版人员招聘与配置三级

助理人力资源管理师(第三版)

第二章人员招聘与配置主讲：王艳涛2江湖上凭武功说话，职场上凭职位说话。3“如今，全球经济不景气，物价飞涨，生活幸福感逐年下降。作为房奴的你，面对衰老的父母拿出的退休金倾囊相助，你不感到羞愧吗？面对你心爱的女人，从此要让他陪你走上贫穷的无尽岁月，你不觉得有辱男儿身吗？在繁华都市行走，面对灯红酒绿，醉生梦死他乡社会，从身边呼啸而过的富二代开着法拉利保时捷悍马，你甘心吗？加入我们，这里一切都瞬间实现并超越他们。跟我们干一票，就有丰衣足食和全海景面对大海的公寓；干两票，你就可以直接进入上流社会——有机会和奥巴马对话；干三票，联合国相关部门都会全程关注着我们的事业！全球最牛机构强档招聘广告4欢迎你的到来！——索马里海盗机构总部人力资源部5

中国老板喜欢雇佣比自己差的、听话的经理；外国老板更愿意雇高潜力，敢发表自己意见的经理。——李开复6经理是当今社会主流群体经理的内涵:1、中国当今1000多万老总对国家经济走向产生的影响达50%（经济学家温元凯）。2、极具诱惑性的职业—“经济基础决定上层建筑”。3、职业特点：树会倒，人会老，商界少有常青草！4、最佳白手起家职业的路径。5、经理经理---经常被修理。7方法比知识重要，智慧比方法重要！无商不“艰”、“剩”者为王！选择比努力重要！定位不当，终生流浪！没有技能的人可怜，没有策略的人可悲。核心观点8职业经理生存条件五大转变经营机会经营能力经营产品经营品牌经营工厂经营市场经营个体经营组织经营实体经营理念9这个世界到处都有才华横溢，贫穷潦倒的人不能把能力聚焦于有效目标；没意识到才华不等于成果；抱怨多，想多做少；大事干不了小事不愿做；缺乏团队精神；薄情寡义自私，贪财怕死要面子；无胆识、不敢玩命只玩阴招。10职场的五种人员种类首领把握方向，决定路线，对结果负全责的人。人物决定别人命运的人将才孙悟空式的人物，本领大，脾气大，有影响力，但不一定受重用。效益型人才。人才只能决定自己命运的11太监对上招人喜爱，对下遭忌恨，上司不能缺他，下属很想灭他。小人本事不大，可信度高。通才成本型员工，标准流程型人才，鸡肋型职员，可用不可重用，需求量双大。人手可不断更换职场的五种人员种类12庸人亏本型员工，成事不足，败事有余。人渣干掉职场的五种人员种类招聘小故事

有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”

第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。

招聘小故事

第一轮筛选是学历筛选:鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。

第二轮是笔试:这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。招聘小故事

第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。

第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。

第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。

招聘小故事

第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。

最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……

招聘小故事为什么会导致这个失败的结果呢？

我想原因每一个做HR都应该很清楚，就是单纯的以学历、以外在的东西来招聘，而忽略了招聘的本质是什么？

所以,我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。

第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施（5单元）第二节员工招聘活动的评估（2单元）第三节人力资源的有效配置（2单元）本章新版教材变化：

第一节

员工招聘活动的实施

第一、三、四单元

增加，调整

第二、五单元

未改动内容

第二节员工招聘活动的评估

第一单元

增加，调整

第二单元

全新内容

第三节人力资源的有效配置

增加，调整

（旧版第四节劳务外派与引进）

删除

补充知识：招聘过程第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择1.了解内部招募和外部招募的特点；2.实施内部招募与外部招募的原则；3.掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤；4.内外部人员招募的主要方法；5.采用校园招聘和招聘洽谈会方式时应关注的问题。【知识要求】：企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。一、内部招募的特点（增加）（一）内部招募的优势：

准确性高

从招聘的有效性和可信性来看，对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。

适应较快

从运作模式来看，内部员工股更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作。

激励性强

从激励方面分析，能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。

费用较低

可以节约大量招聘、培训费用，同时，离职率低，避免招聘不当的间接损失。

（二）内部招募的不足：（增加）

1.会在组织中造成矛盾，产生不利影响

竞争失败的员工有可能会心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结；

可能导致部门间出现“挖人才”现象，不利于部门间的团结协作；

按资历而非能力进行选择，导致优秀人才外流或被埋没。

2.容易造成“近亲繁殖”相同的文化背景，会产生“团体思维”现象，抑制个体创新；

3.有可能出现裙带关系

一方面损害了招聘的公平公正原则；

另一方面也滋生了组织中“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，消弱了组织发展的动力。

4.在培训上有时并不经济

被提拔的员工，和填补留下空缺的员工，都要进行培训。

5.容易破格提拔

有可能产生把人晋升到他所不能胜任的职位

高管从基层逐步晋升，年龄偏高，不利于冒险和创新。而冒险和创新是新经济环境下组织发展至关重要的因素

二、外部招募的特点（原）

（一）外部招募的优势：（二）外部招募的不足：

带来新思想和新方法

优秀的技术人才和管理专家，可以无形中各原有员工施加压力，激发斗志，产生“鲶鱼效应”。

有利于招聘一流人才

人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才。

树立形象

组织借此在员工、客户和外界人士中树立良好的形象。

筛选难度难度大，时间长

招聘方法各有优势和缺陷，使得录用决策耗费时间较长。

进入角色慢

新员工需花费较长时间定位。

招募成本大

前期发布信息要支付费用，后期挑选过程繁琐复杂，耗费人力、物力。

决策风险大

短时间接触就判断是否符合要求，容易作出不准确的判断。

影响内部员工的积极性

内部员工得不到晋升和发展机会，积极性会受到影响。

三、实施内部招募与外部招募的原则（新）1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。【能力要求】：

一、选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求。2.分析潜在应聘人员的特点。3.确定适合的招聘来源。（内部还是外部）4.选择适合的招聘方法。（发布广告、上门、中介）

二、参加招聘会的主要程序（一）准备展位关键是在会场设立一个有吸引力的展位。（二）准备资料和设备宣传品、招聘申请表，准备充足，各种放映设备等也要事先准备好。（三）招聘人员的准备现场人员既要有人力资源部的，也要有用人部门的；对求职者可能问到的问题了如指掌，对答如流，并且所有人要口径一致；服装要正装，服饰简洁大方。（四）与协作方沟通联系一方面了解协作方对招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供的帮助。（五）招聘会的宣传会前做好宣传工作，如在自己网站上发布信息，校园张贴海报等。目的是保证有足够多的人员参加。（六）招聘会后的工作会后用最快的速度整理简历，与应聘者取得联系。三、内部招聘的主要方法（一）推荐法由本企业员工推荐其熟悉的合适人员，供选择和参考。被推荐者更容易获得岗位信息，企业也更容易了解被推荐者，成功率大。主管推荐优点：由主管提名的人选具有一定的可靠性；主管觉得自己有决定权，满意度高。主管推荐缺点：比较主观。（二）布告法目的：使员工感到企业在招聘人员方面的透明度和公平性，有利于提高员工士气。应用：经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。优点：为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，以防本部门的员工流失。缺点：花费的时间较长，员工也可能盲目变换工作而丧失原有的优势。（三）档案法从员工档案中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。

四、外部招募的主要方法（一）发布广告广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。采用此形式，工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界；同时又广泛的宣传效果，展示单位实力。两个关键问题：一是广告媒体如何选择；二是广告内容如何设计。总体特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。（二）借助中介双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。1.人才交流中心优点：一般都建有人才资料库，方便用人单位查询；针对性强；费用低廉。缺点：对热门人才或高级人才的招聘效果不理想。2.招聘洽谈会双向选择的一个平台。

3.猎头公司特点：由于是针对的高级人才和尖端人才，所以推荐的人才素质高；需要支付昂贵的服务费。（推荐人才年薪的25%—35%）猎头公司对单位及其人力资源需求详细了解，对求职者的信息掌握全面，在供需匹配上慎重，其成功率较高。（三）校园招聘由企业单位的招聘人员通过学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理领域的专业化初级水平人员。（四）网络招聘优点：成本较低，方便快捷；选择余地大，涉及范围广；不受地点和时间的限制；使应聘者的重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷和规范。（五）熟人推荐通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。长处：对候选人的了解比较准确；候选人被录用后，工作会更加努力；招募成本也很低；适用的范围比较广。问题：可能在组织中形成裙带关系。

【注意事项】：一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3.学生对自己的能力缺乏准确的评价。4.对学生感兴趣的问题做好准备。二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象。3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。

附：校园招聘记录表姓名性别地点时间学校专业学位考察因素评分仪表言谈外表、衣着、言谈举止、语调、调气12345态度向上、合作、活跃12345沟通技巧诚恳、机智、说服力、印象深刻12345智力洞察力、创造力、相象力、推理能力12345执行能力从容不迫、有条不紊、表现突出12345领导能力自信、负责、讲求效果、把握分寸12345独立性独立思考、情感成熟、影响他人12345教育所学课程与工作的配合度12345家庭背景家庭环境对工作的积极意义12345总评得分考官签字日期第二单元对应聘者进行初步筛选（原）【学习目标】：1.了解笔试的适用范围和特点；2.掌握对应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选简历和筛选申请表。【知识要求】：一、笔试的使用范围通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。一般包括两个层次：一般知识和能力层次：如：社会文化知识、智商、语言理解能力、数学才能、推理能力、理解速度和记忆能力等专业知识和能力层次：与应聘岗位相关的知识和能力，如：财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。二、笔试的特点优点：考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。作用：笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

一、筛选简历的方法

【能力要求】：初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人，并选出参加后续选拔的人员。简历的筛选涉及很多方面的问题：（五方面）（一）分析简历结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。（二）审查简历的客观内容简历的内容大体上分为两部分：主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求个人信息和受教育经历是否符合空缺岗位的要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉。（四）审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。如果能够断定简历中有虚假成分，可以直接淘汰。（五）对简历的整体印象对简历中感觉不可信或感兴趣的地方，面试时可以询问。

二、筛选申请表的方法1.判断应聘者的态度2.关注与职业相关的问题3.注明可疑之处初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。

三、笔试方法的应用提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当。2.确定评阅计分规则。3.阅卷机成绩复核。在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平，不徇私情。

第三单元面试的组织与实施【学习目标】：1.了解面试的概念、内容与目标；2.掌握面试的基本程序、面试环境的布置、面试的方法、面试问题的设计与提问的技巧以及应关注的问题。【知识要求】：一、面试的概念（调整）面试在人员选择环节占有非常重要的地位。根据应聘者对所有问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。总之，通过直接接触，可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；同时，能使应聘者了解自己在该单位为了的发展前景。

二、面试的内容现代社会的面试已经突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式。“精心设计”的特点，使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别；“特定场景”下的面试，与日常的观察相区别；“由表及里”的特点，集合了“问、听、察、觉、析、判”等综合性特色，使面试比其他方法更能全面地了解应聘者。

三、面试的目标（一）面试考官的目标1.创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的实际水平；2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4.决定应聘者是否通过本次面试。（二）应聘者的目标1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展示出自己的实际水平；2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；3.希望被理解、被尊重，得到公平对待；4.充分了解自己关心的问题；5.决定是否愿意来该单位工作等。总结：1.双方面试目的并不完全相同；2.双方是双向选择的关系；3.在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。

【能力要求】：

一、面试的基本程序（调整）

面试前的准备阶段

确定面试目的，科学设计问题，选择合适类型，确定面试时间地点等，还要详细了解应聘者的资料。

面试开始阶段

从应聘者可以预料到的问题开始发问。

正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式，进一步观察和了解应聘者。

结束面试阶段

在面试结束前，应该给应聘者一个问问题的机会。

面试评价阶段

根据面试记录表对应聘人员进行评估。评语式评估的优点：可对应聘者的不同侧面进行深入评价，能够反映每个应聘者的特征；

缺点：应聘者之间不能进行横向比较。

二、面试环境的布置面试的环境应该舒适、适宜，没有噪声等，都有利于营造舒适、宽松的气氛。面试的环境必须是安静的，避免意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室时不错的面试场所。面试中，面试考官与被面试者的位置也值得注意。

附：肢体语言信息的含义目光接触友好、真诚、自信眯眼睛不同意、反感、生气不接触目光冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大生气、受挫摇头不赞同、不相信、震惊手抖紧张、焦虑、恐惧打哈欠厌倦身体前倾感兴趣、注意搔头迷惑不解、不相信坐姿笔直自信、果断微笑满意、理解、鼓励坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力的咬嘴唇紧张、害怕、焦虑摇椅子厌倦、自以为是、紧张跺脚紧张、不耐烦驼背坐着缺乏安全感、消极双臂交叉胸前生气、不同意、防卫、进攻懒散地坐在椅子上厌倦、放松拾一下眉毛怀疑、吃惊三、面试的方法（一）初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看，可以分为：初步面试：用来增进双方相互了解，类似于面谈，比较简单、随意。诊断面试：对初选合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试，更像是正规的考试。对组织的录用决策以及应聘者是否加入组织的决策至关重要。（二）结构化面试和非结构化面试根据面试的机构化程度，可以分为：1、结构化面试：在面试前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官严格按照框架对每个应聘者做相同的提问。优点：对所有应聘者均按同一标准进行，便于分析、比较，减少主观性，有利于提高面试的效率，对面试考官要求较低。缺点：谈话方式过于程式化，收集的信息范围受限制。2、非结构化面试：无固定的模式，事先无需做太多准备。可以说是漫谈式。目的：给应聘者充分的发挥自己能力和潜力的机会。优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入信息。缺点：缺乏统一标准，易带来偏差。需要面试考官有丰富的知识和经验，应聘者有很好的理解能力和应变能力。

五、面试提问的技巧面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。主要的提问方式有：（一）开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。分为无限开放式和有限开放式。（二）封闭式提问让应聘者对某一问题作出明确的答复。（三）清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。（四）假设式提问鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点。（五）重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。（六）确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。（七）列举式提问又称行为描述提问。可针对过去工作行为中特定的例子加以询问，所提问题应涉及工作行为的全过程。

附：设计面试题目面试题目设计提问内容仪表与风度略工作动机与愿望请谈谈你现在的情况(待遇,工作性质,工作满意度)你为何希望来本企业工作?你在工作中追求什么?个人有什么打算?你最希望做什么工作?个人定位是什么?你如何实现你的理想及抱负?工作经验大学毕业后第一个职业是什么?在第一个企业里,担任什么职务?现在的工作岗位是什么?你在各家企业的业绩与成就有哪些?你在以往的工作中遇到哪些困难?你是怎样处理和应付的?你职务的晋升和工资变化情况怎样?知识水平和专业特长你在大学里学的是什么专业或接受过哪些培训?询问有关专业方面的问题询问一些专业领域的案例,要求其进行分析精力,活动,兴趣,爱好你喜欢哪些活动?经常参加体育锻炼吗?你的兴趣爱好有哪些?闲暇时间怎样度过?思维力,分析力,语言表达力如果让你担任你应聘的职务,你将如何入手?提一些小案例,要求其分析,判断反应力与应变力你为何离开现在的单位?询问一些小案例或提出一些问题要求其问答工作态度,诚实性,纪律性你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?在工作中看到别人违反制度和规定,你怎么办?自知力,自控力领导和同事批评你时,你如何对待?你如何改正缺点?第四单元人员选拔的其他方法【学习目标】：1.了解人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试等测试方法的内容和特点；2.掌握应用情景模拟法的基本步骤和要求。【知识要求】：一、人格测试（原）目的：是为了了解应试者的人格特质。应用：用于一些重要的领导岗位，因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。二、兴趣测试揭示人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。三、能力测试用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力。一般分为：普通能力倾向测试；特殊职业能力测试；心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法（一）概念：根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在其中，处理可能出现的各种问题。（二）特点：比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。主要针对：被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行。重点测试那些书面测试无法准确测试的能力。（三）分类：根据测试内容不同，分为：语言表达能力测试组织能力测试事务处理能力测试等。（四）优点：可从多角度全面就评价应聘者，得到最佳人选；通过测试的人员往往可直接上岗，节省大量培训费用。

情境模拟测试方法【能力要求】：情境模拟测试方法（增加）（一）公文处理模拟法又称公文筐测试，是经过多年实践检验的，有效的管理人员的测评方法。步骤：①给每个被测评者一些经常会出现在管理人员办公桌上的文件汇编；②将被测评者角色定位在岗位的任职者，在给定时间内处理解决问题；③测评组按既定的考评维度与标准考评。（二）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。特点：小组由4—6人组成；不指定谁充当主持人或组长；不布置议题与议程，只发给一个简短案例；每个人地位均等；测评者不参与、不出面干预。

（三）角色扮演法主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。特点：要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题；主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突；主考官通过被测者表现出来的行为及有效性进行观察和记录，并进行评定。【注意事项】：应用心理测试法的基本要求（调整）（一）要注意对应聘者的隐私加以保护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据

附：心理测试等电梯时你会做什么？在你准备进电梯时，它刚好升了上去，你只差那么一小步，没办法，只好等下一趟。在等待的过程中，你通常会做什么呢？

A、一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。

B、双脚踏来踏去，不停地发出声响。

C、朝上看，或是看周围的告示板。

D、向下看。

E、一直盯着显示层数的灯，心想：“只要一开门，就立刻冲进去。”心理测试解答A、属于一想到什么就去做的行动派。这样的人比较有幽默感，而且人缘很好。如果从事的是与人接触的工作，则更容易发挥潜力。

B、这样的人感觉敏感，甚至有些神经质，能够凭直觉来判断事情。他们中的大部分人适合从事艺术方面的工作。C、是知识丰富、内心优雅的人。由于不喜欢别人看到自己的缺点，总会在别人和自己之间筑一道墙，看上去会比较冷淡。这类人比较适合在理工科方面施展才能。

D、有点消极，内心所想的事没办法坦率地表达出来。但是，这类人也非常老实，容易上当受骗。

E、非常谨慎，很少冒险。这类人比较理性，因此深受别人的信赖。第五单元员工录用决策（原）【学习目标】：掌握多重淘汰式、补偿式和结合式三种员工录用的决策模式。【能力要求】：一、多重淘汰式每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。二、补偿式不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。三、结合式有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性测试后，才能参加其他测试。【注意事项】：在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1.尽量使用全面衡量的方法。2.减少作出录用决策的人员。3.不能求全责备。

第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的统计分析【学习目标】：1.了解招聘成本以及招聘成本效益评估、招聘数量与质量评估的基本概念和内容；2.掌握各种招聘评估指标的统计分析方法。【知识要求】：一、招聘成本及其相关概念（调整）概念：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。招聘总成本组成：直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。

招聘成本的不同形式：

招募成本

如网站续费、招聘会的场地费、人员差旅费。

选拔成本

如应聘人员招待费、测试费、聘请专家费用。

录用成本

如录取手续费、调动补充费、搬迁费等。

安置成本

为安排新员工工作发生的行政治理费用，为提供装备条件及安置所损失的时间成本等。

离职成本

因招聘不慎，员工离职给企业带来的损失。

重置成本

招聘失败而重新招聘发生的费用。

招聘评估二、招聘成本效益评估指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。三、人员招聘数量与质量评估对招聘数量的评估，有利用找出招聘活动的薄弱环节。对招聘质量的评估，是对工作成果与方法的有效性检验的重要方面。

一、成本效益评估（调整）【能力要求】：1.成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的评估。包括：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用2.招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘收益-成本越高，说明招聘工作越有效。

二、人员录用数量评估录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

第二单元招聘活动过程的评估【学习目标】：1.了解招聘活动过程中各个环节工作质量评估的相关概念；2.掌握招聘环节评估的方法。【知识要求】：招聘活动过程评估的相关概念（一）信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可以分为：

稳定系数

指用一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。

等值系数

指对同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。

内在一致性系

数

指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得

结果之间的一致性。

（二）效度即有效性或精确性，是指实际测量到应聘者的有关特征与相要测的特征的符合程度。效度主要有以下三种：（三）公平程度反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同的难度。

预测效度

说明测试用来预测将来行为的有效性。是考虑选拔方法是否有效的一个常用指

标

内容效度

测试方法能真正测出想测的内容的程度。主要考虑所用的方法是否与想测试的

特征有关。

同侧效度

对现有员工实施某种测试，将结果与员工实际工作绩效考核比较，若两者相关

系数很大，说明此测试效度很高。

一、招募环节的评估【能力要求】：（新）企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。一、招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估。（一）招募渠道的吸引力包括所吸引的有效候选人数量。该指标是一个绝对指标。（二）招募渠道有效性的评估可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用×100%收益与成本的比值越大，说明招募渠道越有效。

二、甄选环节的评估主要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到了一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。（一）面试方法的评估主要从以下几个方面评估面试方法的有效性：1.提问的有效性。2.面试官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现。3.面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。（二）无领导小组讨论的评估1.无领导小组讨论题目的有效性。2.对考官表现的综合评价。

三、录用环节的评估1.录用员工的质量（业绩、出勤率等）2.职位填补的及时性。3.用人单位或部门对招聘工作的满意度。4.新员工对所在岗位的满意度。

例：招聘广告●韶关南华寺招聘和尚●

要求：

男生，本科以上学历(研究生优先）。电子工程/通信工程优先，英语六级，三证齐全。获奖学金者优先，信佛教者优先，有其他教派信仰的也欢迎皈依我佛。会背诵《金刚经》《法华经》等佛书经典者优先。下班之后，不干预私生活。待遇：

4000/月，8小时工作制，包吃包住，出差上门做法事，按小时发放出差补贴。做满3年7000以上，方丈30000以上/月（免税）各地分寺住持，实习期一年。斋薪每月10000，视香油多少而加分红，绩效。实习期满，可由少林寺方丈大师传授少林寺72绝技，任选2种，限选3种，必修1种联系方式三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置【学习目标】：1.了解人力资源配置的概念和原理；2.劳动分工的概念、作用、形式和原则；3.劳动协作形式和基本要求；4.工作地组织的内容和要求；5.掌握人力资源空间配置、“5S”活动等现场管理与劳动环境优化的方法。【知识要求】：一、人力资源配置的基本概念（新）指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、适才适所，不断增强企业的核心竞争力，最大限度地为企业创造更高的社会和经济效益的过程。企业人力资源配置的分类：

二、人力资源配置的基本原理（原）（一）要素有用原理在人力资源配置过程中，要遵循一个宗旨，任何要素（人员）都是有用的。配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。对于没有用好的人：问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。因此，正确的识别员工是合理配置人员的前提。问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。

从配置的方式来看

空间和时间配置

从配置的性质来看

数量与质量配置

从配置的范围来看

个体与整体配置

从配置的成分来看

总量与结构配置

人力资源配置的基本原理（原）

（二）能位对应原理具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。单位或组织的四个层级：

决策层

全局性工作，决策的正确与否，关系到事业的成败

管理层

将决策层的决策拟定计划、并监督、协调和控制

执行层

将管理层拟定的计划等变成具体的工作标准方法等

操作层

通过实际操作完成执行层制定的标准等，并接受监督

人力资源配置的基本原理（原）（三）互补增值原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，实现组织目标的最优化。（四）动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。从组织内部看，要求我们及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。（五）弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。三、企业劳动分工（原）（一）企业劳动分工的概念与作用概念：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。层次：一般分工、特殊分工、个别分工。作用：1.劳动分工一般表现为工作简化和专门化。2.能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。3.有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。4.有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5.可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

（二）企业劳动分工的形式1.职能分工。按所执行的职能分工——员工、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。2.专业（工种）分工。根据工作性质的特点分工——设计、工艺、计划、财会、统计人员等，或——冶炼工、锻工、车工、电工等。3.技术分工。按业务能力和技术水平高低进行分工——助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。

（三）企业劳动分工的原则1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和工种分开。3.把准备性工作和执行性工作分开。4.把基本工作和辅助工作分开。5.把技术高低不同的工作分开。6.防止劳动分工过细带来的消极影响。

四、企业劳动协作（原）概念：采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。形式：以简单分工为基础的协作是简单协作；以细致分工为基础的协作是复杂协作。作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。以下几种情况需要组成作业组：1.生产作业需工人共同来完成；2.看管大型复杂的机器设备；3.工人的工作彼此密切相关；4.为了便于管理和相互交流；5.为了加强工作关系；6.便于调动和分配没有固定工作地工人的工作。

五、工作地组织（一）工作地组织的内容1.合理装备和布置工作地。2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。3.正确组织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求1.应有利于工人进行生产劳动，缩短辅助作业时间；2.应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能；3.要有利于工人的身心健康，防止职业病，避免各种设备或人身事故；4.为企业的所有人员创造良好的劳动环境。

一、对过细的劳动分工进行改进【能力要求】：（原）一、对过细的劳动分工进行改进1.扩大业务法将同一性质（技术水平相当）的作业，有纵向分工改为横向分工。2.充实业务法将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。