《战略管理》培训课件

EnterpriseStrategicManagement企业战略管理1兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。2第一部分什么是企业战略管理3一、企业战略的基本概念（一）企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。4企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标5愿景

用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述沃尔玛，1990年：到2000年成为1250亿美元的公司索尼，50年代：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代62.从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈7企业使命Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求顾客技术和活动8惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。9（二）企业目标建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。

对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。

----惠普的合伙创始人比尔.休利特1011目标目标是企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表12企业长期目标(战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标财务目标战略地位目标13长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。14如何确定长期目标根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。15衡量长期目标的质量标准适合性；可度量性；合意性；易懂性；激励性；灵活性.16二、战略strategy

重大的、全局性的、左右胜败的谋划。企业战略广义：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。17例：

1995年，平安保险公司为了制订企业总体战略目标，出资2000万元请了国外一个著名的咨询公司，帮助他们制订战略。结果2000万元最后买到了两个字：寿险。1997年，平安保险公司再次出资2000万元，又请这家咨询公司制订战略，最后还是买到两个字：华东。4000万元买到了四个字，但却是很有价值的四个字，而不是夸夸其谈和纸上谈兵，企业总体战略的价值就体现在这里。

18企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。19战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略20几个概念之间的关系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案21三、企业战略管理１、战略分析明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析。内部条件分析。重新评价企业的使命和目标。22２、战略决策产生战略方案评价战略方案选择的战略是否发挥了企业的优势?是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度?该战略能否被利益相关者所接受?最终选出供执行的满意战略。23３、战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。24

明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制25例：战略胸怀：250年的战略规划

企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。

松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。

这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益26第二部分外部环境分析2728一、外部环境的构成宏观环境：政治环境（political）

经济环境（economic）

社会环境（social）

技术环境（technological）行业环境：主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素29二、行业环境分析（一）、行业总体分析

１、行业的主要经济特性２、行业生命周期３、经验曲线４、规模经济30行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额31行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。32经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？导致成本下降的原因不同在促使成本下降的方式上不同的现象33行业最主要的经济特性（1）市场规模；（2）市场增长率；（3）市场竞争的地理区域；（4）竞争厂商的数量及其相对规模；（5）购买者的数量及其相对规模。（6）前向一体化及后向一体化的普遍程度。（7）产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度（8）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？（9）规模经济和经验曲线效应的程度如何？（10）生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。（11）必要的资源以及进入和退出的难度。（12）行业的整体盈利水平如何？34行业竞争分析五种竞争力量潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品35当肯德基遇到麦当劳36影响行业内竞争的因素竞争结构需求条件成本结构产品差异和用户转变费用规模经济的要求退出障碍高度的战略性赌注形形色色的竞争者37替代品是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度。38供应者讨价还价能力供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应者前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性39购买者讨价还价能力购买者的集中程度。购买者购买产品的数量。购买者购买的产品对其产品的重要程度购买者从本行业购买的产品的标准化程度购买者的转换费用购买者的赢利能力购买者采取后向一体化的威胁购买者掌握的信息40主要竞争者分析

识别主要竞争对手主要竞争对手分析主要竞争者目标分析主要竞争者的假设分析竞争对手的现行战略的分析竞争对手的资源和能力预测主要竞争对手下一步行动41三、成功关键因素分析

顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？42第三部分企业资源和能力分析

资源评估资源使用与控制比较研究资源均衡评价确认关键事件了解战略能力43一、资源评估实物资源人力资源财务资源无形资产

44二、核心竞争能力分析核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征

独特性、扩散性、增值性、可变性核心竞争能力、核心产品与最终产品45三、对核心竞争力的管理１、找出现有的核心竞争力２、制定获取核心竞争能力的计划３、培养新的核心竞争能力４、核心竞争能力的部署５、保持核心竞争能力46新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的47四、保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力482、保护核心竞争能力的措施：加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。49五、外部环境与内部条件的综合分析

SWOT分析过程１、建立外部因素评价（EFE）矩阵２、建立内部因素评价矩阵３、战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力50优势（Strengths）1.······2.·········劣势Weaknesses1.······2.·········机会Opportunities1.······2.·········S＋O战略选择1.······2.·········W＋O战略选择1.······2.·········威胁Threats1.······2.·········S＋T战略选择1.······2.·········W＋T战略选择1.······2.·········51第四部分企业总体战略

52一、企业总体战略及加强型战略

１、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。5354可供选择的发展方向

当前产品新产品当前市场新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化55２、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。5657市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。<1>、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。58<2>、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用。59市场开发战略

市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场

<1>、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业60<2>、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。61产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。62二、稳定与收缩战略（一）稳定战略1、稳定战略的类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略63642、稳定战略的适用性(1)当宏观经济保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或该企业所处的竞争格局相对稳定(6)当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时653、稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，降低企业对环境的敏感性和适应性。66（二）紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1、紧缩战略的类型转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资。放弃战略在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

清算战略672、紧缩战略的适用性当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务。由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑。由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力。68三、一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化。

69（一）纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商企业下游企业70１、后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：

＝可以降低产品成本。

＝可以产生以差别化为基础的竞争优势。

＝可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性。

＝提高进入障碍712、前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。（1）前向一体化战略的优势降低产品成本。提高产品的差别化能力。增加生产经营的稳定性。提高进入障碍。72（2）、前向一体化战略的适用性企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。企业需要保持生产的稳定性。现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。73（3）、纵向一体化战略存在的问题纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵。纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性。需要较多的资金。74（二）横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。75四、多元化战略

多元化的类型低层次多元化

单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务中层次多元化

相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道

相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的

不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系

76（一）相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。1、相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。772、相关多元化战略适用条件可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。可以将不同业务的相关活动合并在一起。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。783、相关多元化战略实现方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。79例：长虹：稳居第一后开始多元化

“中国彩电大王”长虹电子集团十多年来奉行“独生子”策略，不断扩大生产规模，1989年一1996年以四川为生产基地，拓展全国市场，1994年推出“红太阳一族”大屏幕彩电，进入北京、上海等大城市市场。1996年长虹彩电产销量达480万台，国内市场占有率达27％，稳居国内电视销售第一位。

在稳坐中国彩电业第一把交椅后；于1997年大规模进军空调器、VCD等家用电器行业，1999年又宣布进入电池行业，力求“多生贵子”，向长虹家电“家族”发展。1997年销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。80（二）不相关多元化战略

不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。1、不相关多元化战略的优势分散经营风险通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。公司的获利能力更加稳定。增加股东财富。812、不相关多元化战略的适用性当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻产业。企业具有进入新产业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业823、不相关多元化战略实现方式购并挑选被收购公司要考虑以下因素：达到公司获利能力和投资回报率的目标？是否需要注入资金？有着重大增长潜力的产业？出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：资产被低估的公司。财务困难的公司。增长前景很好但缺少投资资本的公司。834、不相关多元化的弱点管理难度很大；不存在战略匹配利益。

要提高股东价值，必须做到：在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好84例：武钢的非相关多元化

武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收人仅占企业全部收人的4．7％。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专业化生产企业。当时，武钢有职12．3万人，其中：直接从事钢铁生产职工仅为2．79万人，占总数的22．7％；非钢铁生产职工从事的工作主要有：（1）社区服务范围内的工作，例如厂区、家属区的保安、交通管理、义务教育、医疗卫生等。（2）企业内部的生产生活服务工作。

1992年，武钢开始了"精干主体、分离辅助"的企业改革实践。陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组。1997年，武钢实现销售收人16O．78亿元，钢产量达到608．79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。武钢非铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为5O亿元，全年实现销售收人40．30亿元（合外销13．66亿元），占公司销售收人总额的25．O7％。85（三）多元化经营的条件企业要具备必要的资源有较完善的资本市场和管理者市场企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。多元化战略的实施至关重要。86第五部分企业竞争战略87成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化88一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。

89（二）成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理90（三）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险91(四)成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。92例：巴贾杰公司的成本降低战略

巴贾杰摩托车公司是印度最大的轻型机车制造商，它面临来自全球轻型机车和摩托车领导性的出口商品激烈竞争。巴贾杰公司每年生产1300万辆车，它的第一层直接供应商大约有900家。依照通用汽车公司的模式，应当只有80家供应商。公司认识到，更进一步的成本降低更有可能从供应商下手，而不是在其制造过程中完成。

巴贾杰公司依照通用汽车公司的原则，将其供应商划分成不同的种类,还设定了四个供应商方面的问题要考虑：决定买的决策，损坏元件问题，供应商考核系统，以及一个供应商整合运动。将供应链合理化花费了几年的时间。巴贾杰公司这些动作能带来成本的降低和质量的提高，这能在顾客越来越识货的市场上，有利于与世界级的产品竞争。93二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。94（二）实现差异化战略的途径和条件实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。95（三）差异化战略的风险顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。赝品成为执行差异化战略企业的风险。96（四）差别化战略的适用性可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。对产品的需求和使用多种多样。采用类似差别化战略的竞争对手很少。技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。97例：差异化战略改造老饭店

地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代，饭店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的变化及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的同时，还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的需求。发现我国加入WTO后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需求大增，在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客房内布设了四个信息点，可分别接驳电话、传真、电脑及其他信息设备。商务客在客房内可同时上网、收发传真、打电话。并在商务会议室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，24台多媒体电脑实现联网操作，提供Internet宽带接入和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升，宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势地位。98三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。

99（二）集中化战略的风险竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。100（三）集中化战略的适用性1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。101例：格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。

1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国内外品牌第一位。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。102四、成本领先与差异化整合战略（一）成本领先与差异化整合战略优势目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们。103（二）成功实施融合战略的条件

为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。灵活生产系统（FMS）企业范围的信息网络（ERP）全面质量管理系统（TQM）104五、战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。105106（一）战略联盟的原因扩大市场份额迅速获取新的技术经营国际化降低风险107（二）战略联盟的形式合资企业松散的（市场）关系契约关系108（三）战略联盟应注意的问题合作伙伴的选择组织管理沟通与协作彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。109第六部分企业战略评价110一、影响企业战略制订和评价的基本因素

1、企业对外部环境的依赖性影响

2、管理者对待风险的影响

3、企业过去战略的影响

4、企业中的权力关系

5、中层管理人员职能人员的影响

111二、影响战略评价的基本因素１、战略评价者的价值观与行为偏好２、战略评价者所采取的工具与方法３、战略评价者掌握的信息与资料４、战略评价的时效限制112三、投资组合分析法１、市场增长率－占有率评价法２、行业吸引力－竞争能力分析法３、产品－市场演变矩阵113

高相对市场份额低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗114对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。115行业吸引力

高中低

竞争地位强中弱123456789116竞争地位和行业吸引力该单位的实力(即竞争地位)

可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合该单位所处行业的吸引力

可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。117战略选择扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。118119

竞争地位强中弱开发增长扩张成熟衰退产品、市场演变阶段120产品---市场演