淘汰，进行资源重新配置压缩投资，争取短时间获利扩大经济规模；对生产和销售都很内行的经理负责确定“明星产品”；有才干的人负责不同发展阶段的应对措施第六条

企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第六条（战略委员会的职责）

战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。第七条

董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。

第八条企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。

第三章.

发展战略的实施第九条企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

第十条（战略委员会职责）

战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。第十一条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。案例：柯达公司破产

柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，拥有超过14.5万名员工。成功神话延续百余年的柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，然而数码时代的战略转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿。2012年1月19日，在收到纽交所退市警告16天后的柯达终于提出了破产保护申请。对于拥有131年经营历史的全球胶卷业巨头企业一旦破产，意味着在全球企业发展史上将多出一家被时代淘汰出局的企业。2.2.投资方向过于单一，船大难掉头3.企业战略转型失败4.短视的战略联盟5.机构臃肿新科技革命冲击，没有及时根据技术进步调整发展战略，决策层迷恋既有优势，固步自封。1决策层频繁更迭，发展战略因主观原因频繁变动，导致资源巨大浪费。2机构臃肿5

短视的战略联盟4投资方向过于单一，船大难掉头3战略失误

1.发展战略本身的重要性和发展战略对内部控制的重要性，都要求把合理保证企业发展战略的顺利实施作为高层次的内部控制目标；2.从根本上说，判定企业面临的某种因素是否是风险因素、有多大风险，根本的标准是其对企业发展战略顺利实施是否有影响，以及影响程度的大小。由此可见，合理保证企业发展战略的顺利实施，是企业内部控制的最高目标。