2023年人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析一级

公司人力资源管理师（一级);2０2３年(第三版新版教材)新增内容;应试重要知识点总结第一节公司人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理概述

P5

４．后现代管理时期：从

２0

世纪

60

年代以来至今，随着科学技术

巨大进步,世界经济一体化和全球化的发展,特别是在原有系统理论

——系统论、

控制论和信息论的研究成果基础上,出现的耗散结构论、

协同论和突变论等三门新系统理论分支科学,

直接影响到一系列新的

应用技术的诞生,如信息技术、网络技术、通信技术等。进入２1

世

纪,在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下,现代管理科学也发生了巨大的变革,出现了一系列新特点、新发展和新

趋势。

P３9

我国《公司集团登记管理暂行规定》第

４

条指出：

“子公司应当

是母公司对其拥有所有股权或者控股权的公司法人。

”根据实际控制

原则，子公司可以分为：

?全资子公司。如母公司应持有某公司

１00%的股权,该公司即

为全资子公司。

?绝对控股子公司。若母公司持有

Ｂ

公司

５０%以上的股权,掌握

对

B

公司绝对控制权力,Ｂ

公司为母公司的绝对控股子公司。

?相对控股子公司。若母公司持有

B

公司小于

50％的股份,且处

于第一大股东的地位,母公司可以控制

B

公司董事会,则

B

公司为母

公司的相对控股子公司公司集团参股公司是指集团公司(母公司）虽持有股份,但是未达成控制限度的公司，它们是公司集团的辅助力量。

而关联公司是指与公司集团或子公司以协议、

协议方式建立较为稳定的协作关系的企

业,它们之间是非产权关系。认可公司集团章程的协作公司称为集团协作成员公司或关联公司，它是公司集团的补充力量。

P5０

七、公司集团管控的基本概念和内容

（一）

公司集团管控和管控模式的含义

⒈公司集团管控的含义

集团管控即公司集团的管理控制。

它是指公司集团总体发展战略

的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内,综合

运用战略、财务、人事、绩效、分派等手段,整合集团的资源,对集

团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目的的活动过程。

“集团

管控”这一概念是提出，更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等

诸要素中,

“控制”要素在公司集团管理活动中的重要地位和作用。

集团公司是公司集团的核心和主体,

是公司集团运营的组织者和

发动者。法人之间在法律上是平等的,母子公司间的出资和被出资关

系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理系统。

⒉管控模式的含义

管控模式是指管理控制的标准模式，

即被人们普遍接受的并能参

照执行的和行为方式。

管控模式与管理体制是形式与内容的关系，

公司集团的管控模式

是其管理体制的具体表现形式。

公司集团管控模式有广义和狭义之分。

狭义的管理模式重要是指

总部对下属公司的管控模式。广义的管控模式,不仅涉及狭义的、具

体管控模式,并且涉及公司的治理结构的拟定、部部及各下属公司的

角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资

源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建

立等。

（二)公司集团管控的内容

公司集团管控是一个多层级互相制约和影响的调控体系，

涉及以

下

5

个层面的内容:

⒈管控基础⒉管控体系

⒊职能与业务管控

⒋管控机制

⒌管控环境

(三)集团管控的三种基本模式

公司集团部部对下属公司的管控模式,按集团总部的集权、分权

程序不同,可划提成以下三种管控模式，其在集权和分权方面的重要差异性：

⒈财务管控型

财务管控型也称财务管理型或财务控制型。

它是指集团总部重要

负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实行监控,

进行对外部投资机会的挖掘和公司的收购、兼并工作。⒉战略管控型

战略管控型也称战略管理型或战略控制型。

它是指集团总部负责

集团财务，

资产运营和集团整体的战略规划,

各下属公司

(或事业部)

同时也要制定自己的业务战略规划,

并提出达成规划目的所需投入的

资源预算。

⒊运营管控制

运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。一般来说,实行运营

管控型的公司集团拥有一个庞大的集团总部，

对集团各公司从战略规

划制定型具体业务实行无所不管,各项业务操作和职能管理非常深

入。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”

。

八、公司集团组织结构的概念和类型

(一)公司集团组织结构的概念和类型

⒈公司组织结构的基本含义

在公司组织上，除了有形的物质资源以外,各组成部分之间还存

在着相对稳定的关系,即纵向管理层次关系和横向沟通协作关系,这

种关系构成了公司组织结构。

从静态角度来看，公司组织结构重要指公司的组织框架体系，可

以用组织结构图、职位设立图来表达;从动态角度来看,公司组织结构指各成员间的相关关系，即组织的权、责、利的分派关系，这种关

系重要通过公司内的分工协作来实现。

⒉公司集团组织结构的含义

公司集团的组织结构是指公司集团内部各成员公司间互相发生

作用的联系方式和关系形式。

美国著名经济学家钱德勒在研究美国公司组织结构和经营战略

的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断,公司的组织结

构是随着经营战略的变化而变化的⒊公司集团组织结构体系的组织

公司集团组织结构体系由以下部分组成：

①职能结构②层次结构

③部门结构④职权结构

(二）公司的组织结构的基本类型

按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析,

他把公司内部组织结

构划分为以下三种类型:

⒈U

型组织结构(Uniｔarｙ

Ｓtrｕcturｅ）

U

型是一元结构，

U

型组织结构产生于现代公司发展的初期阶段，

是最基本的组织结构,特点是管理层级的集中控制。U

型组织结构主

要有三种具体结构形式:直线制、职能制以及直线职能制。

⒉Ｈ

型组织结构（Holdｉng

Stｒucture）

H

型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是公司的组织

结构形式，而是公司集团的组织形式。H

型组织

结构的优点在于:母

公司、子公司在法律上都是独立法人,母公司不用承担子公司的债务

责任，这就大大减少了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的

责任感与经营积极性。其缺陷在于：母公司不能对子公司行驶行政指

挥权力,极大地增长了母子公司的财务承担。

⒊M

型组织结构(Ｍｕltiｄivisional

Struｃture）

M

型组织结构是当今大公司中最觉的组织结构，也是复杂限度最

高的组织结构,通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模

式。事业部组织结构具有集中决策、分共经营的特点。

在这种组织结构下，高层管理者可以从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握公司发展方向,最高决策层与具体经营活动之间有

了新的组织层次,在实行决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞

后性。

各事业部在追求自身利益的过程中,

难免会忽略公司整体利益。

增长公司运营成本，导致资源浪费。(三)

公司集团组织结构的基本类型

公司集团通常选用的组织结构有三种,

分别是①直线职能制②控

股子公司制③事业部制

真线职能合用于公司种类较为单一的集团公司；

控股子公司合用

于业务种类繁多的集团公司；

事业部制结构其实用性和集权限度介于

直线职能和控股子公司制两种类型之间。

⒈直线职能制

直线职能制组织结构的基本特点是：

？将公司的计划管理职能与招待职能分开,

职能部门没有直接的

指挥权力。

?职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。

?对规模较大的公司实行“例外原则”

,直接职能制的优点是:

保证高层管理者的权力;使人力资源的运用更为有效；有昨于专业管

理部门之间的统一和协调；减轻了主管部门经理的承担;可以调动各

职能部门的积极性。

直线职能制的缺陷是:职能部门人员养成了管理的习惯定式，往

往强调本部门的重要性;缺少更多的位置,使得经理人才的培养受到

限制。

⒉业务部制

事业部制组织结构的基本特点是:

?按公司的产出或产品类型将业务活动组合起来,

成立专业化的

生产经营单位。

?纵向关系上,按照“集中政策、分散经营”的原则解决公司高

层领导与事业部制之间的关系。

？横向关系上,各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经营、

各事业部间的经济往来遵循等价互换的市场原则,内部结算。事业部制的优点是:使得公司集团的发展战略向以客房为中心、

以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营,分担企

业集团的部分责任；以产品为基础,加快了对市场的反映节奏。

事业部制的缺陷是：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位

主义，忽视集团长远发展和整体利益;事业部相对独立,因而导致了

与集团总部在机构上重叠,事业部拥有较大的权力，假如对事业部分

权与控制不妥，就会使集团公司的整体利益受到威胁。

⒊控股子公司制

控股子公司制组织结构的基本特点是:

?该组织结构是母子公司的管理体制。

?母公司控股子公司,既可以是相对控股，也可以是绝对控股。

既或通过控制股权进行直接管理,

又可通过子公司董事会以及

增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常合用。

控股子公司制的优点是:

可以通过控股子公司介入有一定政策和法

律限制的特殊市场和地区;

可以迅速进入新事业领域或支配更多的

社会资源;可以合理避税，或规避经营及法律风险。

控股子公司制的缺陷是:

母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范

经营原则，违规并给子公司导致损失的应承担补偿责任;母公司要以

圾控制协议的子公司的盈亏负责，

但母公司可以不承担子公司欠第三

方的债务。

Ｐ6４

(六）公司集团组织结构设计原则

我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如

组织结构

服从战略，组织适应环境，分工与协作,统一指挥、分级负

责,管理幅度与管理层次，集权与分权相结合,权责对等和才职相应

等

7

项原则。近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则,如人

本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及

CHOＲT

原则等。一般来说,在进行集团组织结构设计中,应遵守以下

几条基本原则:

⒈管理高效原则

⒉顾客满意原则

⒊合理运用资源原则

⒋适应外部环境原则

⒌集权与分析相结合的原则

ＣHORＴ

为五项原则，即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域

原则和时间原则的英文缩写。

（一)外在影响因素的分析

(二)内地影响因素的分析

P67二、公司集团管控模式的选择

公司集团管控模式的选择与拟定是进行集团组织结构设计与变

革的前提和依据。

(一)集团管控模式的影响因素

⒈从自然部环境层面来看，

影响管控模式选择的重要因素涉及政

治、经济、法律、政策、技术等因素及其不拟定性程序。

⒉从母公司层面来看，

影响管控模式选择的重要因素涉及集团类

型、

集团战略、

公司务主导度、

集团规模、

公司发展阶段

(生命周期)

、

母公司管理成熟度、公司文化权集权限度、公司家领导风格、公司家

领导风格、集团信息化水平等因素。

⒊从子公司层面来看，

影响管控模式选择的重要因素涉及其竞争

战略、

子公司战略重要度、

子公司管理成熟度、

子公司业务发展阶段、

子公司布局分散度等因素。

（二)集团管控模式的选择

现代组织学专家认为，

在决定集团采用哪一种集权分权关系以及

选择哪一种集团管控模式时,需要对的回答以下三个方面的问题：

一方面,需不需要——从集团总部对下属公司的战略规定来看,集

团需不需要对下属公司进行集团管理；

另一方面,能不可以——从集团总部掌控的资源来看,集团有没有能

力对下属公司进行集团管理。

最后，应不应当——从下属公司自身发展的阶段来看，集团总部

应不应当对下属公司进行集团管理。

P73

四、公司集团组织结构再设计的重要程序

公司组织设计可分为两：①新公司成立之初的组织设计；②因业

务扩展、

环境变化或发现新问题,

对组织结构进行的再调整与再设计。

公司集团组织结构的再设计通常涉及：组织结构的诊断分析、结构类型时势选择、业务流程的再造,职能部门再设计，配套制度的完

善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面的内容。它上由以下

四个阶段组成：

（一)组织结构的诊断分析

对公司集团环境的诊断，涉及以下两个方面的分析：

⒈内部环境分析

⒉外部环境分析

在进行调查研究时，重要可以采用如下几咱具体的方法：

？访谈法

?比较研究法

?问卷调查法

？头脑风暴法

?资料分析法

(二)组织结构的再设计

⒈组织结构的选择

⒉集团职能部门的设立

公司集团职能部门设计的可选择以下两种形式:

?依托型

依托型也称依附型职能机构。

是反映由一家实力雄厚的主体公司

职能机构同时作为公司集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子”一

套管理人员的管理体制。

实行“两块牌子,一套管理人员”的管理体制,其优点是:①减

少管理层次,提高工作效率；②集团公司的总经理与各职能机构彼此

熟悉,容易开展工作,可以作为公司的后盾；③具有较大的权威,容

易协调、指挥集团和各成员的生产经营活动。缺陷是:①集团公司的

总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重,再兼管集团的管理工

作，工作量增大,容易导致失误;②集团公司的总经理和职能部门可

能由于习惯上的因素或其他因素，容易忽视其他成员公司的利益，或

者怕其他成员公司说自己偏袒本公司，而不敢果断地解决问题。

?独立型

公司集团职能部门一般应具有以下职权:①根据集团负责人布

置,

协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备

选方案；

②拟定集团中长期计划、

年度生产经营计划和其他专题计划,

经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实行;③根据协商

议事机构的决策,

集中人财物力，

开展攻关活动,

涉及生大技术改造、

基本建设、科研实验、新产品开发、新市场的开拓等；④根据协商议

事机构的决策,从实行本集团的经营战略的需要出发,打破成员公司

“大而全”

“小而全”的格局，对成员公司的和平经营进行优化组合；

⑤对成员公司的和平、技术工作和经营管理,进行协调与指导，做好

集团的经济活动分析工作,

不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和

关键问题，提高经济效益;⑥抓好成员公司不能单独解决的有关业务

工作。

(三）制度体系的健全完善

(四）组织运营的反馈调整

五、公司集团组织结构的有效运营

保障其组织的有效运营，最大限度地发挥出其应有的功能，集团

公司人力资源管理部门应当采用以下几项措施:

⒈对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检

查。

⒉对各级组织机构的工作效率进行评估。

⒊对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期

的监督检查。所谓“纵向管理”是指从集团公司总部、所属部门、下

属公司，到每个所属的公司。

“横向管理”是指集团领导层之间、职

能部室与业务部室之间、集团下属各公司之间。

要使公司的组织有效地进行，必须对的解决好三种重要关系,一

是直线主管与参谋人员的关系,二是组织集权与分析的关系,三是主

管与下属的授权关系。

总之，为了保障公司组织的有效进行，不仅要健全和完善公司组

织机构管理的信息系统，对组织运营的全过程进行监控，还应及时发

现组织机构存在的问题,不断地推动公司集团组织的变革，才干促进

公司的进步和发展。第二单元

集团总部组织结构的设计与再造

一般而言，组织有正式组织与非正式组织之分,公司组织结构

也有正式组织结构和非式组织结构之分。

“要素—特性—关系”涵盖了组织结构设计的核心内容,三者

同样重要，共同组成的结构体系。

集团部部组织结构的设计涉及两种类型:一种针对即将成立或

新组建的公司集团，进行全新的总部组织结构设计;另一种是集团内

外环境发生变化,集团战略需要调整,现存组织存在明显缺陷和严惩

问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改善、整

合或革新,即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再

造。

二、集团总部组织结构的类型和发展趋势

(一)集团总部组织结构类型

按照总部对下属单位集权、分权限度的不同,可以把总部的结

构类型提成三种,

分别是运作型总部、

战略型总部、

资本经营型总部。

⒈运营型总部

运营型总部也称操作型总部,它是一种高度集权的总部，总部

从集团的战略规划到决策的具体实行，都要作决定。

⒉战略型总部

战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规

划,各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划,并实时

提出达成规划目的所需的各项资源预算。

⒊资本经营型总部

资本经营型总部是一个“资金中心”

,负责集团的财务和资产运

营、财务规划、投资决策和实行监控以及对外部公司的收购、兼并工

作,其他职能由下属公司承担。（二)

集团总部组织结构发展趋势

总部的功能定位并不是一成不变的,

因而其组织结构也是不断变

化的。其重要发展变化的趋势是：

⒈服务功能外包

⒉战略等功能强化

⒊提高总部影响力

三、集团总部组织结构设计的基本原则

组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目的一;(三）集团总部流程再造的原则⒈采用系统化渐进方式;⒋资本中心⒌文化中心具有以下四种能力：⒈实现连续;流程按照其性质和特点,可以区分为管理流程、生产（;(一）集团总部部门的价值排序和定位从供销的角度来;如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢?一方面；七、对集团总部组织结构存在问题的分析（一)对集团;（一)集团组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目的一致原则、

效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲

与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则)

，还必须依据战略导向

原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。

⒈战略导向原则

战略主导一切，结构是追随战略的。战略和组织结构是辩证相关

的。战略导向的原则是总部组织结构设计中所要遵循的首要原则。

⒉流程质量原则

总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。

⒊基于母子公司体制原

总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设

计的取向原则。在对总部组织结构进行设计的过程中,要牢牢把握住

这些方针。

四、集团总部组织结构再造的前提和原则

(一)集团总部组织结构再造的内涵

公司集团总部组织结构再造或称重构是在集团的发展过程中进

行的，它是根据集团发展战略的需要,依据公司集团面临的内外部环

境,从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部

进行主线性的改造,为集团目的战略的实现提供组织保障。

在对集团总部组织结构进行再造时,必须一方面明确两个重点问

题：①对的选择公司集团的组织架构模式,是采

U

型、H

型，还是

M

型为主的组织结构模式；

②对的拟定不同成员公司的集团组织中的地

位。

（二）集团部部组织结构再造的前提

当公司集团出现以下情形时,需要对总部组织结构进行再造:

⒈社会需求、科技进步发生变化

⒉集团产业结构和行业方向发生变化,集团产品更新换代

⒊业务组合、业务流程、销售网络发生变化

⒋集团高管层以及员工素质发生变化

⒌集团公司并购、剥离，下属公司地们发生变化

（三)集团总部流程再造的原则

⒈采用系统化渐进方式

⒉以战略为导向

⒊以市场为坐标

⒋借助信息技术

【能力规定】

一、集团总部组织结构设计依据

集团总部组织结构设计基本程序是:

⒈明确组织结构设计的依据

⒉掌握组织结构设计的原理

⒊构建组织结构的基本框架

⒋总部职能设计与部门设立

二、集团发展战略与集团总部职能的对的定位

(一）集团总体战略与发展目的的分析

目前，很多公司集团有战略制定和实行上存在一些误区。涉及：

①许多集团在条件不具有的情况下盲目进行多元化经营，

从而导致在

行业中原有领先地们的丧失；②不能解决好集权与分权的关系;③没

有充足结识并发挥对集团总部在战略决策上的作用;

④对于集团优势

何在，许多公司也没有明确的结识;⑤集团总部过多地干涉下级经营

单位的经营活动,而在关键的决策和服务功能上却显得动力局限性。

因而,对公司集团战略的分析可以从以下几个方面进行：①公司

的目的任务是否明确；②战略目的是否对的；③战略重点是否突出；

④实现战略的环节是否清楚;⑤战略措施是否合理、有效；⑥战略的

实行和调控是否有力;⑦出现危机时，能否有效进行管理。

(二)集团总部职能的对的定位

从职能上来讲,

总部应当成为公司集团的五大中心,

即战略中心、

人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。

⒈战备中心

⒉人力资源中心

⒊制度中心

⒋资本中心

⒌文化中心

具有以下四种能力：

⒈实现连续增长能力

⒉掌握关键核心资产的能力

⒊维系关键关系的能力

⒋高效运用集团资源的能力

三、集团总部组织结构设计的原理

⒈幅度与层级的原理

⒉核心的原理

⒊能级的原理

⒋系统的原理

⒌协作制衡的原理

⒍权责对等的原理

四、集团总部组织结构设计的基本要素

所谓要素,指的是构成某个系统的必要因素。集团总部作为一个

公司集团组织结构系统的重要组成部分，它包含以下

6

个基本要素：

⒈职能分工

⒉业务流程

⒊协作关系

⒋权力务分层

⒌控制幅度

⒍责任链

五、集团

总部组织结构的系统设计

(一）职能设计

对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以

4

个方面进行：①

总部职能和部门划分；②等级层次设立;③职责权限分派;④横向协

调联系。

职能设计涉及基本职能与关键职能设计。

（二)流程设计

流程按照其性质和特点,可以区分为管理流程、生产（业务）流

程、供应与销售流程等；按照流程范围,可以区分为跨部门流程和部

门内流程；按照其结构特点，也许性区分为基本流程、核心流程和关

键流程,主流程、分流程和支流程。

对集团总部业务流程的分析涉及：

①对集团业务流程总体结构的

分析，涉及对总流程、主流程、分支流程的分析;②对管理与业务流

程的性质和特点的分析；③对各类流程活动中的人力、物力、财力利

用状况以及其时间、空间配置状况的分析;④对流程的组织与系统化

管理的分析。

(三）

系统设计

分工是协作的前提，协作是分工的结果。

六、集团总部各类职能部门的设立

一)集团总部部门的价值排序和定位

从供销的角度来讲,

“后道工序”就顾客,公司内部的“后道工

序”应当可以决定“前道工序”

，否则就是没故意义的。

著名的营销管理大师菲利普·科特勒认为，公司定位是指公司首

先要设计出自己的产品和形象，

才干使公司的产品在目的顾客心中逐

步确立有价值的、与众不同的地位。

部门定们的目的不是部门自身，

而是要在集团总部乃至整个集团

中，找到该部门合适的位置。

集团的部门定位重要是将总部内其他部门看作是合作伙伴,

从而

对的地拟定其在集团组织中的具体位置。

为了对的地解决集团的部门定位问题，

需要从以下三个方面做出

评价：

①本部门在集团总部的地位如何?②本部门在集团发展中的价

值体现在哪里?③本部门在集团发展中能否直接发明利润？

总部部门的定位方法重要有:

⒈比较参照法

⒉要素评价法

⒊责任权限定位法

(二)集团部部职能部门的协同规划

如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢?一方面,

建立一

个基于战略目的任务的集团发展和预算体系;

另一方面，

确立理性的权威,

实现信息的量化;再次，建立

KPＩ

绩效考评体系；最后,建立基于绩

效与奉献率的分派体系。

七、对集团总部组织结构存在问题的分析

(一)对集团总部职能问题的分析

⒈总部定位不清

⒉缺少关键职能

(二)对集团总部架构的分析

在集团总部的组织构架设计上重要存在以下问题：

⒈总部组织结构层次过于单一

⒉集团总部的组织结构庞大

⒊集团所属部门设立不合理

八、集团部部组织结构再造的程序

（一）集团总部重要职能的再造

（二)集团总部重要流程的再造

总部流程涉及业务流程和管理流程两部分。

(三）集团整体与总部类型的选择

⒈集团整体结构模式的选择

⒉集团总部主导类型的选择

总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型，不同的

部悦对集团的控制权力各不相同，在对总部组织结构进行再造时,根

据集团现状、

集团掌握资源来选择公司一般或者是介于其中两种类型

之间的某个状态。

(四)加强组织结构再

造后的人才管理

人才的开发与运用永远是公司集团总部保持核心竞争力的关键，

对的解决总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变

革能否顺利进行的关键。

总部组织结构再造后，

也许出现以下几种情况：

①管理职能升级,

进而带来高管职务的升迁;②岗位的调整，也许会使高管或其别人员

职务降级；③由于部门淘汰、合并,会产生一些冗余人员；④总部组

织结构再造之后，还也许带来一部分人才的流失，特别是高学历、高

素质核心人才的流失。

总之，

集团应构建起有效的识才、

选才、

育才、

用才、留才的人力资源管理机制第二章

招聘与配置

第一节

岗位胜任特性模型的构建与应用

第三节

公司人才的招募与甄选

一、公司人才的概念与分类方法

二、人才的招募与甄选的基本概念

Ｐ160

招募与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节,前后紧密相连。

人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人规定，

寻求、吸引、获取一定数量符合资格规定的应聘者到公司来应聘的过

程。

而人才甄选就是通过排除的方式来拟定出那些应聘者最有也许取

得预期工作成果或达成绩效规定的过程。

三、工作岗位分析的概念和内容

工作岗位分析简称工作分析或岗位分析，

它是对各类工作岗位的

性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本

岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，

并制定出工作说明书

等岗位人事规范的过程。

岗位分析涉及以下三个方面的内容:

①在完毕岗位调查取得相关

信息的基础上,对岗位存在的时间、空间范围以及内的活动内容进行

科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析,并给出必要的总结和概

括。

②在界定了岗位的工作范围和内容以后，

应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质规定，提出本岗位员工所应具有的。③将上述

岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式

加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等人事文献。【能力规定】

一、人才招募流程的设计

(一）人才招募流程设计的重点

一般来说,公司在人才招募流程设计中比较关注两个重要问题。

⒈招募的数量

⒉应聘者质量

为了提高人才招募的数量和质量,

公司人才招聘与甄选的前提和

基础是公司年度人才补充计划和各种相关人事文献。

其中岗位工作说

明书和岗位人员规范两个文献至关重要，

它们是公司人才招聘中的主

要依据。

（二)人才招募流程的基本环节

人才招募流程重要涉及以下四个环节:

⒈进行全面进一步的综合分析，审核并拟定人才空缺岗位

⒉审查并更新人才空缺岗位工作说明书

⒊拟定合格候选人的各种也许来源

候选人的来源可以分为两种：公司内部和公司外部。

⒋选择最有效的方式吸引候选人业应聘

二、人才甄选流程的设计

人才甄选流程设计,

是指在招募程序完毕之后到做出录用决策之

前招聘工作流程的设计。人才甄选流程重要涉及以下三个环节:

⒈拟定甄选流程中的甄选程序与方法

⒉根据人才甄选标准相应聘者进行筛选

⒊进行具体的综合评价以拟定最佳人选

【注意事项】

在实行人才甄选的各个具体环节中,

还应当关注并克服以下

6

个

方面的问题:

⒈招聘人员对人才空缺岗位缺少进一步全面的了解和分析。

⒉无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要

求区别开来。

⒊未能对面试小组进行对的的培训。

⒋未能对面试小组进行协调和整合。

⒌未能有效地进行背景审查或运用背景审查的结果。

⒍在甄选过程中受非理性情感因素的影响。

第二单元

P16６

基于胜任特性的人才招募与甄选

一、基于胜任特性人才招募甄选的特点

将岗位胜任特性理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，

与

一般人世间才招募甄选的流程相比具有很多明显

的优势。涉及：①基

于胜任特性的招募与甄选流程是结果导向的，

它有助于将目光聚集在

那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。

②基于胜任

特性的招募可以吸引那些具有了很难或无法通过培训与开发获取的

个体特性的应聘者。

③基于胜任特性的招募与甄选流程为应聘者提供

了一个运用胜任特性语言来描述、展示自身资质的机会。④由于胜任

特性可以在不同的工作环境中进行转移和过渡,因此,基于胜特性的

甄选将可以有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。

⑤基于胜

任特性的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特性开发和提高

方案，

也有助于为那些必须转达岗的老员工制定相应的胜任特性开发

和提高计划。⑥基于胜任特性的招募流程没有歧视性,它只看中那些

可以带来预期工作成果或绩效产出的因素,

而不管个体的年龄、

种族、

民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。

⑦在准备实行继任者计划内时,

基于胜任特殊性征的甄选流程可以确

定出候选人所具有的胜任特性状况,

这有助于为那些关键岗位拟定出

继任者。⑧基于胜任特性的人才招募与甄选流程，可以保证有较好的

胜任素质的应聘者成为候选人,

这些高素质的候选人一旦踏上工作岗

位,

将不久胜任本岗位的工作,

从而大大地减少上岗培训时间和成本，

同时也有助于提高组织的绩效水平。

二、不同人才招募甄选模式的比较

一套有效的招募与甄选体系应当具有以下特点:

①这套体系必须

可以从众多应聘者中成功地辨认出那些最适合从事这份工作，

并且能

够达成组织战略目的所规定的绩效水平的候选人;

②这一目的的实现

必须建立在公正原则的基础上,不能涉及那些不相关的考核因素,比

如性别、种族经及是否有残疾等;③这套体系的动作必须符合成本一

效益原则，也就是说，设计与实行这套体系所花费的时间、金钱经及

其他资源应当远低于通过这套体系所甄选出的优秀新员工所能带来

的价格。

三、基于胜任特性人才招募甄选的前提

构建公司基于岗位胜任特性模型的人才招聘体系,

必须具有两基

本条件：一是组织上专家根据公司核心人才发展规划,构建关键岗位

胜任特性模型;

二是以岗位胜任特性模型为基础建立健全工作岗位说

明书等人力资源管理基础文献。

四、基于胜任特性的应聘申请表的功能

一份完整的应聘申请表应当具有如下功能：

⒈可以向应聘者传递出公司的价值观、远景、文化经及公司自身

的基本状况。

⒉可以鼓励那些优秀的应聘者盼望加入到公司中来。

⒊可以清楚地说明成功达成岗位绩效所应具有的岗位胜任特性

模型及其素质规定。

总而言之,

应聘申请表是一种可以迅速地从候选人那里获得其可

靠信息的有效工具之一。

通过一张设计合理、填写完整的应聘申请表,至少还涉及以下三个方

面的信息:

⒈根据候选人的陈述和说明可以对一些客观情况作出判断。

⒉可以对候选人的成长经历和过程进行分析评价。

⒊可以通过候选人过去的工作记录,了解其工作稳定性和职业

举。

五、基于胜任特性为面试设计的原则

行为面试的基本原则

必须为基于胜任特性行为面试的主线目的

和重要功能服务。它涉及以下四项重要的原则:

⒈行为面试设计必须以既定岗位的胜任特性模型为基础，

充足利

用胜任特性模型所提供的关键信息和规定。

⒉行为面试并不是要对所有的胜任特性进行评估和测量。

⒊针对选定的胜任特性条目，进行行为面试试题设计时，必须对

每一条胜任特性进行进一步全面的分析。

⒋行为面试的设计和开发必须与公司内在环境条件保持统一。

六、基于胜任素质背景审查的目的和原则

P1７１

【能力规定】

一、基于胜任特性的人才招募甄选的基本环节

基于胜任特性的人才招募与甄选流程重要由以下

10

项

基本环节

组成:

⒈选拔具有招聘专员岗位胜任特性的人员组成人才招聘专门小

组。

⒉进一步明确公司总体战略的发展方向、总目的和总任务,保证

涉及人才空缺岗位在内的公司所有岗位人才的绩效任务与组织发展

方向保持一致。

⒊根据已经建立的并通过验证的胜任特性模型,

对现有的工作岗

位说明书进行全面的更新、修订。

⒋拟定人才招募来源或渠道。

⒌制作基于岗位胜任特性的申请表。

⒍建立甄选标准并对申请表进行审核。

⒎进行行为面试设计,并对相关招聘人员进行系统培训。

⒏采用被公司实践证明行之有效的其他方式方法，

对候选人进行

补充性或验证性测量和评估。

⒐基于岗位胜任特性对候选人进行背景审查。

⒑作出人才招聘的决定。

二、基于胜任特性的人才甄选流程设计

在基于胜任特性的甄选流程中,

从基于胜任特性的应聘申请表开

始,到使用其他辅助或强化甄选手段为止的四个环节。设计和执行四

个甄选环节也许有会产生两种结果:一是顺利通过，进入下一轮的科

学化能位匹配技术的测量;

二是被淘汰,

再返回顶端的

“获取候选人”环节，即又回到招募流程中去。

三、基于胜任特性的应聘申请表设计与审核

（一)应聘申请表的设计示范

在设计基于胜任特性的的应聘申请表的内容时,

可以从两方面进

行考虑，

一方面规定通过申请表的设计可以对候选人的总体胜任素质

状况进行初步评估,

别一方面可以考虑将胜任特性模型中的部分岗位

胜任特性指标放到申请表中加以评估和考核。

（二)基于胜任特性应聘申请表的审核

审核应聘申请表的重要环节是：

⒈拟定审核的标准

⒉选择审核的方法

审核申请表重要有以下两种方法

?立即排队法

?轮流比较法

(三）立即排队法执行过程

四、行为面试流程设计的重要环节

一般来说,行为面试的流程应当涉及以下

5

个基本环节:①全面

分析岗位信息;②选定必测胜任特性指标；③设计行为面试体系；④

评估设计出的体系;⑤行为面试流程的实行。

(一)全面分析岗位信息

(二）选定必测胜任特性

（三）设计行为面试体系

（四）评估设计出的体系

五、基于胜任特性的背景审查

在进行背景审查的过程中,还应当注意把握好以下几个关键点：

⒈对候选人进行背景审查时,调查渠道应尽量多样化。

⒉在进行背景调查时,必须注意询问技巧和方式，特别是在候选

人还没有离开本来的工作单位的情况下。

⒊进行基于胜任素质的背景审查必须具有很的针对性,

否则会流

于形式，缺少实效。第三单元

公司人才的录用决策、反馈与评估

公司人才的录用、反馈与评估的含义

公司人才的招聘可以提成招聘准备、

招聘实行和招聘评估三个阶

段，而人才招聘的实行阶段又是由招募、甄选和评估四个重要环节组

成的。

【能力规定】

一、

人才录用决策的程序

(一)补充完善人才录用的标准

（二)整合甄选流程获得的数据

（三)采用量化分析法进行决策

在对多个候选人的甄选资料进行汇总整合的基础上,

可以采用以

下决策分析方法:

⒈综合加权法

综合加权法是一种最简朴的决策分析方法，

即先对候选人各项胜

任特性的综合得分进行加权，取得总分值后,再将其与录用标准规定

的总分值进行对比分析,最后根据结果做出录用决策。

⒉立即排除法

立即排除法是在分别计算出各项胜任特性的综合分值后使用，

企

业在彩用该方法进行录用决策分析时,

应全面掌握甩有候选人实行测

量总分值的得分情况，根据录用策略的规定,做出具体的规定。

⒊能位匹配方法

能位匹配方法也称能位匹配技术。这里的“能”

，即人才及其本

身的能力素质，而“位”即工作岗位。能位匹配技术不仅可以从非量

化的角度对

“人才”

与

“岗位”

进行匹配,

也可以从理化的角度对

“人

才”与“岗位”进行匹配。

二、人才招聘结果反馈与评估

(一）人才招聘结果的反馈

对于那些没有通过最后录用决策的候选人进行反馈就需要花费一定心思。在解决这个问题时，不同的机构和主管都有自己不同的处

理方法。

下面就此提出几点建议：

⒈最佳请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行

反馈。

⒉不要随意对候选人的性格做出评论或指责,

不让候选人感觉像

根据他们的性格来决定是否录用他们的。

⒊列举国出候选人说过或做过的事例（对评估不利的)

,请他们

再解释一下。

⒋让候选人明白公司所需要的是什么机关报人才以及他们为什

么不条例录用规定。

⒌先称赞他们表现好的部分,再指出他们做好的地方，争取给以

正面的评价。

⒍向候选人强调之所以没有录用他，只是由于他不适合这一岗

位,但他们在其他方面仍有优势，在其他岗位上一定会取得优秀的业

绩。

⒎不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较,

不让他们知

道具体的测评分数。

(二)人才招聘活动的评估

一般来说，对招聘全过程的评估，也许从以下若干个方面着手进

行:

⒈既定见风使舵位的胜任特性型中所涉及的胜任特性指标是否

全是必须的？是否涉及了所有必备的鉴别性胜任特性?

⒉每一项胜任特性的行为指标是否准确、明了？

⒊广告定位是否恰当?内容是否合理?受众范围有多大?取得

了哪些实效?

⒋应聘申请书的设计是否涵盖了重要岗位的胜任特性规定?表

格中所设计的题目和考察的胜任特性是否高度相关?

⒌行为大幅度过程的计划安排和准备工作是否有漏洞?行为面

试主题的设计是否达成了预期水平？是否可以考察出想要考察的所有胜任特性?

⒍对面试主持人及其相关人员是否进行了有效的培训？他们在

主持面试的过程中出现了哪些明显失误和局限性?

⒎背景审查是否按规定进行?有没有出现走过场的现象？取得

了哪些实效?

⒏所使用的各种甄选工具是否发挥出应有的效能?候选人如何

看待整个招聘与甄选过程？他们提出了哪些有益的意见和建议?

⒐是否出现减少甄选标准的情况?是哪些主观和客观因素导致

的？

⒑是否出现了发出录用告知而候选人没有报到的情况?是何种

因素导致的?

第三章

第一节

第一单元

培训与开发

培训开发体系设计与运营

公司培训与开发体系的构建

一、公司培训开发体系的一般构成

公司培训开发体系，

即是指在公司内部建立的一个系统的公司发

展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、

培训课程体系经及培训

实行体系。

⒈培训管理体系

⒉培训课程体系

⒊培训实行体系

以上三个重要方面把公司培训工作的输入、设计、实行、检查、

输出等过程严格有机地整合成一个整体,即公司员工培训开发体系。

二、战略导向培训开发体系的特性

战略导向的培训开发体系,

同公司人力资源规划存在极为密切的

关系。

公司制定人力资源规划的目的是为了实现各类人员的合理配置

和有效使用，人力资源规划

是人力资源管理的基础，是建立员工培

训与开发体系的“纲”

。

以战略为导向的公司培训与开发系统,

按照公司整体发展战略规

划的规定,对的解决好以下两个重要问题:一是如何从数量和质量上

保持公司人力资源供应与需要的动态平衡;

二是如何最大限度地开发

公司组织中现有人力资源的潜力,

不断地增强公司人力资源的核心竞

争力。

战略导向培训与开发体系具有以下特性:

⒈从公司的战略目的出发，满足组织发展的潜在需要。

⒉以人力资源规划为指导，应对公司面临的不同环境。

⒊注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题。

⒋满足培训需求多样化、层次化的规定。

⒌避免培训的短视效应，为公司的长远发展打好基础。

⒍培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

【能力需要】一、员工培训开发体系的构建方式

公司员工培训开发体系的构建有两种流行的方式:

一是结构化培

训体系构建方式，二是过程序培训体系构建方式。

(一）

结构化培训体系的构建

培训管理体系、

培训课程体系以及培训实行体系是公司培训体系

的三个子体系。

结构化的培训体系建立在以员工职业化为目的的分层

分类上。一方面从岗位分析人手,对所有岗位进行分类;另一方面分析公司

的发展方向和竞争战略;最后从科技发展角度出发,分析组织流程的

改造所涉及的新的技术领域、工艺技术,并由此拟定培训课程。

(二）过程序培训体系的构建

由国际标准化组织(简称

ＩSO)于

199９

年发布的

ＩSO1０015,是

专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。

该标准按照培训的四个过程设计培训体系：一是拟定培训需求；

二是设计和策划培训;三是提供培训;四是评价培训结果。

二、培训机构设立与管理体系设计(一)培训管理机构的完善

完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。

涉及制定企

业培训发展计划和战略，制定培训制度、年度培训计划、培训费用管

理办法,

根据培训需求开发和设计内部培训课程,

进行培训信息反馈、

收集与管理，进行培训跟踪评估。

(二)培训管理体系的健全

公司员工培训管理体系涉及:①公司培训的组织体系;②培训激

励体系;③培训制度体系;④培训经费管理体系。

三、战略导向培训配套体系建设

(一）战略导向的培训制度体系建设

培训制度是可以直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法

律、法规、制度及政策的总和。

(二）

战备导向的公司文化体系建设

培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，

使之切合公司

文化的特性，并促进员工认同和弘扬公司的文化。

(三)战略导向的后勤支撑体系建设

培训后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目的，

保障培训

管理工作的正常运转所必备的各类资源。

四、实现培训开发战略的保障措施

公司员工培训开发战略实行的保障措施涉及:

（一）文化保障

培训文化对公司培训的保障体现在:营造积极向上的学习氛围,

搭建内部交流学习的平台,与外界建立良好的合作关系，充足调动企

业的培训资源。

（二)制度保障

公司培训政策重要涉及两方面的内容:

一是员工培训的时间和费

用安排,二是相关制度保障。

（三）组织保障

公司培训部门的培训职能应独立于人力资源部。

(四)人员保障（五）风险防范

培训风险是指公司培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、

环境等也许出现的负面影响对公司导致直接或潜在的损失。

内在风险是由于公司没有对培训进行合理规划和有效的管理而

导致的培训效果不佳。①培训观念的风险。②培训技术风险。

外在风险是由各种外在因素导致公司遭受各种直接或间接损失，

涉及培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收

益风险。

（六)效果保障

培训作为公司的一种投资行为，强调的是投入和产出。因此对培

训需求分析的忽略,

事实上是对培训手段和效果缺少明确的目的导致

的,甚至可以认为假如忽略培训需求分析，则只是把培训当成纯成本

消费而不是把它当成人力资源开发的有效投资。

进行成本分析的目的

是希望用最少的花费得到最佳的效果

13

第二单元

公司培训与开发的运营模式

一、培训与开发进行模式的内在结构

有效的员工培训体系一般涉及两大核心、三个层面、四大环节。

⒈两大核心是基于战略的职业生涯规划。

⒉三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面:制度

层、资源层和运营层。

⒊四大环节描述了公司员工培训机构组织一次完整的培训活动

所必须通过的一系列程序环节:培训需求分析、培训计划制订、培训

活动组织实行以及培训效果评估。

二、

培训与开发运营模式的特点

⒈在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，就被动培训为

动学习。

⒉在培训实行过程中,强调以“人”为本。

⒊在培训内容和资源体系建立上,

突破了工业时代岗位技能培训

的范围，更加重视提高人的胜任能力。⒋在培训效果测评上,更着眼于培训实行的经济效益。

三、

培训与开发运营模式的类型

(一）培训与开发的传统模式

⒈征询型模式

征询过程可以划分为以下几个阶段:获准进入、调查与分析、完

成、推出。

⒉连续发展型模式

这一模式提出了

7

个活动领域，

都是实现组织学习和连续发展必

不可少的因素。

政策要形成文献，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充

实的内容。

责任与角色规定,重要对象涉及高层管理者、经理人员、人事

职能部门人员以及所有的学员。

培训机会及需求的辨识和拟定,对此要有相应的计划、任务说

明,并进行专项评审。

?学习活动的参与,应通过激励和协商来达成,而不是逼迫的。

培训计划，

组织要拟定从培训工作预算开始一系列问题的政策

和具体内容。

？培训收益，对此应分项管理。

培训目的,目的的拟定应满足组织连续发展的规定,或以此为

特性。

上述各个项目还可以做进一步的分类。

它是对组织连续发展目的

的说明,而不是对如何达成目的的勾。特别需要强调两个方面：一是

它是将有效培训置于更广泛的组织背景中，

并探索与其他发展活动的

联系；二是它提出了通向连续发展终极之路的一系列相关活动内容，

而这些活动还可以加以区分,并可分别完毕。

(二）培训与开发的新模式

⒈系统型模式

系统型模式环节的多少和具体细节会有差异,

但通常涉及以下向

个方面:

①制定培训政策；

②拟定培训需求；

③制定培训目的和计划;④实行培训计划;⑤对计划的实行进行评估审核。

⒉阿什里德模式

?离散阶段

①

培训与组织目的无关联；

②

培训被看作是一种浮化或是在浪费时间；

③

培训的运作是非系统性的;

④

培训是功利性定向的；

⑤

培训是培训人员的事；

⑥

培训职能只归培训部;

⑦

以纯粹的基础知识为主。

?整合阶段

①培训开始与人力资源的需求相结合；

②使培训与评价体系形成一体;

③即强调基础知识,又强调其他内容，特别是技能型内容;

④由于人力资源需求对培训的影响，促使公司关注发展的问题；

⑤培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者

的技能范围规定扩大了;

⑥部门经理作为评价参与到培训和发展中去。

⑦以班前班后培训代替脱产培训；

⑧培训通常是脱产的,但通过事业发展,在职培训的价值得到了

正式的认可；

⑨培训计划更多地考虑了个人的需要。

聚焦阶段

①面对迅速变化的公司环境，培训、发展和个人的不断学习与提

高被当作是组织自下而上的必要条件；

②培训与公司战略和个人目的相结合；

③注重职业发展，这样也使学习成为一个完毕连续的过程；

④专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域；

⑤自行选择培训课程;

⑥除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的;⑦采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展

计划等；

⑧

更加重视评估培训与发展活动的效果;

⑨

部门经理开始对培训承担重要责任；

⑩

培训者的职能范围扩大;

？

将学习作为一个连续的过程重新加以强调;

?

允许失败并将其视为学习过程的一部分。

（三)公司大学的组织模式

公司大学体现了最完美的人力资源培训体系，

是最有效的学习型

组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。

公司大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。

⒈指导型组织模式

指导型组织模式中公司大学成为人力资源部门的子部门,

人力资

源部门负责公司大学的战略规划,并指导教学方向。

⒉合作型组织模式

合作型组织模式中的公司大学与人力资源部门是平行关系,

为对

内的费用中心。

⒊独立型组织模式

独立型组织模式对外重要利润中心，

一般公司大学发展到这种模

式，必须具有较明显的竞争优势或资源，并且对联学习管理有一定的

积累。

⒋战略联合型组织模式

战略联合型组织模式是公司大学发展的最终模式,

采用这一模式

的公司应在学习管理人有着足够积累,

并且高层将学习视为人才管理

的重要途径,坚持不断地推动公司学习和发展。

【能力规定】

一、培训也开发组织运营模式的设计

在公司经营活动中,培训工作越来越爱到管理者的重视，但是培

训工作效果却显得不够明显,

如何有效开展培训活动已经成为公司决

策者和执行层不能回避的问题。

（一)培训与开发活动的结构化设计

培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动进行分类。

核心活动：

一般是指教学层面的活动,

往往涉及调研、

课程设计、

授课、课堂评估、课后辅导、考试考察等，是核心的，也是基础的,

是为学员直接发明价格的活动。

支持活动:

一般是指教学活动所需要的调研支持、

课程资料整理、

资金、教学场合联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及

现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。

管理活动:

是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提高培训

工作效率与效果的职能管理活动，涉及培训规划制定、预算计划、组

织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档

案管理等。

(二)培训效果与效率诉求下的培训活动分解

对于公司初期的公司，最经济的选择是外派或培训费用支持，把

个体的“教”完全外包给外部培训机构,

“学”完全是靠员工自身，

“教学”组织或安排完全是学员自己安排，随着公司规模的扩大,逐

步开始将讲师请进来。

中小型公司的培训工作量开始大幅度增长,

往往是在人力资源部

门设立培训专职岗位来开展培训工作。此时，培训活动更多我地聚集

在教学层面上。

随着公司规模的扩大,可以尝试增长培训岗位或者组建培训部

门,教学活动也逐步增长。

对于大型公司来说,培训工作已经成为平常工作中的规模化工

作。

规模化为专业化提供了条件,

于是培训中心或培训大学应运而生。

(三)培训与开发运营的最佳模式

一个最佳的培训模式，除应涉及传统培训模式中的核心因素外,

还应具有：

为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；

？保证有效评价系统的循环运营;

?强调量化目的的重要性，尽管可行性会有差异,保证它与战略目的的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实行；

培训功能之一就是将各种不同需求整合起来；

？不同组织的培训水平不同,采用的方法也不同。

在进行一个培训周期的各项活动时,记住以下要点：

?在任何情况下，都需要哺育组织的培训文化。

培训者应当积极提高开发部门经理的责任感和反映能力；

？培训者应当明确培训应为实现公司战略做出哪些奉献,

而不是

依赖组织为其明确。

二、公司大学运营模式的构建

（一)公司大学的构建规定

构建公司大学应符合以下规定:

⒈公司性

⒉战略性

⒊集成性

⒋自主性

⒌针对性

(二）公司大学的组织架构

⒈公司大学校长

⒉教学研究部

⒊培训规划部

除了以上这些重要业务部门之外,部分公司大学还会设立校董

会,

以对公司大学的校长安排、

预算、

战略规划等重大事项进行决策。

此外，公司大学可单独成立信息支持与财务部门

，也可由公司的相

关部门来负责这些工作。

⒋独立学院

（三)公司大学的创办定位

公司大学根据目的对象的不同重要有以下几种定位。

按照开放程

度，公司大学可以分为内向型公司大学和外向型公司大学；依据其存

在方式,公司大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。

⒈内向型公司大学

⒉外向型公司大学

外向型公司大学又可分为两类：

一种是仅仅面向其供应链体系开

放,将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，重要目的是支持其

业务发展;另一种是面向整个社会，重要目的是提高公司形象或实现经济效益。

第二节

公司培训文化与成果转化

第二单元

一、培训成果转化的含义

培训成果转化是指将培训中所学到的知识、

技能和和教育界等内

容应用到实际工作中去的整个过程。将“所学”转化为“所用”

。最

好是转达化为受训者的习惯行为，使之成为其自身素质的一部分。

二、促进培训成果转化的组织学习理论

(一)组织学习理论

⒈鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型

鲍尔·沃尔纳运用实证研究方法，从公司教育与培训活动角度分

析并归纳出学习型组织的学习活动须经历的五个阶段。

第一阶段,公司处在发展初期，学习活动一般是自发的、无意识

的学习。

第二阶段，随着公司发展和外部竞争的加剧，公司进入了“消费

性学习”阶段，公司开始出资选送部分员工到公司处教育部门进修。

第三阶段,学习引入了公司，这是学习型组织的开端。公司开始

故意识地在内部开发符合自己需要的培训项目,

但该阶段的学习活动

尚未与公司长期的发展战略相联系。

第四阶段，公司开始拟定组织的学习日程。其重要特点是课程设

计进一步趋向成熟,组织学习已开始进入高级阶段,它与公司的发展

战略及经营目的紧密地结合起来，

学习仍然是培训部门的职责而非各

部门重要的职责,公司的学习能力受到一定的限制。

第五阶段，学习与工作实现了融合。具体表现为:学习的责任已

成为公司管理指令系统中的重要部分，工作与学习紧密联系在一起；

主管的作用不再是控制和解决问题，

而是鼓励和促进人们自己解决问

题以取得满意的效果。

⒉约翰·瑞定的“第四种”模型

约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点是:连续准备、

不断计划

、

即兴推行

、

行动学习

⒊彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”

彼得·圣吉在其《第五项修炼》中指出：

“现在全世界的管理和

思维方法正在酝酿着一个新趋势，

那就是

‘学习型组织’

公司的诞生，

未来唯一持久的优势,就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

”

？自我超越。

?改善心智模式。

建立共同愿景。

？团队学习。

？系统思考。

(二)组织中的连续学习

⒈组织连续学习的文化因素

?组织连续学习文化是一种培训需求的组织分析。

组织连续学习文化是一个多维层次结构可以提供不同水平的

组织诊断功能。

将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。

⒉组织连续学习文化的层次结构。

【能力规定】

一、影响培训成果转化的因素分析

(一）基于受训者层面的分析

⒈培训能力

培训能力通过受训者的学习能力、

学习培训动机和自我效能等三

个方面得到体现。

？学习能力。显示出受训者必须有学习动机和学习能力。

?培训动机。重要是指受训者学习培训项目内容的一种预期。

自学效能。

是指个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结

果所抱有的信念。

⒉自然遗忘

人的记忆能力也是影响培训成果转化的因素之一。

⒊受训者培训转化的四个层面

从受训者角度,

培训成果转化的基本形式可用四个基本层面来说

明：

第一个层面是依样画瓢。

第二个层面是举一反三。

第三个层面是融会贯通。

第四个层面是自我管理。

(二)基于工作环境层面的分析

⒈工作环境对培训成果转化的影响

⒉组织转化氛围感知的测量

⒊实践机会测量

(三）基于组织层面的分析

⒈学习型组织

学习型组织是指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公

司。

⒉知识管理

知识管理是指通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来

改善知识的发明、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。

二、构建培训成果的转化机制

培训的终极目的是增长公司自身的价值,

使培训成果转化为员工

的执业和教育界和公司绩效。

培训成果转化机制可由以下三人子机制

组成：

(一)转化环境和条件发明子机制

(二)培训激励子机制

(三）反馈与考核子机制

三、促进培训成果转化的策略

(一）明确关键人员在培训成果转化中的作用

(二)通过激励强化受训者的学习动机

⒈运用激励强化理论,促进培训成果转化

⒉采用有效措施促进受训者的配合

（三)

积极营造有助于培训成果转化的工作环境⒈发挥人力资源管理部门的督导与推动作用

⒉提高管理者的支持限度

⒊增长应用所学技能的机会

⒋建立受训员工联系网络

⒌建立一对一的辅导关系

(四）对培训效果及时跟踪调查

（五)开展培训全过程的沟通

⒈培训前的沟通

⒉培训期间的沟通

⒊培训后的沟通

第三节

【知识规定】

二、创新的来源

（一）需要拉动创新

创新能力培养

思维创新

第一单元以“规定”拉动“创新”

，所开发的产品和服务有明确的需求对

象，有的放矢。

⒈按需求的起源分，可分为：？自然需求;?社会需求。

⒉按需求的对象分,可分为:物质需求;?精神需求。

⒊根据马斯洛的需求层次理论，可分为：?生存需求;安全需

求；社会需求；尊重需求；自我实现的需求。

⒋按需求的用途分,可分为:？生活需求；?生产需求。

⒌按需求的明显性分,可分为：

:？显性需求;?潜在需求。

⒍按需求的主次分，可分为:?直接需求;?间接需求。

（二）技术推动创新

⒈原创型的创新

⒉拓展应用型创新

（三)竞争驱动创新

竞争驱动的创新重要有以下两个方面:

1

差异化创新

⒉成本领先创新

第二单元

【知识规定】

职业生涯规划前期准备:一、职业生涯规划的含义

职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合,

对决定一个人职

业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，拟定一个人的事业奋斗

目的，并选择实现这一事业目的的职业，编制相应的工作、教育和培

训的行动计划，对每一环节的时间、顺序和方向做出合理的安排。

可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义:

（一）职业生涯规划的主体是个人

(二)职业生涯规划是从目的拟定到实现的全过程

（三)适当的工作目的是实现职业生涯目的的最佳途径

(四)职业生涯目的与公司发展目的相结合

二、职业生涯规划的基本特性

（一)职业生涯规划的个性化

个性化是职业生涯规划的最重要特性。

由经可以得出如下两个重

要结论:第一，发展的源泉和动力在于个人，别人(公司、上级)只

能为其提供一些发展机遇;第二，发展需要个人的决策以及理智的运

用。

(二)职业生涯规划的开放性

员工个人是职业生涯开发与管理的重要角色,

并不意味着由个人

就能独自完毕职业生涯规划，也不意味着职业生涯能一次性完毕。职

业生涯规划的开放性重要表现在：

①充足协商;

②充足运用测评工具;

③职业生涯规划适时调整。

(三）职业生涯规划的预期性

（四）职业生涯规划的其他特点

为了提高员工职业生涯规划的科学性和对的性，它还应具有：①

可行性;②适时性;③适应性;④连续性。

三、职业生涯的影响因素

在职业生涯规划的制定与实行过程中,受到很多因素约和影响,

重要涉及以下四个方面的因素：

(一）员工的自我评价

(二）公司对员工的评价

(三)向员工传递职业机会

(四)对员工进行职业指导

四、职业生涯规划的作用

（一）职业生涯规划对个人的作用

具体地说，职业生涯规划对个人有下面一些作用:①帮助个人确

定职业发展目的；②鞭策员工积极工作，努力学习;③有助于员工抓

住工作的重点；④引导个人发挥自身的潜能；⑤评估员工目前工作的

成绩。

(二)职业生涯规划对公司的作用

职业生涯规划对公司的作用体现在下面几个方面：

①满足公司未

来人才的需要;②使公司可以留住优秀人才；③有效地开发公司人力

资源。

【能力规定】

一、职业生涯规划的准备工作

（一)分析员工职业生涯规划的影响因素

应从以下几个方面进行分析:

⒈个人

⒉组织

⒊环境

(二）明确员工职业生涯发展方面

⒈专业技术型发展。

⒉公司管理型发展。

⒊专业技术与管理型发展。

⒋技能操作型发展

(三）收集员工职业生涯规划的信息

⒈收集组织发展的信息

⒉收集员工发展信息员工个人发展愿望和未来规划

、所在职业领域构成要素

？人事面谈资料

、员工综合评价结果

二、员工职业发展信息采集的途径和方法

(一）员工职业发展信息采集的途径

采集员工职业发展信息的途径涉及:

①通过员工人事档案查阅静

态信息。②通过考核方法获取业绩信息。③通过各级评价方法获取综

合信息。

（二)通过员工自我评价收集信息

通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法:

⒈写自传

⒋2４

小时日记

⒈人事考核

⒉志向和爱好调查

⒊价值观调查

⒌与两个“重要人物”面谈

⒍生活方式的描写

⒉人格测试

⒊情景模拟

⒋职业能力倾向测验(三)通过公司的组织评价获取信息

第二单元

【知识规定】员工职业生涯规划设计

一、员工职业生涯规划设计的基本原则

⒈清楚性原则

⒉挑战性原则

⒊变动性原则

⒋一致性原则

⒌

激励性原则

⒍使用性原则

⒎全程原则

可评量原则

二、确立员工职业生涯规划目的的原则

员工的工职业生涯发展的目的越是具体明确，

越是具有一定的难

度，越能加大激励员工的强度，促使员工个人为了实现目的职业生涯

而努力拼搏。

职业生涯目的的设计原则涉及:①目的的明确性原则。②目的的

可测量性原则。③目的的相关性原则。④目的的时限性原则。⑤目的

的集中性原则。⑥目的的可实现性原则。

⒏具体原则

⒐实际原则

⒑

三、组织职业生涯年度评审的目的和意义

从基本意义上说,

它有助于组织检查职业生涯规划与管理工作的

效果，发现存在的问题,根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规

划与管理工作,并且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况,

积极参与并及时做出调整。

组织通过职业生涯年度评审达成以下目的:

⒈使员工发现自己的缺陷，并促使其改正;

⒉满足员工想要知道别人如何看待他的工作的正常愿望；

⒊使员工可以无拘无束地讲述自己的才干、

自己所碰到的困难及

愿望;

⒋消除组织内也许存在的误解等。

【能力规定】

一、制定员工职业生涯规划的模式

（一）强调组织作用的模式

公司从众多员工中发现有培养前程者，

通过与其沟通订立个人职

业生涯规划并按照规划进行培训。具体程序是:

⒈对员工进行评价。

⒉员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐。

⒊员工的上级与员工面谈。

⒋制定发展规划。

⒌实行培训。

⒍反馈、评价。

(二）强调个人自主发展的模式

具体程序是:

⒈公司通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设立、

各岗

位的任职资格以及员工个人发展方面的政策；

⒉员工进行自我评价；

⒊员工向直接主管报告自己的发展目的；

⒋直接主管与员工面谈，

拟定员工的目的是否符合公司的需要和

个人的情况;

⒌双方通过协商制定个人发展规划；

⒍实行培训;

⒎反馈、评价。

第四单元

【知识规定】

分阶段的职业生涯管理

一、组织职业生涯管理的四个阶段

（一）职业选择与职业准备阶段

在本阶段，组织的重要任务是做好招聘、挑选和配置工作。

(二)职业生涯初期阶段

在本阶段，新员工和组织之间互相发现，组织通过试用和新工作

的挑战，发现员工的才干,帮助员工确立长期奉献区。

(三)职业生涯中期阶段

通过各种方式方法,帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续

奋进,针对不同人的不同情况，分类指导,为其指示和开通职业生涯

发展的通道。

(四）职业生涯后期阶段

二、职业锚的基本概念和职业定位的类型

(一)职业锚的基本概念

所谓职业锚，是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和

价值观，通过不断搜索所拟定的长期职业奉献区或职业定位。职业锚

事实上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

为了明确职业锚的内涵，可从以下几个方面加以明确:

⒈职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现。

⒉职业锚产生于初期职业生涯阶段，

以雇员习得的工作经验为基

础。

⒊职业锚强调个人能力、动机和价值观三文献的互相作用与整

合。

⒋职业锚不也许提前预测,也不是固定不变的。

（二）职业锚的基本功能具体表现为:①辨认个人的职业抱负模式和职业成功标准；②促

进雇员预测心理契约的发展,有助于个人与组织稳固地互相接纳;③

增台个人职业技能和工作经验,提高工作效率和劳动生产率；④职业

锚可为雇员中后期职业生涯

发展奠定基础。

(三）职业锚或职业定位的类型

职业定位分为以下

８

种类型:

⒈技术型或职能型定位。

⒉管理才干型定位。

⒊自主权型定位。

⒋安全—稳定型定位。

⒌服务和奉献型定位。

⒍纯粹竞争型定位。

⒎生活方式平衡型定位。

⒏公司家型定位。

第四章

第一节

第一单元

【知识规定】

绩效管理

绩效管理系统设计与评估

绩效管理系统总体设计二、战略性绩效管理的内涵及特点

(一)战略性绩效管理的内涵

战略性绩效管理是指对公司的长期战略制定实行过程及其结果

采用一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制

度。其活动内容重要涉及两方面：一是根据公司战略，建立科学规范

的绩效管理体系，以战略为中心索引公司各项经营活动;二是依据相

关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检计,对经营团队

或负责人进行绩效考评,并根据考评结果对其进行价值分派。

（二)战略性绩效管理的特点

⒈体现组织的战略性

战略性绩效管理思想可以使各类组织切实关注自己的战略,

以全

局的和长远的目光审阅自己的现状和未来，

明确自身的发展方向和工

作重点,将有限的资源投入到对组织最具价值的关键领域之中。

⒉战略管理与绩效考核的协同性

战略性绩效管理体系的另一特点是可以实现战略与考核的协同。

通过战略性绩效管理,组织可以拟定绩效考核的重点,避免考核的形

式化和盲目性,切实可以衡量组织最为关键的绩效领域;还可以促进

战略的贯彻，它通过建立起从组织到个人的一整套评价体系,引导组

织成员按照组织的工作规定进行工作，

通过个人绩效指标的实现来促

进组织战略的达成。

⒊组织的内绩效目的的一致性

⒋完整的绩效管理过程

在战略性绩效管理体系中,考证绩效保是绩效管理中的一部分，

除了评价绩效外，达成绩效和改善绩效同样不能忽视。

三、战略性绩效管理系统模型的构建

战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考证、

组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效地整合在一起，

以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应，

战略性绩效管理系统还

受到公司组织文化和管理基础等方面的影响,

绩效导向的组织文化和

健全的管理基础环境对战略性绩效管理效用的有效发挥都具有积极

和促进作用。

(一）组织架构

有了清楚合理的组织架构,组织才干根据组织战略目的,逐级分

解和建立相应的绩效考证体系，保证绩效考评的科学性和公平性。

(二)组织文化

组织必须打造通过以绩效为导向的组织文化,

运用绩效文化的激

励约束作用,

使整个组织结识到战略性绩效管理既是帮助组织实现高

水平绩效、提供高质量绩效的有效工具,又是为员工提供公平、健康

的工作环境和发展机会的合理方式，从而认同并接受战略性绩效管

理。

（三）战略目的子系统

战略目的子系统是指与战略相关的一系列要素的集合,

具体包

20

括

组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间互相关联、层

层支撑,共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作

起到了清楚的导向作用。（四)

绩效管理子系统

（五）战略性绩效管理工具

为了将

战略目的子系统和绩效管理子系统有效地联结起来，

还需

要借助战略性绩效管理工具的支持。

第三单元

绩效考评动作体系设计

P348(三）绩效考证管理机构的职责

根据绩效管理