《企业人力资源管理技能》培训绩效管理

第四章绩效管理Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.——RobertS.Kaplan管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。——彼得.德鲁克关于测量，业界流行的格言本章要点一、绩效及其绩效管理什么是绩效及其管理？绩效管理的流程及问题？流程1——绩效目标的设定流程2——绩效辅导的实施流程3——绩效评价的实施流程4——绩效沟通的完善流程5——绩效结果应用与回报绩效管理中的职责分工绩效管理中常见问题及挑战二、绩效管理系统设计与运行三、绩效考评（重点）什么是绩效考评为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件如何有效地实施考评四、绩效评价方法与运用KPI关键绩效指标BSC平衡计分卡360绩效考核五、案例分析一、绩效及其绩效管理

引入<绩效考核与管理>之前的思考之一目前企业员工现状：

茫然盲目忙碌引入<绩效考核与管理>之前的思考之二目前企业管理现状:有考核、无管理???目前企业需求:有需求、无执行？？?我们该怎么办?-适应各地不同层面员工的需求；

-适应企业规范发展、提升管理水平的需求。

决心+信心+技巧全面推行绩效考核与管理茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点如何解决“茫然、盲目、忙碌”？什么是绩效及其管理？绩效的一般定义绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”

……对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”

……到底什么是绩效？绩效定义适用情况对照绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者，事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者，销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果、产出鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围；员工成就感强，“胜败英雄论”。在未形成结果前不会发现不正当行为；当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；容易导致短期效应。注重过程、行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。往往对创新有一定束缚；过分强调方法和步骤；有时忽视实际的工作成果。绩效管理是什么？是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综合评价；3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效上。4、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发：传统绩效考核标准更多以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但绩效管理更多强调是从整体、战略角度出发，强调评价的过程----员工与管理者之间的沟通。绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。绩效管理的流程及问题绩效管理：流程持续改进YN绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程集团目标的确定部门目标的确定个人目标的确定行为标准考核沟通与反馈以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（运用BSC指标体系）

SMART-A原则

Specific具体明确的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant工作相关的

Time时间

Agreed一致同意的

简单原则绩效管理流程1——绩效目标的设定绩效目标一般自上而下设定绩效管理流程2——绩效辅导的实施是绩效管理的真正核心；是获得指导、提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。绩效管理流程3——绩效评价的实施不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。重要的不是学习，而是行动。——《犹太法典》重要的不是测量和考核，而是改进工作。——《企业行动纲领》迈克尔.哈默案例一：主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。”案例：公正的绩效评价评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。此例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”

案例二：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？案例：公正的绩效评价评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。看看杰克.韦尔奇的回答：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。……最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”探讨绩效管理流程4——绩效沟通的完善不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。绩效沟通的准备下属在沟通前的准备

绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备主管在沟通前的准备回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录查看季度初每个员工设定的绩效目标收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法预订一个安静、舒适的会议室为沟通预定足够的时间，至少45分钟正式的绩效沟通时注意事项沟通时下属首先进行工作的自我评价主管对下属进行绩效评价向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明向下属反馈评价结果如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一致意见，约定下次沟通的时间说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属的绩效共同制定下一考核期的工作目标员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。案例：正式的绩效沟通员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。案例：正式的绩效沟通员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。案例：正式的绩效沟通员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。案例：正式的绩效沟通此时的沟通埋下了隐患，也暴露了公司HR工作的弊端。绩效管理流程5——绩效结果应用与回报绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度绩效评估及回报－绩效回报对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬——绩效加薪，年终奖金职业发展机会——轮岗，培训物质回报职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效回报注意：绩效奖励员工方面常犯的错误需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精光的职员；要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。绩效管理中的职责分工共赢●只有合作，才能共赢共赢●上下级合作、跨部门合作—体现各级“参与权”●参与式管理：

—培养团队

—责任分摊

—快乐分享绩效考核与管理中的职责分工HR/人事部开发绩效考核与管理系统(需决策层支持、各层面员工参与)为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施，允许员工申诉评价考核系统的有效性，持续完善考评结果的运用各业务/职能部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈总经理/决策层定战略、定方向大会宣讲、造舆论以身作则，大力支持绩效管理中常见问题及挑战老板：这人事部是怎么搞的！集体负责=集体免责！中层：都怪人力资源部不配合！！HR：冤枉啊！！

2009年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度你能看到什么问题么？接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接注意：绩效管理的常见问题对企业而言，绩效管理中最大的挑战绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多部门配合不够公司各级员工的配合不够二、绩效管理系统设计与运行（略）绩效管理系统及其设计开发背景1、绩效管理系统的构成和设计要求

绩效管理制度绩效管理系统的构成绩效管理总流程绩效管理程序绩效考评程序绩效系统设计的要求：系统功能架构组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图准备阶段：解决四个问题（1）绩效管理的主体、对象——WHO绩效管理涉及的五类人员（360度考核）：他们互为主体和对象。各类考评人员的优劣和重要程度。考评者确定的取决因素。对考评者的要求及其培训。被考评者（考评对象）的类型。（2）选择正确的考评方法——HOW

管理成本考评方法选择的三大因素：工作实用性工作适用性考评方法选择的原则：四条。（3）考评要素（指标体系）的确定-----WHAT

全面把握考评要素：三种形态的劳动目标管理法指标体系的确定：KPI法平衡记分卡（4）绩效管理的程序设计——WHEN\WHERE:时间设定：定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等）工作程序设计：企业绩效管理作业流程图；绩效考评工作流程图；注意两者的的区别。能够根据这两个流程图设计工作方案实施阶段：注意两个问题一是通过员工绩效增强核心竞争力。五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。二是建立原始记录登记制度。五项要求：…………两个反馈：考评结果反馈给被考评员工；部门考评结果反馈给部门主管。绩效管理系统的诊断（绩效诊断）。召开绩效管理总结会（月度、季度、年度）——主管的职责。绩效面谈。形成报告系统调整。总结阶段绩效管理系统的运行怎么推广绩效考核与管理系统？理念沟通、达成共识方案设计、讨论、确定最适用考核方法实施前专项技巧培训、全员配合、执行方案氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力强调方案的合理性，各层员工分工，提升员工胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制

绩效计划面谈内容区分绩效指导面谈

考评面谈绩效绩效面谈的类型绩效总结面谈单向劝导式面谈双向倾听式面谈

过程方式区分解决问题面谈式综合式面谈

1、绩效面谈思考：怎样进行有效的绩效面谈？做好充分准备、要有针对性、要有真实性、要有及时性、要有主动性、要有适应性、要有配套措施

2、绩效改进分析绩效差距及原因分析绩效差距的方法：目标比较法；水平比较法（历史比较或纵向比较法）；横向比较法。注意因果分析图（鱼骨图）。寻查绩效差距的原因：注意多因性。制定改进工作绩效的策略预防性策略；制止性策略。正向激励策略；负向激励策略。激励策略运用的原则。组织变革和人事调整策略3、矛盾冲突与解决矛盾冲突及其原因。上下级在绩效认知上的差异是基本原因。员工自我矛盾矛盾冲突的类型：主管自我矛盾组织目标矛盾行为为导向，事实为依据，制度为准绳，沟通为手段解决办法：针对性、适应性下放权限，下属参与三、绩效考评（重点）为什么要绩效考评？引入绩效考核与管理前的深层次思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：正确地评价员工的工作。1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向什么是绩效考评？什么是绩效考评绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的程序人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果公司规模与绩效考评程度公司规模与绩效考评程度：1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考评程度：20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。公司规模与绩效考评程度：如何进行简单的绩效考评

绩效考评小流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验；2、考评的形式比考评的内容重要；3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。个人体会：简单绩效考评的内容1、工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

2、员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考评可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。4、直接上级评语简单绩效考评中常见问题分析部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。遇到的问题1当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析：出于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心理定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。解决方法：取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。遇到的问题2遇到的问题4：

员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：

经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。遇到的问题3员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只有当事人认可的考评成绩才有效。问题分析：之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。遇到的问题5遇到的问题6：

员工对考评不满的申诉。问题分析：对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。解决方法：建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。遇到的问题6怎样设计绩效考评文件怎样设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）步骤1——设计绩效考评标准（考什么）第1步：软件工程师的工作内容是什么？第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%2、岗位工作（工作习惯）25%3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第6步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。如何设定绩效考核的标准谁来设定考核标准？老板？企管部或人力资源部？下属的直接上司？试问？？？谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务，为什么？步骤2——设计绩效考评表（谁来考）重要任务-----直接上级考评岗位工作-----直接上级考评工作态度-----员工互评为了了解员工对自己的认识----员工自评员工互评：《工作态度互评表》员工自评：《技术人员自评表》直接上级：〈技术人员绩效考评表〉步骤3——制定绩效考评制度/流程（怎么考）用制度的形式将考评固定下来个人体会：1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。关键绩效指标举例秘书的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准客户服务主管的绩效标准员工绩效评价标准示例

人事部门绩效评价样表

市场部门绩效评价样表

试用期员工绩效评价样表坤德展地公司绩效管理体系设计如何有效地实施考评实施流程职位说明书部门关键绩效指标体系人力资源部各部门员工－直接上级各部门员工－直接下级判断是否相关？指标是否需要继续分解或重新设定？该指标待选初步确定指标是否是否人力资源部审查是否合理确认选择的员工关键绩效指标确认6个左右的关键绩效指标增加、减少或修改指标公司整体战略和经营目标上报部门经理审批和下级员工讨论该初步确定的指标结合员工的主要职责分解或设定指标分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系如何有效地实施考评第1步、考评前的培训第2步、考评的实施绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。第3步、考评沟通"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。如何有效地实施考评第4步、考评结果的统计和分析（重点工作）绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时地对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？不合格人员的主要不合格原因是什么？工作态度，还是工作能力问题？是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？能胜任工作岗位的员工比率占多少？成功实施员工绩效计划“三大要素”要素一：全员参与，认真对待之前之中之后专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间明确绩效计划的目的、意义和具体作法自上而下的重视要点目的充分沟通按照步骤进行形成双方真正认同的绩效计划绩效计划双方随时掌握绩效计划的实现情况保证绩效结果的实现成功实施员工绩效计划“三大要素”要素二：职责明确，重点突出职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该完成的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围“不作考核的事情”并不等于“不是分内之事”需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然。指标和目标的设定应该少而精指标和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的要求，以及被考核者的薄弱环节等。成功实施员工绩效计划“三大要素”要素三：信息透明，及时沟通建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源运营系统、ERP数据库DSS/OLAPMIS绩效管理接口中间件（局域网/组件）报告和OLAP运营系统/ERP等绩效管理数据库信息系统架构绩效管理系统接口架构成功实施员工绩效计划“三大要素”要素三：信息透明，及时沟通及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况现有管理信息调查问卷结果EXCEL表格人工数据收集自动数据收集局域网接口LotusNotes接口用户绩效数据收集和数据发布示例绩效管理数据库光环化倾向：宽容化/严格化倾向中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，缺乏自信，缺乏有关的事实依据；好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，不能做到实事求是；逻辑推断倾向倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄近期行为偏见：对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。绩效评价中常见误区减少误差的措施1、评估标准制定细化、概念清楚2、评估标准全面3、就事不对人4、权力制衡5、正确选择和使用评价方法6、对评估人和被评估人进行培训我想说一定程度内，考评的形式比内容更重要考评申诉的程序比结果重要考评系统只有与其他系统相结合才更有意义考评应该具有相对稳定性考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决考评并非越复杂越好，是否适用最为重要在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。四、绩效评价方法与运用任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）

360度绩效考核法等级评定法（职责等级评定、行为锚定）目标管理法（MBO)

关键业绩指标法(KPI)平衡计分卡法(BSC)标杆超越法(BM)关键事件记录法不良事故记录法定量考核方法系定性考核方法系KPI关键绩效指标什么是KPI？KPI—KeyPerformanceIndicator，即关键绩效指标。它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和改进的直接责任人。要求：数据准确、分析到位、行动计划SMART化、改进闭环。文档源访谈源发现结论建议报告收集事实检查确认诊断开药方收集数据分析报告撰写跟踪改进KPI的收集、分析和改进BSC平衡计分卡平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数绩效监控体系的构建思想某公司KPI指标体系结构图：专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求...平衡计分卡－财务类指标战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们