让制度自动执行课件

实战管理制度设计

——如何让你的制度自动执行

2011年9月19日TsinghuaUniversity问题9。19日TsinghuaUniversity2011年月

管理学：方向变革

当今中国的管理学界，不是理论太少，而是理论太多了，只可惜，有思想没方法，有理念没技术，说起来头头是道，听上去句句在理，拍拍屁股走人，企业还是不知道怎么做。 因缺少科学方法而无法进入实践环节的管理理论，比没有理论还糟糕，没有理论指导，还有实践经验，而空头理论更像是一种宗教信仰，信之则灵，不信则不灵；有些甚至堕落为一种专事“洗脑”的邪教，故弄玄虚，蛊惑企业，骗取钱财。

管理重要的不是“知”，而是“行”——实事求是，解决管理学：观念变革如何去管如何不管

TsinghuaUniversity2011年9月19日管理学：观念变革

管理的最高境界是什么？ 无为而治！ 如何实现无为而治呢？ 靠机制，靠制度！ 如何用制度实现无为而治呢？

……

管理制度设计学TsinghuaUniversity2011年9月19日实战制度设计12345

制度设计的一则故事 制度设计的两个实验 制度设计的三项原则 制度设计的四种博弈 制度设计的五大环节TsinghuaUniversity2011年9月19日

制度设计的一则故事贵公司的制度都存在哪些问题？你希望建成什么样的制度体系？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的一则故事历史：犯人船1TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的一则故事历史：犯人船1我们不禁要问：这其中的内在机理到底是什么？能不能将这种机理推广到其他制度上去？使我们的管理制度具有自动执行的能力？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的一则故事解说：制度与制度设计2什么是制度？通俗地理解，就是“活的游戏规则”。什么是制度设计？最简单的例子，“二人分饼”。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的一则故事解说：制度与制度设计2

现在有n（n>2）人分粥。请你设计一个程序，使得他们当中的每一个人都觉得公平……

什么是科学合理的管理制度？ 这就是科学合理的管理制度！ 因为它符合科学的至上信念：大道至简、返璞归真； 因为它达至管理的最高境界：道法自然、无为而治。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的一则故事解说：制度与制度设计2

无为而治靠制度设计，就是要创设“活的可以自动执行的游戏规则”，借助当事人的利益追求和利益博弈，将其合力的方向导向预定目标，借风使船、顺水推舟，自动自发地实现组织管理目标。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的一则故事3制度比执行力更重要制

托马斯·弗雷德曼：“美国强大的真正力量，来自于……”

国内常说“狠抓落实、一抓到底、常抓不懈”，魄力很大。度与执行，到底孰在前，孰在后？ 制度与执行，到底孰为本，孰为末？ 没有科学的制度，哪来合理的执行？

更有甚者，制度不适当，执行起来走向反面（孟德斯鸠）TsinghuaUniversity2011年9月19日申通快递成功的四大秘诀从执行力到无为而治

制度设计的一则故事 制度设计的两个实验 制度设计的三项原则 制度设计的四种博弈 制度设计的五大环节TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的两个实验1企业管理制度的通病

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怎样才能像申通快递这样，轻松、 洒脱、从容地， 就能管好企业？

对比申通，贵企业制度能如此的精巧、 灵动、自运行吗？ 都存在哪些问题？

TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的两个实验1企业管理制度的通病

通病一：网上扒下的制度 通病二：自相掐架的制度 通病三：大而不当的制度 通病四：不计成本的制度 通病五：执行不了的制度 通病六：……TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的两个实验制度设计的两个实验2

一个新建的城市广场，为了制止乱吐痰，管理机构拟定了三种处罚标准——罚款5元、罚款50元和罚款500元。 为慎重起见，选择三个居民小区试行一周，结果……TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的两个实验制度设计的两个实验2

有一位管理学者，在德国、美国和中国，各选了一个公用电话亭，在电话亭的两边分别标上“男、女”二字，结果……TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的两个实验解说：制度、机制与体制3制度设计的第一要义：可以自动执行的制度；制度设计的第二要义：科学合理的制度；什么是科学合理的制度？简单的标准，是否遵循了“机制”？ 是否符合了“体制”？TsinghuaUniversity2011年9月19日从执行力到无为而治

制度设计的一则故事 制度设计的两个实验 制度设计的三项原则 制度设计的四种博弈 制度设计的五大环节TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则历史：荒唐规定三则1

成都龙池风景区的山猴，经常哄抢游客的食物，甚至骚扰漂亮的女游客，故被称为“流氓猴”。景区管委会收到大量的投诉，怎么办？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则历史：荒唐规定三则1

重庆某知名广告公司一直头疼女员工怀孕和产假的问题，因为一个萝卜一个坑，女员工一旦怀孕，势必会影响工作，于是出台了一条规定。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则历史：荒唐规定三则1

宁波市鄞州区洞桥镇某公司针对员工上厕所问题，推行了一个新的规定。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则历史：荒唐规定三则1

问题：同样都是荒唐规定，哪一个能得到执行？ 甚至被管理对象还会自觉自动地去执行？ 什么是可以自动执行的制度？如果制度的参与方，无需外界的监督或强迫，自觉履行制度所设定的权利和义务，自动实现制度所设定的意图和目标，即可称之为“可以自动执行的制度”。可以自动执行的制度，是那些“我要遵守的制度”，而不是“别人要我遵守的制度”。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则可以自动执行的制度2

为什么会出现可以自动执行的制度？

制度作为利益博弈规则，不可避免地牵涉到各方的利益，影响到各方的利益追求，而各方利益追求，反过来又影响着制度的遵守和执行。 可以自动执行的制度，正是预先将这一层因素考虑进来，依托各个参与方的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和管理目标。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则可以自动执行的制度2TsinghuaUniversity2011年9月19日

“可以自动执行的制度”，其实包含两种情况： （1）制度符合每个参与方的“利益诉求”，任何一方如果不遵守游戏规则，就会直接地损害自身的利益； （2）制度并不满足每个参与方的“利益诉求”，但在其他参与方的牵制下，或者说在各方形成的利益势格局下，任何一方如不遵守游戏规则，只会“偷鸡不着蚀把米”得不偿失，自然就会以遵守和执行制度为念。制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

要想让制度自动执行，就得紧扣住一个主题：主体归位、利益内嵌。 通俗地说：每一项职责，都要有具体的人来负责；而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。 这两点是互为保障、缺一不可的，主体不明确，就会造成“责任者缺位”，利益不内嵌，就会导致“庙穷方丈富”。 二战期间，美国空军降落伞的例子就充分说明了这一点。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

深圳市牛气皮具有限公司（应企业要求，这里采用化名）在商业模式上做了一个创新，将真皮皮具从原来的奢侈品，重新定位为快速消费品，然后进入各家超市（家乐福、百佳、大润发、苏果、乐购、人人乐、华润万家等）设立专架销售。 商业模式的小小调整，带来销售额的急剧增长和企业规模的快速扩大，数年内覆盖三百多家超市门店，员工上千人。其自有品牌也成为国内市场男士小皮件全国销售总冠军。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

随着规模扩大，黄总却感到业务上越来越不给力，管理上越来越不得劲，无奈之下，黄总邀请“励志大师”来讲课……

在此情形下，我们的制度设计师潜入公司，经调研发现： 公司架构，是按照连锁经营销售企业标准模板来设置的，一店两个导购，五店一个经理，五片一个总监，考核和晋级 销售业绩好，谁TsinghuaUniversity对不起，先晋级。

2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

怎么办？ 如果是你，如何根据主体归位、利益内嵌原则，重新调整或设计牛气皮具公司的绩效考核制度及内部晋级制度？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

我们的制度设计师在原有薪酬绩效制度的基础上，把提成和奖金这一块拿出来，进行“微创手术”，引入业绩PK机制，让原有制度在运动变化中自动趋向合理，具体思路如下： （1）主体归位：一店一长具体负责，力量下沉到一线； （2）利益内嵌：利益挂钩，转为新增销售和新增利润； （3）官财脱钩：晋级考核其管理能力，涨薪考核业绩；TsinghuaUniversity2011年9月19日职务责任基础主要职责编制直属上级导购对个人工作负责做好店内各项事务；销售货品；平均每店1-2人店长店长对本店工作负责管理、协调店内各项事务；带动性的做好门店销售；做好店内的客勤工作；导购的传、帮、带；1店1人经理经理对片区内所有门店的销售和形象负责指导、监督店长工作；片区协调与管理工作；10-12店1人总监总监对大商系或大区域的销售和运维负责指导、监督经理工作；系统性的运筹管理；门店评估与新店拓展；10-12片区1人总经理制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3TsinghuaUniversity2011年9月19日同一片区个人新增销售额PK排名月度提成系数16.0%25.8%58%35.6%4及4及名以后按以上比例依次递减制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

导购：对自己负责，重点考察其个人的新增销售额（当月销售额－前三个月滚动平均），以其PK排名决定奖励系数。 月度提成=当月销售额×月度提成系数TsinghuaUniversity2011年9月19日同一片区门店新增销售利润PK排名月度奖励系数12.0%21.85%185%31.7%4及4及名以后按以上比例依次递减制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

店长：对门店负责，考察其门店的新增销售利润（门店销售额－门店中客情、库存、损耗等费用），PK排名定系数。 月度奖=当月门店销售利润×月度奖励系数TsinghuaUniversity2011年9月19日同一商系新增销售净利润PK排名月度奖励系数11.5%21.4%14%31.3%4及4及名以后按以上比例依次递减制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

经理：对片区负责，考察其片区新增销售净利润（各门店销售利润－片区中交通、财务、杂费等费用），PK排名。 月度奖=当月片区销售净利润×月度奖励系数TsinghuaUniversity2011年9月19日商系新增销售纯利润PK排名月度奖励系数11.0%20.9%09%30.8%4及4及名以后按以上比例依次递减制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

总监：对商系负责，考察其商系新增销售纯利润（各片区销售净利润－商系中进货、开店、管理等费用），PK排名。 月度奖=当月商系销售纯利润×月度奖励系数TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

对行政、人事、财务等非业务部门，其奖金的“微创手术”也非常简单，考虑到公司的业绩增长也有他们的贡献，虽然不是直接的，因而奖金额与业务部门绩效挂钩，由业务部门进行满意度考核，即以部门为考核单位，奖金总额为：

非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的80%×业务部门满意度×人数

然后由其经理提出奖金分配方案，报总经理批准后实施。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

晋级流程：实体岗位间增设辅职，辅职不离开原有岗位，一方面承担原有工作，另一方面又作为上一级的储备人才，在辅助上级工作中历练，上一级职位出现空缺时则予晋升。TsinghuaUniversity2011年9月19日职务销售目标门店销售利润目标片区销售净利润目标商系销售纯利润目标系统拓展目标导购√店长√√经理√√总监√√√制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3晋级考核：专注于管理能力，包括目标管理和岗位管理TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

晋级考核之目标管理： 连锁销售企业中，总部往往根据各连锁店的销售目标确定进货数量，然而每个连锁店为了保证自己货源充足，宁可多报一点，多进一点货，积少成多，总部库存最后大的惊人。 总部也曾试图通过专业计算和信息系统来解决这个问题，但效果并不佳，因为真正掌握市场的，还是一线销售人员。 如何让下面准确上报“跳一跳能够得着”的销售目标呢？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

晋级考核之目标管理： （1）目标提出：各级员工自行提出下个月的业绩目标，以前三个月滚动为基准，增长率每高于4%的，加1颗星星； （2）目标达成：各员工目标达成率（超过104%按104%算）与加总后的公司目标达成率相比较，每超过公司目标达成率5%的，加1颗星星；每低于3%的，减1颗星星。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3为什么在这一机制下，下面会准确报出可达成的预期目标？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3TsinghuaUniversity2011年9月19日职务第一名第二名第三名第四名导购★店长★★★经理★★★★★★总监★★★★★★职务倒数第一名倒数第二名倒数第三名倒数第四名导购－★店长－★★－★经理－★★★－★★－★总监－★★★★－★★制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3晋级考核之岗位管理：TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

晋级考核之晋级管理： 导购获若干颗星星即晋升为助理，负若干颗星星则辞退；店长获若干颗星星即可晋升为副理；负若干颗星星则降级；经理获若干颗星星即可晋升为襄理；负若干颗星星则降级；总监获若干颗星星即可晋升为协理；负若干颗星星则降级。 实职空缺，获得星星最多的辅职优先晋升，核销星星数；不愿晋升的，以其星星数兑取年终奖，兑换后核销星星数。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词11：主体归位、利益内嵌3

晋级管理之奖金兑换规则。 一句话，当官的当官，发财的发财，涨薪晋升再也不用看老板的脸色了，而是取决于一套自动自发的运行机制。 制度引导行为，有什么样的制度，就会有什么样的行为。全员PK机制推行以后，员工们不用再打什么“心灵鸡血针”，激情和活力却自然地充盈在公司的每个角落，

2010年，本已无望的销售和管理目标神奇般超额完成了。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则3关键词11：主体归位、利益内嵌

在“主体归位、利益内嵌”问题上，民营 企业比国有企业具有天然优势吗？

贵公司的制度有不符合“主体归位、利益 内嵌”的情形吗？（QC、圈阅）

您公司的内部晋级制度是怎样设计的？能 否贡献出来与大家分享？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

制度设计，其实就是寻找和运用自动执行的机制，利益机制是人类社会最基础、最本原的机制，所以，好的制度设计，一定会巧妙地借助各方的利益诉求或利益博弈。 要想达到无为而治，让制度自动执行： 必须要树立的一个思想是“不管”； 必须要遵循额一个原则是“自组织、自管理”。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44自组织自管理自约束自协同

TsinghuaUniversity

自激励2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

太理想、不现实？那让我们看一个现实例子。

2006年9月，深圳景轩酒店的高管卷款“跑路”，拖欠员工工资和押金300多万，拖欠水电煤气和供应商货款400多万，账上流动资金只剩0.25元！当此危难关头，165名员工……

这就说明，自管理一旦被激活、被启动，任何管理奇迹都有可能被创造出来，而且效果一点儿也不亚于他管理。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

天津润瑞轩食品有限公司是一个老牌企业，产品供应本地超市及批发部，但前两年，年销售额总是徘徊在一千来万，销售经理换了两任，依然不见起色，市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损线上。董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者去企业看看销售方面的症结所在。 接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职、应聘，到公司的销售部门干了大半个月。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

调研结果发现，作为老字号，产品在品牌、质量、口味、品种、花色等方面，客户还是认可的，定价也是随行就市，问题主要出在市场拓展上，出在销售部门上，集中体现为： （1）激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”的制度，资格越老工龄越长，底薪越高，最低1000元，最高4000元，而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大积极性去开拓市场、发展客户。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

（2）约束过软。诸如招待费、礼品费、交通费、通讯费、差旅费，只要有发票就能报销，以手机话费为例，虽然道道审核，层层把关，但业务员的话费补贴总额还是蹭蹭往上涨。 （3）协作匮乏。业务员之间压根儿不存在什么协作，彼此之间不抢单，不拆台就算不错了，公司虽然推行了“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，得不到任何指导，老人欺负新人，公司也不敢严加管束。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44打破砂锅问到底：--为什么要设置底薪？--为什么要设置提成？--为什么提成要与利润挂钩？--销售人员底薪和提成多少合适？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

无底薪（低底薪）高提成的优点，是便于企业成本控制，亦能极大地激发销售人员的积极性，缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高；高底薪低提成则反之，养着人不出活。 润瑞轩公司是老人吃老本，新人没得吃，制度怎么改？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

新的薪酬套餐制度实行多模式并行，由员工们自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点，月销售额5万元和10万元，在此之前，多拿底薪合算，此后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪，同时为新人提供较高保障。 分段递增制度安排则强化了员工的积极性，不要光在嘴上说把蛋糕做大，如果分配不向那些能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

润瑞轩公司的管理制度中，有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机（含小灵通），非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，每天不得超过多少次，否则，如何如何！ 你觉得合理吗？需不需要改进？如何改？ 请介绍贵公司的话费报销是怎样规定的？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

讨论自协同机制之前，不妨琢磨一种社会现象——传销。 传销可谓“过街老鼠”，生命力却极旺盛，屡查不绝，屡禁不止，风声过后，又死灰复燃。从种子长成毒株，固然有其生根发芽的社会土壤，也必有其自身顽强生长的内在机制。 这种“恶”的机制，能否对其化毒为药、恶为善用？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44TsinghuaUniversity2011年9月19日

传销组织中，上线对下线的“帮助”到了走火入魔的境地。上线会尽心尽力地“辅导”下线发展下线的下线，会竭尽所能地“鼓励”下线多进货，会不遗余力地“约束”下线的退出。 一句话，这些人都是自觉自愿地维护着组织体系的“精诚团结”，督促着组织成员的“共同进步”，推动着组织事业的“发展壮大”。这种团结协作的劲头，是正常企业内部的正常协作所难以比拟的。制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

在润瑞轩公司原有的制度安排中，师傅和徒弟之间的联系纽带，完全是伦理、情感或行政强迫，没有什么利害关系，师傅教得认不认真，徒弟学得好不好，公司管不了。 能否参考传销的上下线关系，对润瑞轩公司销售人员的“师傅--徒弟”关系进行改造，使师傅能够自发地带好徒弟？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44

我们的方案是： 师傅带徒弟的这一年中，徒弟新增的月销售提成，30%归师傅，同时公司再发同等数量的奖金给师傅，以感谢师傅对公司人才培养所做出的贡献。 以徒弟当年的新增销售提成月平均为基数，第二年每月按此基数分20%归师傅，第三年分取10%，逐年递减。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词22：自组织、自管理44TsinghuaUniversity2011年9月19日

在此期间，如果徒弟主动离职，停发师傅的分成与奖金，如果公司辞退徒弟，则公司配套奖金仍然发放给师傅。当然如果师傅走人，自然什么分成和奖金都没有了。 如此一来，一个徒弟跳槽，可能涉及多位师傅的奖金，而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。“师徒如父子”，情分牵扯加利益钳制，千丝万缕又盘根错节，这种多重人际联系，无形中起到了稳定销售队伍的作用。制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5TsinghuaUniversity2011年9月19日

制度设计很强调“尊重历史、秉承传统”，不到万不得已，不搞推倒重来，制度改良多于革命。 每一个能活下来而且还能活下去的企业，制度体系肯定有其现实合理之处，必须大量吸收、借鉴其中的合理成分。 即使某些方面没有明文规定，也有草根规则在那儿运行，制度设计师不是那些自以为是、自命不凡、自诩为“白领＋骨干＋精英”的“白骨精”，而是充分尊重群众的首创精神，充分尊重传统习俗惯例，将非正式规则升华为正式制度。制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5TsinghuaUniversity2011年9月19日

公司现行的薪酬绩效方案显得越来越不合理怎么办？

HR的想法一般是：重建一套新的科学合理的体系呗！ 去年这个时候，深圳昇晟公司的黄总就是这么干的，请了一家咨询公司，设计了一套新的“科学的”薪酬和绩效方案，方案设定得那才叫一个齐全，再加上又要求“总经理是第一人力资源总监”，“总经理是绩效管理第一责任人”，自己亲自抓落实，忙得不亦乐乎。结果……制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

怎么办？ 我们提出：科学合理的标准见仁见智，与其费劲巴拉重搞一套新的“科学合理的”方案取代现有的方案，还不如为现有方案赋予一种动态演化机制，让它在运动变化中趋向合理，将历史问题化解于无形，团结一致向“前”看。 由此建立起底薪动态浮动机制。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

（1）任何员工，无论在任何部门任何岗位，连续5个月或一年当中8个月所获奖金，每个月都达到或者超过其底薪的50%，则底薪自动晋升一级，反之则反之； （2）部门经理，如果该部门连续3个月或一年当中有5个月所获奖金总额，每个月都达到或者超过其部门底薪总额的50%，则晋升一级工资，反之则反之； （3）底薪浮动每季度调整一次，上不封顶，下不保底；TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

在此基础上，再建立内部晋升职级浮动机制。 这样一来，工资职级彻底“动”起来，谁干得多、干得好，谁就拿高工资，下级可能超过上级，员工可能超过经理。 这一套量身订做、别具一格的薪酬浮动和职级浮动制度，充分激发了管理层和员工的积极性、创造性，一年后，员工人数没变，产量增加了153%，销售额增长了137%。 更重要的是，黄总有大把的时间去打他喜欢的高尔夫了。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

股权激励，作为一种长效的激励机制，被誉为“金手铐”并受到追捧和青睐。然而，国内企业所实行的股权激励制度，大多存在着先天缺陷，信手拈来，比比皆是。 首先，股权激励一般只覆盖到管理层，可企业效益提升，并不是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层经理乃至一线员工在内的共同努力，厚此薄彼，难免打击积极性。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

其次，管理层持股之后，工作动力反而下降，这是因为，对于这些百万富翁，很难再要求他们还像当年那样，“提着脑袋干革命”，而“提脑袋”和“不提脑袋”，效果大不一样。 再次，管理层持股后，戴上了“金手铐”，可企业何尝不是如此，想让那些表现不佳的高管走人，付出的代价绝不会小。TsinghuaUniversity

对于上市公司而言……2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

湖北鑫雅服饰有限公司，是一家集服装设计、生产、销售为一体的乡镇企业，产品主要销往武汉汉正街服装批发市场。面对被竞争对手挖角的优秀设计师、技术骨干和管理人员，老板也想到了股权激励这一招，可却心存疑虑，难下决心。 怎么办？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

为此，我们为其设计了动态股权激励制度： （1）股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或无对比但超过自身考核指标10%以上者。 （2）股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖金和年终奖金为限。 （3）股权购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，即： 股权购买价格＝资本价值×（1－业绩超额比例）TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

（4）股权对赌回购：获得过股权激励的员工，如果当年业绩低于平均水平或考核指标10%以上者，公司强制回购，数量为其持股数的一半： 股权回购价格＝资本价值×（1－业绩差额比例） （5）员工离职，所持股份数由公司按资本价值回购。 （6）坚决不搞无偿增股，原因也很简单，“太容易得到的东西，就不会珍惜。”TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则关键词33：尊重历史、秉承传统5

这一制度办法的要义，是不让股权激励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣”吃老本，逆水行舟，不进则退。 办法实施后，公司当年盈利翻两番，总资产利润率43%，这在服装业不景气、利润薄如纸的2008年，是极不容易的。

2008年，有25个人达标，11个人行权，包括经营副厂长、设计总监、技术骨干和个别基层员工，不买的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则可能更喜欢落袋为安。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的三项原则5关键词33：尊重历史、秉承传统

根据材料，分析创维KPI考核存在的问题？

如何改进或者重新制定制度？

您公司的绩效考核制度又是怎样设计的？能不 能贡献出来与大家分享？TsinghuaUniversity2011年9月19日从执行力到无为而治

制度设计的一则故事 制度设计的两个实验 制度设计的三项原则 制度设计的四种博弈 制度设计的五大环节TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境游戏1TsinghuaUniversity2011年9月19日

囚徒困境规则：A、每组5人，只需在纸上写“红”字或“黑”字；

B、全组都写“红”字，每人扣五分（-5）；

C、全组都写“黑字”，每人扣三分（-3）；

D、有“红”也有“黑”者，则写“红”字的人 不扣分 （0），写“黑”字的人扣八分（-8）；

E、每组扣分最多者捐出100元作水果费。

F、活动开始前，请每位同学准备好100元现金。TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境故事1

甲乙两名嫌犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里受审，二人间不能互通消息，每名嫌犯都面临坦白和不坦白两种选择。警察告诉他们：两人都坦白，各判5年（-5）；两人都不坦白，各判3年（-3）；一人坦白另一人不坦白，坦白的一方会被从轻发落，当庭释放（0），而不坦白一方则会被重判8年（-8）。 那么，结果会是怎样呢？TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境

乙坦白不坦白甲

坦白不坦白-55，-55 -8，0

0，-88-3，-3

TsinghuaUniversity2011年9月19日

囚徒困境如果是甲，他会作何选择？他会分两种情况去分析：

乙坦白不坦白甲

坦白不坦白-55，-55-8，0

0，-88-3，-3

TsinghuaUniversity2011年9月19日

囚徒困境同理，无论甲如何选择，乙的最好选择也是坦白。

乙坦白不坦白甲

坦白不坦白-55，-55-8，00，-88-3，-3

TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境

乙坦白不坦白甲

坦白不坦白-55，-55-8，0

0，-88-3，-3

TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境解说1

所以双方都会选择坦白，最后判刑5年，虽然双方都知道两人都不坦白是最好的选择。 为什么会这样呢？ 囚犯困境说明：人人都追求利益最大化，可能既不利己也不利他，反而导致集体结果的不妙。 囚徒困境还说明：一个人的行为，是受心理支配的，但一群人的行为，是受客观规律支配的。TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境解说（基本概念）2

博弈论（Gametheory），研究不同主体决策发生相互影响、相互作用的时候，应当如何决策的问题，也可称之为纠结决策问题。

一个伐木工人决策和一个将军决策， 有什么不同？TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境解说（基本概念）2

每个博弈都是按照一组规则来进行，规则必须说明五件事：

“谁”（Who）来参与“游戏”——（参与人）他们以“什么”（What）来参与——可供使用的策略（策略）每个人“何时”（When）行动——以什么顺序（行动顺序） 他们知道”多少”（Howmany）别人的情况——（信息）在博弈选择中，他们得到“多少”（Howmuch）——（收益）TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境3解说（基本概念）

策略收益信息参与人 行动 顺序TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境案例（彩电大战）3Tsinghua2011年9月19日

2000年，我国几家彩电厂商合谋将价格维持在高位上，搞了一个“彩电厂家价格自律联盟”，并在深圳举行高峰会。 然而高峰会议后不到两周，国内彩电价格不是上涨而是一路下跌。因为参会厂商都有这样一种心态：无论其他厂商是否降价，我自己降价有利于扩大自己的市场份额。 表面上信誓旦旦的承诺，实际当中却是各怀鬼胎，相互猜忌，此即不可置信的承诺。你有什么好的解决办法？University囚徒困境降价不降价

降价不降价

45，9530，130

80，8050，100

TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境思考4

坦白后会受到制裁时的情况

如果两个人都参加了犯罪组织，而犯罪组织有着严格的惩罚制度，任何一个组织成员坦白后，不论坦白情况严重与否，犯罪组织一定会杀人灭口，并且总是能迅速做到。 那么，甲和乙还会选择都坦白吗？TsinghuaUniversity2011年9月19日囚徒困境

乙坦白不坦白甲

坦白不坦白-∞，-∞-8，-∞-∞，-88 -3，-3

TsinghuaUniversity2011年9月19日

囚徒困境重要启示：

合理地设置或者改变游戏规则，就能“借用”当事人的利益追求，借风使船，来实现组织的政策意图和管理目标。TsinghuaUniversity2011年9月19日智猪博弈TsinghuaUniversity2011年9月19日智猪博弈故事2

笼里有两只猪，一大一小。笼子很长，一头有一个踏板，另一头是饲料出口和食槽。每踩一下踏板，远离踏板另一头的饲料出口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。 当小猪踩踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。TsinghuaUniversity2011年9月19日

智猪博弈假定落下8两饲料，踩踏板消耗1两饲料。

小猪踩踏板等待踩踏板 等待

5，18，-13，40，0

TsinghuaUniversity

大猪2011年9月19日

智猪博弈假定落下8两饲料，踩踏板消耗1两饲料。

小猪踩踏板等待踩踏板 等待

5，18，-13，40，0

TsinghuaUniversity

大猪2011年9月19日智猪博弈解说（基本概念）33

在这个博弈中，不论大猪选择哪一种策略，小猪的最优策略均为“等待”，小猪吃定了大猪。 博弈的均衡解是：大猪选择“踩踏板”，小猪选择“等待”。此时，大猪和小猪净收益水平分别为3个单位和４个单位。即策略组合：（踩踏板、等待），收益组合：（3，4）。 这是一个“多劳不多得，少劳不少得”的均衡。TsinghuaUniversity2011年9月19日智猪博弈案例（大小股东）4

股份公司中，股东承担着监督经理的职能，但大小股东从监督中获得的收益不同，因此，小股东便会选择不监督，而大股东明知道小股东要“搭便车”，但却没有办法。 股票市场上的“散户跟大户”现象，原因也是如此。 有些聪明的员工，也会采用“小猪”策略……

让我们重新回到智猪博弈中，如果改变一下游戏规则，猪圈里还会出现“小猪躺着大猪跑”的景象吗？TsinghuaUniversity2011年9月19日

智猪博弈规则改变1：减量方案，投食量为原来的一半。

小猪踩踏板等待踩踏板 等待

2，04，-1-11，4 0，0

TsinghuaUniversity

大猪2011年9月19日

智猪博弈规则改变2：增量方案，投食量为原来的一倍。

小猪踩踏板等待踩踏板 等待11，313，28，70，0

TsinghuaUniversity

大猪2011年9月19日

智猪博弈规则改变3：减量+移位，投食量仅为原来的一半，同时将投食口移到踏板附近。

小猪踩踏板等待踩踏板 等待3，10，44，00，0

TsinghuaUniversity

大猪2011年9月19日

智猪博弈重要启示：

合理地设置或者改变游戏规则，就能“借用”当事人的利益追求，借风使船，来实现组织的政策意图和管理目标。TsinghuaUniversity2011年9月19日重复博弈讨论1

重复博弈是指同样结构的博弈重复多次。在囚徒困境中，对局重复多次，结果会否改变？囚徒能不能走出困境，实现最优的（不坦白，不坦白）？TsinghuaUniversity2011年9月19日序贯博弈TsinghuaUniversity2011年9月19日序贯博弈游戏1甲：80%丙：40%

TsinghuaUniversity

乙：60%2011年9月19日

序贯博弈计算说明：（1）甲对准乙、丙，后者中枪概率：80%

乙对准甲、丙，后者中枪概率：60%

丙对准甲、乙，后者中枪概率：40%（2）甲、乙对准丙，后者中枪概率：92%

甲、丙对准乙，后者中枪概率：88%

乙、丙对准甲，后者中枪概率：76%TsinghuaUniversity2011年9月19日

序贯博弈规则1：A、随机选出三人，三人分开距离站好；

B、三人同时开枪，每人只发一枪；

C、听到“开始”做模拟射击动作，指向目标；

D、累积中枪概率大于60%的，算死亡；

E、如果有两位存活者，两人之间继续比试；

F、直至剩下一位存活者，进入第二轮；TsinghuaUniversity2011年9月19日

序贯博弈规则2：A、随机选出三人，三人分开距离站好；

B、按照丙、乙、甲的顺序，轮流开一枪；

C、听到“开始”做模拟射击动作，指向目标；

D、累积中枪概率大于60%的，算死亡；

E、如果有两位存活者，两人之间继续比试；

F、直至剩下一位存活者，进入第二轮；TsinghuaUniversity2011年9月19日序贯博弈解说2

序贯博弈：指参与者选择策略有时间先后的博弈形式，是一种典型的动态博弈，譬如下象棋。 序贯博弈中，首先作出策略选择和采取行动的博弈方，可以占据有利的地位，获得较多的利益，即先行优势。

先行优势的原因在于：它造成了一种既成事实，另一方只能根据首先行动一方的策略来选择自己的策略。TsinghuaUniversity2011年9月19日序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3TsinghuaUniversity2011年9月19日序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3

沃尔玛的成功关键在于其市场进入与扩张策略。 在60年代，人们通常认为折扣店只能在10万或以上人口的城市中才能成功经营，但山姆·沃尔顿不同意这种看法，并决定在美国西南部的小镇上开店，到1970年已有30家店开设在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马的小镇上。 到70年代中期，当其它连锁店经营者意识到这一点时，沃尔玛已经大量占领了这样的市场。TsinghuaUniversity2011年9月19日序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3

一个10万人口以下的小镇具有的市场容量并不大，但却足够容纳下一家大型折扣店，并获得一定的利润。对于小镇来说，开一家店可以盈利，而开出两家来，有限的市场容量会使两家都亏损。沃尔玛的策略就是先发制人，抢先一步，在这种小镇上开设分店。 到1986年，它每年赚取4.5亿美元利润。到1993年，它已有1800多家分店并赚取15亿美元的年利润。TsinghuaUniversity2011年9月19日从博弈论到制度设计

策略收益信息参与人

行动 顺序TsinghuaUniversity2011年9月19日

从博弈论到制度设计

陶瓷业中，坯体在磨制后，还需逐个补水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往这两道工序中的任何一个出现问题，只有在上釉或者烧制后才能发现，根本无法厘清责任，扣奖金都不知道该扣谁的，谈何质量控制。怎么办？TsinghuaUniversity2011年9月19日从博弈论到制度设计

策略收益信息参与人 行动 顺序TsinghuaUniversity2011年9月19日

从博弈论到制度设计

北京崇文门新世界百货地处北京南城，老北京有句顺口溜：“东城富，西城贵，崇文穷，宣武破”，因而商场开业之日，即是亏损开始之时。一年亏损下来，老板坐不住了。 敦促之下，商场管理层递交了一大本提升方案。其要点无外乎就是美化商场布局、优化商品陈列、加大广告投放、开展促销活动等，甚至花重金请一些演艺明星来蹦蹦跳跳，拉升人气。这一套组合拳打出后，结果却差强人意，销售额提升不大，毛利率却直线下降，真是费力不讨好。怎么办？TsinghuaUniversity2011年9月19日

从博弈论到制度设计

两天后，笔者拿出了解决办法，一条规定而已。 见到这一规定，商场经理大惊失色，竭力反对。 但在老板的支持下，笔者的新政策得到了推行，一年后，新世界百货人声鼎沸，一举扭亏为盈。 这其中的奥妙到底在哪里？TsinghuaUniversity2011年9月19日从执行力到无为而治

制度设计的一则故事 制度设计的两个实验 制度设计的三项原则 制度设计的四种博弈 制度设计的五大环节TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节宗族企业如何设计绩效考核制度？1

民营的通通快递，效法申通模式，凭借其超级简单有效的连锁加盟制度，在市场上成功抢滩，然而市场竞争的成功，企业规模的扩大，恰恰让家族企业内部管理弊端更加凸显：皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立；每个部门都是有后台的，更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅、老板表叔、老板堂妹夫；每个员工都是有来头的，更不必说那些除老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节宗族企业如何设计绩效考核制度？1TsinghuaUniversity2011年9月19日

自然地，总公司内部派系冲突不断，整天斗来斗去，争权夺利，至于造谣生事、挑拨离间、扯街骂巷、打架斗殴、酗酒赌博、鼠窃狗偷等烂事，每天都层出不穷。老板最终痛下决心：全面推行制度管理，以绩效考核制度作为第一突破口。 绩效考核？说得轻巧，面对这伙儿在公司里横着走路的“皇亲国戚”、“元勋功臣”，以往那些靠评估打分混饭吃的绩效考核制度范本，就只有干瞪眼了：写得再好，谁去评估？制度设计的五大环节宗族企业如何设计绩效考核制度？1

很明显，通通快递总公司绩效考核方式，只能另起炉灶、重新设计。现在，你——一名刚出道的制度设计师，接下了这一高难度的设计任务，该怎样进行设计呢？TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节制度设计流程2

制度设计与其说是一套理论，不如说是一套流程与方法。 这样一套方法论，不受条条框框限制，也没有神圣的理念信条，更没有什么黄金版、白金版的管理圣经，实事求是，解决问题，即一切从企业实际出发，量体裁衣，量身订做，为企业设计甚至创造出适合于它自己的管理模式和管理机制。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节制度设计流程2模型分析系统仿真理念提取制度设计目标设定元规则 设计潜伏调研模块化 扩展系统控制实验检验TsinghuaUniversity

交付 运维2011年9月19日制度设计的五大环节制度设计流程2环节1：潜伏式调研，包括六大工序： 外部环境调研内部生态调研关系网络分析设计目标界定设计理念提取设计原则确立环节2：科学化分析，包括五大工序： 利益势分析博弈论分析运筹学优化系统动力学分析生态演化系统仿真TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节制度设计流程2TsinghuaUniversity2011年9月19日环节3：系统化设计，包括五大工序： 元规则设计结构化、模块化扩展控制参数与步进信息通路设计组织与设施配套环节4：不可行性检验，包括三大工序： 系统仿真检验管理实验检验成本收益核算检验环节5：参与式实施，包括三大工序： 文字编排与审议试运行与调试验收、交付与运维制度设计的五大环节潜伏调研阶段3模型分析系统仿真理念提取制度设计目标设定元规则 设计潜伏调研模块化 扩展系统控制实验检验TsinghuaUniversity

交付 运维2011年9月19日制度设计的五大环节3潜伏调研阶段：外部环境调研

社会

宏制度

组织微制度 体系

体系

组织微制度 体系TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节潜伏调研阶段：内部生态调研3TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节3潜伏调研阶段：内部生态调研

最高层决策者 中高层管理者 中低层管理者技术员种群文员种群底层职员业务员种群TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节潜伏调研阶段：关系网络分析3知识资源获取分享 耦联招聘上岗人力资源培训中转收件派送

耦联分拨流水线Ⅰ分拨流水线Ⅱ物质资源分拨流水线ⅢTsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节3潜伏调研阶段：制度目标设定

核心 目标 主要目标 次要目标TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节潜伏调研阶段：制度目标设定3自企业目标 管理流程

制度目标制度功能自上上而下下而上关系分析关系关系框架TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节确立绩效考核目标：“合规性”3

"合规性"来自于审计学，它将有无好的规范以及是否很好执行了既有规范作为考核标准。要让企业恢复良好的秩序，一个必要前提是：大伙儿是否遵守既有规范，并按同一游戏规则去玩。基本行为规范是硬性的，无须精巧设计。 虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯，但“不积硅步，无以至千里”，在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节提取绩效考核理念：“小锅饭”3

所谓“小锅饭”，既不是“大锅饭”，也不是“各端各的碗”，而是去其两端取其中。之所以采用这一理念，乃是因为通通公司总部实际上是由大大小小的“山头”所组成。 “小锅饭”也是“锅饭”，只不过团队范围相对较小，成员的表现有目共睹，一个成员工作没做好，会影响到整个团队；而考核团队的绩效，又使同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体，彼此间的内耗、不团结也会少了很多。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节确立绩效考核原则：“小包干”3

通通公司内部，把持各部门的“皇亲国戚”，都把自己当成“准老板”，个个劲头十足，勇于担当，这是家族企业的一大优点，要解决的是如何将管理者的“家族荣誉感”扩展为下属部门的“宗族荣誉感”，带动整个部门去实现管理制度目标。 很简单，既然制度设计要化“派系斗争”为“团队协作”，那就把“山头”作为一个整体，绩效奖惩利益挂钩，都以“山头”为单位，在“山头”层次上进行，至于“山头”内

2011年9月19日部怎样督促、怎样激励、怎样分配，那是“山头”内的事情，制度设计的五大环节科学分析阶段4模型分析系统仿真理念提取制度设计目标设定元规则 设计潜伏调研模块化 扩展系统控制实验检验TsinghuaUniversity

交付 运维2011年9月19日制度设计的五大环节4科学分析阶段：利益势分析TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节4科学分析阶段：利益势分析TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节4科学分析阶段：利益势分析TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节4科学分析阶段：利益势分析TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节4科学分析阶段：利益势分析

利益追求动量利益追求动力可运用资源数量

通俗理解，将利益追求动力看作是一种“意志”，将可运用资源数量看作是一种“实力”，那么，各方利益追求相互冲突碰撞的最后结果，既不完全取决于各方的“意志”，也不完全取决于各方的“实力”，而是取决于各方的“意志×实力”。TsinghuaUniversity2011年9月19日制度设计的五大环节4B类部门的利 益追求动量

科学分析阶段：利益势分析集体荣誉感 利益追求动量之和制度设计目标区域A类部门的利 益追求动量经济收入

TsinghuaUniversity2011年9月19日

看重经济收入的部门（如人事部、财务部）强调宗族荣誉感的部门（