迪特尼员工沟通制度

———迪特尼员工沟通制度

篇1:迪特尼员工沟通制度

迪特尼公司员工沟通制度

迪特尼包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就熟悉到员工看法沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工看法沟通系统已经相当成熟和完善。特殊是在80年月，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的"员工看法沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。

本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工看法沟通系统主要分为两个部分:一是每月进行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。

(一)员工协调会议

早在20年前，迪特尼包威斯公司就开头试行员工协调会议，员工协调会议是每月进行一次的公开争论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关怀的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都进行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到XX，逐层反映上去，公司总部的协调会议是标准的双向看法沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把看法转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和方案讲解给代表们听，相互之间进行广泛的争论。

在员工协调会议上都争论些什么呢?这里摘录一些资料，可以看出大致情形。

问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不行以搞一些装饰?答:公司在做预算，预备布置这片空白。

问:管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?答:公司的在这方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利方案、增产嘉奖方案、看法嘉奖方案和休假方案等。我们将连续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，假如批准了，将在整个公司实行。

问:可否对刚病愈的员工行个便利，使他们在复原期内，担当一些较轻松的工作。

答:依据公司医生的建议，赐予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超30个小时，但最终的打算权在医生。

问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?假如某位员工不情愿在星期六加班，公司是否会算他旷工?答:除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，假如大家都愿加班，而少数不愿加班，应认真了解其缘由，并尽力加以解决。

要将迪特尼12000多名职工的看法充分沟通，就必需将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。假如有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满足的答复为止。事关公司的总政策，那肯定要在首席代表会议上才能打算。总部高级管理人员认为看法可行，就马上实行行动，认为看法不行行，也得把不行行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工看法能快速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪特尼公司也鼓舞员工参加另一种形式的看法沟通。公司在四处安装了很多看法箱，员工可以随时将自己的问题或看法投到看法箱里。

为协作这一方案实行，公司还特殊制定了一些嘉奖规定，凡是员工看法经接受后，产生了显著效果的，公司将赐予优厚的嘉奖。令人欣慰的是，公司从这些看法箱里获得了很多珍贵的建议。

假如员工对这种间接的看法沟通方式不满足，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换看法。

(二)主管汇报

对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份具体的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页，包括公司进展状况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开头召开员工大会。

(三)员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参与。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开头问答式的争论。

这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题肯定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以快速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，由于这样可以事先充分预备，不过大会也接受临时性的提议。

下列列举一些争论的资料:

问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否预备实行措施加以调整?答:选择比较对象很重要。假如选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。

问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的方案?答:在可预见的将来，公司并无这种方案。

问:现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危急了?答:近来债券始终是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是马上将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司特地托付了几位财务专家处理，他们的看法是值得我们考虑的。

迪特尼公司每年在总部要先后进行10余次的员工大会，在各部门要进行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工看法沟通系统的效果毕竟如何呢?在80年月全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流淌率低于12%，在同行业最低。

从大型企业看激励

面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。人力资源电报局有资源中最珍贵的资源，人又是生产力诸因素中最乐观、最活跃的"第一资源'，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。

中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有相宜的激励机制，即使是足金，也会黯然无光。

自从"人力资源'这个史词由外企进入中国以来，中国企业的"人事部'纷绥改头换面，挂上了"人力资源部'的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应当走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的?

朗讯：开头看钱，然后看进展

现代企业管理已经从金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的消失，矩阵的结果是大家会由于某件事绽开团队工作(Team

Work)，朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都放在矩阵里掂量，犹如经过一阵风暴。

薪酬结构

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟期岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯特别引入注目的一点是，向员工发放全球业绩将，即朗讯全部员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

薪酬的两大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的状况，而是将薪酬放到系统中考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上有较大的竞争务;另一方面是考虑人力成本因素。为此，朗讯每年托付专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议，指导全部的劳资工作。

朗讯在对员工加薪时尽可能做到透亮     化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行沟通，继而告知员工当年薪酬的总体状况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪缘由。

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场的竞争力。

薪酬的悖论

一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨，必需和人才市场的状况挂钩。

假如有人由于薪酬问题提出辞职许多状况下是让他走或者用别的方法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工作。

总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参加进去，朗讯特别盼望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。

因薪酬不满而申诉的状况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必需把握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，"假如薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。'

激励从"心'开头

薪酬在任何公司都是个特别基础的东西。一个企业需要肯定竞争力量的薪酬体系来吸引人才，还需要有肯定保证力的薪酬留住人才，还需要有一家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实觇工更注意进展前景是否乐观。

松下：发动"人事革命'

为了提高企业活力，日本松下公司实行了一系列人事XX措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次"明治维新'的"人事革命'。

实行新的干部考核标准

松下企业的人事政策一直是稳定的，由于担忧政策的随便变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈XX的原则，就是全面贯彻力量中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。

新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

采纳新的体系后，依据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工实行减薪的方法，特殊是在将来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

新的考核系统转变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展现、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

采纳量化的人事考核标准

为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采纳了详细的、量化的考核标准。

松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业阅历，实际上有多人都被降过职。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了供应工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。

推行实绩主义聘请制

近年来，松下瓮的人事制度渐渐以论功主义向力量主义转变，但对力量主义也有不同的看法，核心是力量主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必定联系，因此许多企业主见要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成果一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公正、公正的考核原则。

公司对下属单位所规定的年销售额必需努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的盼望，所以每位员工都舍命地在为那不行衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

资格制和聘请制的推行，增加了人事管理的公正性和透亮     度，提高了员工的竞争意识和组织力量。特殊是通过设计竞赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作力量。

IBM：致胜是第一位的

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IBM在嘉奖优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估量划(PBC)。详细来说，PBC从三个方面来考察员工工作状况。

第一是Win，致胜。首先你必需完成你在PBC中制定的方案，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必需见结果，股市会特别客观反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。

其次是E*ecutive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素养，执行力量需要无止境我修炼。PBC不光是打算你的工资，还影响你的晋升。所以执行是特别重要的一个过程监控量。

最终是Team，团队精神。IBM是特别成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得关心全部Team意识应当成为第一意识。

不必员工提示，老板自会给你涨工资，但是假如员工自我感觉特别良好，年初却没有在工资卡上看到自己应当得到的嘉奖，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化中特殊强调Two

WayCommunicarion双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的状况。

第一条通道是与高层管理人员面谈(E*ecutiveInterview)。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向看法，自己所关怀的问题，最终，你反映了状况会交由有关的部门处理。

其次条通道是员工看法调查(EmployeeOpinionSurvey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的看法、使之帮助公司营造一个更加完善的工作环境。

第三条通道是直言不讳(Speakup)。"Speakup'就是一条直通通道，可以使一个一般员工毫不牵涉其直属经理的状况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关怀问题的答复。没有经过员工同意，，"Speakup'的员工身份只有"Speakup'的协调员一个人知道，所以你不必担忧畅所欲言的风险。

第四条通道是申诉(Opendoor)，IBM称其为"门户开放'政策。这是一个特别悠久的IBM民主IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他常常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor向各事業单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

你可以尝试回答以下问题，它可以关心你分析所在企业文化的实际内容。

在企业中，任何人都能问问题还是只有某些人有权利提问?

企业是鼓舞人们犯错误还是不允许人们消失错误?

人们是用一种乐观的心态做工作还是实行一种消极的心态来处理工作?

人们是否相互敬重?个人能否要求关心并且从其它同事得到关心?

你是否对公司的制造的成果而感到傲慢?

人们是否情愿跟随一个领导人?

部门在争论问题时是否情愿邀请其它部门的人来参与?

公司领导的办公室大门是常常关闭还是永久放开?

你可以通过许多途经了解到公司的各种信息还是说你对公司的状况一无所知?

人们的冲突是怎么处理的?

人们是否情愿为了公司的工作而放弃自己的休息日?

人们是否定期通过开会的形式来解决问题?

人们信任通过努力可以猎取自己的薪酬及体现自己的人生价值?

沟通的才智

企业内部沟通仰仗于制度的力气

几年前，我带当时尚不足4岁的儿子去商场购物。大多数男人购物往往有这样的特点，就是直扑目标而去，购完即走。当我们快要步出商厦时，儿子给我出了这样一个谜语："爸，一个碗加一个锯是什么?'看到我苦思冥想无言以对，他颇为得意地告知我那叫"玩具'。我恍然大悟刚才匆忙经过玩具柜台时没有停步。我偷笑着带他折回，儿子很严厉 仔细的对我声明：不用买，只是看看就行

这段经受常常引起听者的暴笑，对我而言却有一种特殊的韵味：原来沟通还可以以这样的方式进行，一个毫不起眼的稚童听起来滑稽可笑的话语却几乎化解了全部可能的抵触，却又是如此明确表达了他的需求。

也曾经读到过这样一则发生在幼儿园里的故事：幼儿老师问起孩子们雪化了变成什么，众多孩子争先恐后地回答说变成了水，只有一个小伴侣怯怯地说："雪化了变成春天'。

结果却是惹来了老师严峻的呵斥以及其他小伴侣们的称赞。

那一瞬我悲伤莫名。

老师可能会永久封闭的，是孩子心智中的天才创意之门，一朵美妙的心灵之花可能因此而凋谢。难以沟通的背后，不是年龄的差异，好像也已经与聪慧程度无关。

那是才智的差异。

没有沟通的社会将是一个死寂的世界。我们不能不去深深思索，是什么阻碍了有效的沟通?

有效沟通，必需建立在对相同规章认知(同)的基础之上

一个漂亮的德国女孩爱上了一个在德留学的极为优秀的中国青年，很快他们便坠入了爱河。然而在一次共同出外购物时，他们在路口碰上了红灯。男孩看到路上没有任何车辆，毫不迟疑信步走过了路口。

这却导致了他们的分手。

严谨的德国女孩这样想：他连基本的社会规章都不遵守，我怎么能将自己交与这样的一个人?

无奈的青年人后来回到了中国，很快他便获得了一位同样漂亮的中国女孩的垂青。又一次的出外购物，又面临了同样的情景。年轻人牢记上次的教训，悄悄站在原地等候绿灯。

女孩却拔腿离他而去，再也没有回头。

女孩这样考虑：他连这样的胆识都没有，将来会有什么出息?

有人将此归结为文化上的差异，而我却认为这是一个沟通的问题那位青年人并不是不了解中西文化的异同，他的无奈源于他没有坚持恒定的标准。我们看到，哪怕他在相处中始终坚持标准其一，他总会确定获得一个女孩的爱，然而由于在不同的标准间游移，导致女孩在对他的认知上产生障碍。

所以，有效沟通的必要条件之一，就是沟通的双方必需建立在对相同的规章标准认知(同)的基础之上，而与规章自身的科学优劣与否并无直接关系。这在我们企业的经营管理活动中尤具意义：不论我们企业的制度建设如何科学先进，假如不能在员工层面达至广泛的认知(同)而只停留于书面上的文字与行为的标准规范限制，它就难以形成自上而下的有效沟通，从而也就难以达成令行禁止步调划一的企业经营行为。如此我们便很简单解释中国为什么有些在制度建设上极不完善"土'企业的胜利而具有现代意义制度体系的很多"洋'企业的失败，这同样给我们忙于ERP、CRM、BSC等的企业一个善意的提示。

有效沟通，必需拥有共同的愿景

在一个古老的王国，漂亮的公主爱上了英俊和善的青年侍卫。国王发觉了他们之间的恋情，暴怒之下，青年被关进了监狱。

国王让青年作出这样的选择：在竞技场里，面对全国的百姓，他只能打开两扇门中的一扇：一扇门里面是一头饥饿凶狠的狮子，打开后青年会被吃掉;一扇门里面是全国最为温顺漂亮的少女，打开后整个王国将会为青年与少女举办盛大的婚礼。

在选择的头天晚上，公主偷偷去监狱探望了青年。

青年并不知道哪扇门后面是狮子，哪扇门后面是少女，而公主也只是到了竞技场才探知底细。当青年被带到竞技场时，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道门，公主的眼神虽然冲突简单，然而却布满了浓浓爱意。那么，青年要选择走向哪扇门呢?

这同样是一个有关沟通的问题。

我们发觉自己陷入了两难的境地。

这里的关键是，他们是相互信任的，然而在此信任基础上能否产生有效沟通?

另一方面，他们之间可能会有沟通，然而，在此特别环境下，他们之间能否还会相互信任?

假如他们共同选择爱情，以死来抗争，公主会示意里面有狮子的那扇门，青年也会毫不迟疑地去打开。公主也会徇情，从今成就人世上一段宏大爱情。

假如他们共同打算先活下去，公主会示意有少女的那扇门，青年也会极不情愿地去打开。从今世界上又多了一幕人间悲剧，演绎出悲欢合离。

这时，目标相同，信任与沟通是全都的。

然而，当青年选择以死抗争，而公主盼望青年活下来时，会怎样呢?

她假如示意有少女的那扇门，出于对公主的信任，青年会义无返顾地走向另一扇门。

正是担忧这一点，出于对青年的了解与信任，她想应当示意关狮子的那扇门。她盼望哄骗青年走向少女，从而挽救他的生命。

问题是，青年也可能会意识到这一点，导致了他走向公主示意的那扇门(狮子)。

这时，公主已无法推断青年的选择，青年也难以把握公主的示意。因而(在此问题上)他们对对方都已难以再建立信任。

他们也都陷入两难的境地。

最为糟糕的是，这是在常规方式下无解的问题。

篇2:跨部门沟通培训心得

跨部门沟通培训心得

作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只要通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业学问结合起来才能为公司带来重大效益。只有每个人发挥自己特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才够显示整个团队的综合竞争力，更好地促进事业（企业）的进展。

在培训过程中，老师从多个角度、各个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过具体的案例加以证明。为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通障碍？这些问题老师都用笑话的形式呈现出来。让我们对课题增加了趣味性。在这些问题都被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是把握沟通的技巧。我们平常在工作的沟通过程中少了理解，多了争论。这样不仅铺张了时间，同时也没有解决问题和提高工作效率，所以有条理的表达自己的意思还是特别重要的，我们要使自己明白，对方听得清晰，达到有效沟通。在沟通中"多给他人一些关怀、理解、赞美、快乐的话语'，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平常的工作生活中，大家不乏外界来的批判、指责、报怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可，确定、鼓舞、赞美、关怀，这些是我们不断勇往直前的动力，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要做成为一名优秀的员工，就应当调整自己的工作心态，做到在欢乐中工作，应当以高度的敬业精神，悄悄地奉献，应当抱着务实仔细的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作，我做为公司工程中心一员，应当乐观改善工作中的不足，不断地呈现自己的热忱和才智，为公司和自己制造一个更加美丽的工作环境。

篇3:团队建设与管理沟通培训心得

《团队建设与管理沟通》的培训体会

通过易中创业徐剑老师培训的《团队建设与管理沟通》，我感受到了团队建设及管理艺术的重要性，受益非浅。

团队建设是一个很简单的问题，它牵涉的面很广，不能一概而论，对这个问题的思索是伴随着我们每天的生活和工作，不是一个小问题。在这次培训中，我感悟最深的是"胜利的团队没有失败的个人，失败的团队没有胜利的个人'这句话。

首先，从团队的角色入手，团队角色有实干者、协调者、推动者、创新者、信息者、监督者、分散者、完善者，各个角色有优点也有缺点，建立团队时要考虑到如何设计合理的团队结构，让每一位成员的力量得到发挥，只有团队的各个角色达到互补作用，取长补短，才能让团队制造出最大化的价值，比如一个团队消失多个相同的角色，就会消失工作上的争辩不休、各持已见，没有起到每个人产生最大化的价值，另一方面还会消失另一角色的资源缺少。这一点体现在：一个企业为什么必需有一个组织架构，一个部门为什么要有明确的职责岗位。

人人参加：作为一个团队，必需满意一点就是要保持团队内部的消息畅通，使每个成员都明确地知道自己的任务，以及为了要完成这个任务所需要的资源。同时，还要让每个成员都清晰自己所作的一切并不是无意义的，要体现出其与团队目标的相关性。只有团队的人人参加，发挥出每一个成员的最大特长，相互弥补不足点，才能让团队制造出最大化的价值。

乐观协作：团队成员要相互乐观协作。这一点是团队的最基本要求，也是团队的实质所在。假如每个成员都个行其所，那团队也就不复存在了。相互间的沟通协作，是取别人之长补己之短，丰富自己的一条优良途径。顺畅的沟通要求每个成员都要以饱满的热忱投入到自己的工作中去，这就要求每个成员都要对自己的力量有很好的了解，充分发掘自己的特长，并融入到团队中去。同时对于每个成员来说，乐观参加团队其实是一个熟悉自我并超越自我的过程，是一个如