卓越领导力与高效执行力

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卓越领导力与高效执行力

---做有效的管理者

蒋伟良博士

PMP

国际注册咨询师2课程名称的由来---管理者而非MBA40年追逐和发现的管理真理；客户、竞争和变革让我们清醒管理的本质三句话的改革韦尔奇的三件事情3为什么痛苦史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。授权＝授责管人的痛苦（考核的比例）述职的痛苦，面向未来你在思考什么？觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱什么是领导力领导力就是“动员群众做难事”；领导力是天生还是后天可以培养的？领导和管理的区别五级领导力领导力的培养方式真实的领导原来是这样的

管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要识别的信息。那么，在做决策之前，有时间仔细地、系统地处理信息吗?

管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。

有半数的管理者活动持续时间少于9分钟总之：避免忙、盲、茫的误区。领导力的传导系统管理提升战略影响力人力资源发展和组织发展引导力

管理哲学与文化渗透力客户满意与忠诚财务改进变革推动力股东和社会满意员工成长流程转换业务提升在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部发生的只有人工和成本。7管理者的见、修、行层次种下思想收获行动种下行动收获习惯种下习惯收获品格种下品格收获命运8管理者最重要的是学习的激情9找差距——你犯了几戒？一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。10优秀

管理者

具备的条件

HEAD

学者的头脑

HEART

艺术家的心

HAND

技术者的手

FOOT

劳动者的脚11权力的来源

个人形象专家形象朋友形象责任形象12两样重要的东西激情---煮青蛙的危险：高收入让人麻醉。狼性（狼的智慧你有狼性吗？你准备向他们学习什么？犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

13有效管理者通过情境管理实现卓越领导力:情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。保罗.和塞苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤14什么是情境管理不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。情境管理＝情境领导（是领导力管理的一部分）15领导力就是影响力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何激励下属如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力管理的关注：注重任务、职责实施计划中的过程管理资源分配考核16如何影响下属？有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处……告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为17如何进行行为管理和关系管理行为管理：计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更多从技术上影响；关系管理：沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突管理；更多从感情上影响18四种管理风格四种管理风格告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系19光有管理风格是不够的，还要关注准备度能力准备度心理准备度20领导模式与员工的成熟水平相匹配图21什么是绩效22RIPPLEEFFECT23一个共同面对的难题●●●24十个容易犯的错误25十个容易犯的错误26考核定位27什么是绩效管理28绩效管理和考核的区别29绩效管理三部曲30计划阶段工作31制定目标的标准制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable相关的Relevant基于时间的Time-based32辅导阶段工作33辅导阶段工作重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系■部门（或项目）的周/双周工作例会■月度工作计划/工作总结■民主生活会34考核与反馈阶段35考核要点36如何进行辅导与考核沟通37考核等级界定38几种错误倾向39活力曲线40如何进行绩效诊断41绩效诊断和管理方法42案例分析43案例分析44我们的追求45

执行力修炼

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首席执行官的责任—让执行成为文化引导执行官们创造价值47课程目录理解什么是执行力，顿悟执行力1深刻认识到自身误区，改善个人执行力2掌握提高个人执行力的改善方法3个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口448为什么今天要谈执行力—战略如何落地企业成功等式企业成功=20%战略+30%环境和机遇+50%执行力丰田和FORD的区别？沃尔玛和家乐福的区别？华为和中兴通讯的区别？（国际化、TURNKEY的落地）49案例分析某集团去年中旬通过高层的战略决策分析，决定开发某产品，并要求产品必须在去年年底前上市，必须抓住年底的市场机会窗，错过则可能丧失市场。公司研发等业务部门积极行动起来，产品开发在年底进入验证阶段，但是当研发验证（临床验证、市场准入证书）需要其他部门共同协助时，一些行政支持部门推诿拖延，动作延缓，直到今年5月产品才迟迟上市，错过了市场机会窗，产品销售不利，损失达500万以上。思考：拖延的行为背后是什么样的一种心态？为什么会造成这种心态？如何改善？50为什么今天要谈执行力—组织末梢神经麻痹症工作拖拉、粗心大意、责任心缺失不安排就坐等、不督促就不执行、不检查就不汇报，表面忙碌的背后是管理成本的制造每天的BUG制造没有功劳有苦劳51案例分析：发生了什么问题？52发生以上问题的根本原因是什么呢？--对事也要对人价值观和意识：责任意识、流程意识（哑女）、客户意识（向上看）心态和意愿：质疑是成人的天然特征，质疑背后是不信任（信任是一种速度）；（孩子的执行力）赢的能力：达成目标的执行管理，时间管理、沟通、目标管理、激励、变革、情境管理方法、闭环管理等没有个人执行力就没有组织执行力我愿+我能辽沈战役的视频案例53什么是执行力执行力就是基于战略快速高效完成组织任务的能力。能不能一次做好？（IBM对华为研发的评价）能不能快速做好？（和麦肯锡拼速度；让老板惊讶速度）如何理解执行力：个人执行力、团队执行力、组织执行力：（战略、运营和人员流程）54什么是执行力---组织执行力的本质是流程战略流程运营流程人员流程组织执行力：结构层团队能力团队结构团队士气和文化团队执行力：组织层赢的能力心态意愿

价值观和意识个人执行力：个体层55如何理解执行力—32个字行动第一，完美第二（行为导向）锁定目标，专注能力（能力导向）认真第一，聪明第二（修炼导向）胜利第一，理由第二（目标导向）这是什么导向？---让一部分先富起来；---白猫黑猫；---发展是硬道理；56如何理解执行力—32个字行动第一，完美第二（行为导向,让一部分先富起来）锁定目标，专注能力（能力导向,发展是硬道理；）认真第一，聪明第二（修炼导向）胜利第一，理由第二（目标导向,白猫黑猫）57个人执行力模型---用正确的方法把事情做正确赢的能力价值观和意识心态和意愿人力资源战略文化运营管理行为输出组织执行力在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部发生的只有人工和成本。58案例：惠普“911”的营销服务案例分析从过程角度看，执行力是什么？从结果看，执行力是什么？案例分析59个人执行力建设三部曲第一部：价值观和意识面对十字路口的红灯，你会停吗？德国人的固执60不认同

执行现象部分认同精神口号共同认同价值观精神纲领行为模式绝对忠诚信仰打领带的质疑执行力价值观的发展阶段模型61流程和模板化62组织和团队意识康佳从分钱干活到分苹果干活；华为“决不让雷锋吃亏”；核心思想：组织利益高于个人利益；将饼做大再谈分饼；以人为本的误读。63客户意识上级是客户客户是客户，市场压力无依赖的传递流程上下游互为客户关系HR部门的KPI(培训文档归档率---人均效益）64总结：执行力基础---四大意识形成四大驱动力责任驱动流程驱动组织驱动客户驱动这是一辆四驱越野！65个人执行力建设三部曲第二部：心态和意愿66实现执行的两样重要的东西激情（选举最具激情的管理者）狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者）

你有狼性吗？你准备向他们学习什么？犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

67激情背后的两个张力较量愿景和现实导致“创造性张力（CREATIVETENSION)由于创造性张力而导致的情绪张力（EMOTIONALTENSION)－降低目标“重在参与”，“我努力过了”，“只是养家户口而已”68创造性张力的作用创造性张力可以实现激情创造性张力能培养毅力和耐性请大声喊出:69

“我一定能够达成目标！”70另外一个声音“你在开玩笑吗？你真的相信会实现目标吗？那是不可能的。”突破自身的限制从孩童就开始，自我的本原在哪里？结构性冲突。71保持创造性张力的方法对执行目标坚定不移认清创造性张力与情绪压力保持创造性张力，克服执行过程中的情绪压力不断地培养面对执行难题的毅力与耐性把执行的现况看成是盟友而非敌人转变对执行失败的看法72狼的智慧学习---华为销售团队的狼性7字执行方针搞-----行动搞定----赢彻底搞定----无懈可击，完美执行，大赢73对工作怀有满腔的热忱养成尽职尽责的做事风格，做事有始有终把每项工作都当成自己的事业，工作的最大回报是工作任正非说：我去养猪，也能做养猪状元做工作精益求精以自信对自己个人执行力的提高法则74个人执行力建设三部曲第三部：赢的能力75流程优化和管理能力76孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”77发展的背景注意力管理（请比出一个“人”字）－关注上司，而不是客户；－关注局部，而不是全局；－关注活动，而不是输出；3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命78流程定义业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？79正确的业务流程定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值80

理解就餐需求81升杆的启发－从量变到质变1900191019201930194019501960197019801990箭式俯式跨越式福斯伯里发明了翻越式82IBM融资流程83新的融资流程－结束了文件旅行84总结：优秀流程的作用引导变革共同的目标满足客户快速、正确、便宜、容易的需求固化优秀经验打破部门墙、企业墙集成的供应链、研发、服务最大化价值链的作用核心竞争力建设的基础客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）85问题在哪里？86案例分析－知识管理的核心内容87不同的公司有不同的价值链和主流程IBM有主业务流程18个；施乐有主业务流程14个；摩托罗拉有主业务流程14个；GE有主业务流程21个；。。。88流程与组织的关系89流程管理三件事90流程管理关键成功要素确定能力、资格符合要求的流程负责人；流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合；建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。91流程OWNER1、教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。2、流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。92流程落地的关键能力

执行启动：执行目标和计划能力、行动能力执行过程：变革、情境管理、高效率能力执行结束：闭环管理和汇报能力全过程：沟通能力

沟通能力

沟通能力目标和计划行动力情境管理高效率管理闭环和汇报赢！93执行力起步要有目标要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的计划与方法达成目标的期限要明确实现执行的目标和计划能力94

原则一：SMART原则具体的（Specific)可衡量的(Measurable)可达到的（Attainable)相关的（Relevant）基于时间的（Time-based）原则二：SMT—ABC原则具体的（Specific)可衡量的(Measurable)定时(Time)可实现性(Achievable)以竞争对手为标杆(Benchmark)客户导向(Customeroriented)执行计划制定原则95个人执行目标和计划分析列举出下一个月你准备执行的工作罗列；根据重要紧急分析，确定工作的权重，明确工作开展的思路；明确工作的执行目标输出，执行目标需要SMART；相互分享，看执行目标是否SMART，“抓跳蚤”。96

执行计划设定后的管理—时间管理“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；而是以“行为”为对象进行的时间管理。包括改变工作习惯中管理习惯，改变管理行为方式，加强自我约束等，提高工作或管理效率，达到事半功倍。97时间管理的概念——何谓时间管理“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗；“时间管理”就是按执行目标的要求，