《生产运作管理》课件生产计划3

第五章综合生产计划

学习单元三综合生产计划

职业素养1.提升生产计划岗位职业素养；2.培养生产管理者的计划能力；3.树立全局意识与系统思想。

能力目标1.了解生产计划系统的组成；2.掌握生产能力的确定；3.进行生产综合计划和主生产计划的制定；4.制定物料需求计划和车间生产计划。3.1生产计划的概念

运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产品质(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)人(Man)生产的本质机械设备(Machine)作业方法(Method)检测手段(Measure)适宜的环境(Environment)材料(Material)

一方面：为满足客户要求的三要素“交货期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适时准备、分配及使用的计划。(1)物料需求计划的依据；(2)产能需求计划的依据；(3)其他相关计划的制定依据。生产计划的内涵生产计划的用途三、生产计划体系长期计划企业规划企业战略规划企业综合计划主生产计划

物料需求计划生产作业计划与控制中期计划短期计划按产品大类，在考虑生产能力规划情况下，编制的进度安排确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量四、生产计划内容生产什么（what）生产多少（howmany）在哪生产（where）生产及完成时间（when）见中计划表格

概念种类3.2生产能力影响因素

指设备能力、人员能力和管理能力的总和。是指设备能力。广义生产能力狭义生产能力产品与服务因素工艺因素人力因素运行因素外部因素产品与服务因素工艺因素生产能力可定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。生产能力的衡量产出投入生产能力利用率（实际产出/设计能力）生产效率（实际产出/有效能力）影响生产能力的因素生产能力核算

式中：M──设备的生产能力，单位为件或台；F──单台设备计划期（年）有效工作时间单位为小时；t──单位产品的台时定额，单位为（时／件或时/台）

单台设备生产能力

式中：S──设备组的设备数，单位为台。设备组生产能力多产品的生产能力核算代表产品法例题：见书126页具体步骤：第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力M代。式中t代为代表产品的台时定额。第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量Q总。第三步，计算具体产品的生产能力。

Mi＝M代×Qi/Q总式中：Mi──第i种产品的生产能力，单位为台或件。式中：Q总──以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；

Qi──第i种产品的计划产量，单位同上；

Ki──第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。

例题2：某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交货期30天

负荷：工作量

①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）

=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)

②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50该企业设施采用工艺还是对象原则布置？

③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）

(1)退出无前景行业(2)转产(3)出售亏损的部门(1)维持生产系统平衡(2)扩大产能(3)利用外部生产能力

产能收缩

产能扩张生产能力策略

短期生产能力不足时的对策(1)加班以增加能力；(2)调整日程计划，部分工作后推；(3)增加临时用工或兼职人员；(4)转包（外包合同）；(5)长期连续状态下，计划增加人员/设备；(6)利用存货。3.3综合计划综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。综合计划在制定时，要考虑预测需求的数量，如果计划期的预测需求量和可能利用生产能力不一致，生产部门经理必须要回答以下问题：1.需求的变化可否通过劳动力的数量的变化来平衡？2.是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？3.需求变动是通过聘用兼职人员还是采取加班或减少工作来平衡？4.是否改变价格或其他因素来影响需求？5.库存能否勇于平衡计划期内需求的变化？综合计划中使用的变量1、不同的职工人数2、加班和可接受的空闲时间3、不同的库存水平4、接受延期交货5、把工作转包6、改变现有的产能1、雇佣、培训和解雇成本2、加班工资和非生产时间成本3、库存维持成本和存储成本4、失去订单的脱销费用5、更高的劳动力和材料成本6、反应缓慢和更高的固定成本

综合计划的战略追逐战略：增加或解雇工人、加班、转包平衡生产战略：利用库存、转包、延期交货稳定工人总数战略：加班、兼职、空闲时间

决策变量相关成本试算法仿真法线性规划法综合计划制定技术综合计划制定程序调研预测生产能力影响因素生产能力核算统筹安排品种产量综合平衡生产大纲确定3.4主生产计划制定

从综合生产计划到主生产计划

提前期时界主生产计划的制定主生产计划的约束条件主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间内生产数量的计划。（综合计划的具体化）MPS通常采用的时间期间（TimeHorizon）是20周或更多，取决于从物料最终项至所有组件迭加的提前期。注意：时间段可以是日、周、旬、月。

提前期产品开发生产准备采购加工加工装配发运交货期接收订单定义：自交货/完工日起倒推生产周期测试总提前期累计提前期加工提前期计划中的重要概念---提前期加工提前期的五种时间加工完工日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业

影响提前期各类时间因素批量优先级能力拖欠量(计划）批量

工装设计批量

工装设计设备性能与能力批量

搬运手段批量

搬运手段车间布置时界TimeFences对MPS计划期间中的不同部分所允许的变化予以限制，常设定时界（如在第4、8周设定），确定允许的变化程度。4816周Weeks区间1Frozen区间2Firm区间3

Flexible确定的客户订单预测与可利用的产能

产能CapacityOpen现在需求时界

DTF计划期间结束EndofPlanningHorizon计划时界

PTF时界TimeFences冻结状态Frozen：计划不允许有任何的改变.稳定状态ModeratelyFirm：允许产品族内部一些特殊的微小变化（只要所需部件可获得）.灵活状态Flexible：允许某种程度较大的变化（只要总体能力需求水平基本保持不变）.开放状态Open：允许任何的改变。

周产品123456789101112131415X1桌50505040404040Y2桌

806080806060

稳定（仅紧急时变动）

灵活（产能固定，材料随时订购）

开放（增加和变动均可）一家家具公司的主生产计划主生产计划的制定程序

MPS制定首先从综合计划开始，将产品的所有需求（包括预测的、已承诺的订单）、库存状况、生产能力情况等相关信息输入MPS计划中。MPS方案的制定是一个反复试算的过程。MPS应该确定在计划期间内各时间段上的最终产品的需求数量。MPS输出有计划生产量、存货需求以及待分配库存。

主生产计划的确定主生产计划面向生产，又联结销售。可承诺量/可签约量ATP(AvailableToPromise)：在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可承诺量ATP。主生产计划中尚未确定订单的数量.主生产计划现有量23

生产批量

15时段12345预测量1010101020确定的客户订单135310计划期末库存量

MPS收到数量

ATP

现有量23

LotSize

15时段12345预测量1010101020确定的客户订单135310计划期末库存量

10

0

5

10

5MPSQuantity

0

0

15

15

15ATP

5

0

12

14

151、计算现有库存量POH3、确定待分配库存2．确定MPS的生产量和生产时间主生产计划的约束条件

MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产生产计划的均衡性不均衡 1 2 3Total 1,200 3,500 4,300 9,000均衡 1 2 3 Total 3,000 3,000 3,000 9,000假定生产单一产品.产品计划可使用如下任一种.

均衡生产有何好处？

或均衡的生产计划简化工序的计划与控制工作逐渐降低准备时间工人熟练度增加稳定的计划传递给上游的供应商工序节省劳动力成本、降低管理费用运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保持不变，保持有节奏、有规律的生产。一、基本思想物资需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。

MRP主要解决以下五个问题：1.要生产什么？生产多少？（来源MPS）2.要用到什么？（根据BOM）3.已经有了什么？（根据库存信息，将到货或产出信息）4.还缺什么？（计算出结果）5.何时安排？（

何时采购、何时制造）3.5物料需求计划在制造业中对物料的需求分为独立需求和相关需求:

独立需求：外界对企业产品或服务的需求相关需求：与其它需求存在着倚赖关系的需求。基于在制造过程中相关需求的情况,MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。二、

MRP的输入和输出主生产进度计划发出计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRP

椅子座位（1）腿部件（1）背部件（1）腿(2)横杆（1）侧杆(2)横杆（2）后背(2)(BOM)基本内容

物料项单位用量在库量（OH）提前期（LT）0层123X301A1301C1201D102O1151P101B1101R101E

1502缩行式BOM(2)零件清单

为了便于计算机处理，凡遇到同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件的低层码。3.库存状态文件（InventoryFile)当前库存量计划入库量（在途量）提前期订购（生产）批量安全库存量MRP每运行一次，它就发生一次变化。

周数1234总需求量预期到货量库存量净需求量计划收货量计划订货量三、MRP的编制净需求量=总需求量-

库存量-预期到货量+安全库存B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知产品A的产品结构树（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。试制订一个物料需求计划。需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)

四、MRP的计算逻辑求解：1、各组件的依赖需求数量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040备件15需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)物料需求计划的计算过程是按产品结构

层次，由上而下，逐层进行的。MRP运算步骤LT=1天2、考虑提前期，列出产品A的需求数量与订货数量。简单的MRP运算提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)3、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040需求量：第8天 20B(备件)提前期LT：B 2天40+15备件4、依次向下层进行需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A50200100400200300200备件202040备件15部件D:第6天提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天MRP的缺陷

MRP系统是一种物料计划和库存控制系统，它能有效地压缩库存，减少占有流动资金，保证生产过程的连续进行，但是MRP也存在一些缺陷：

(1)MRP的前提条件是资源是无限的。在实际上，企业的生产资源是有限的，因此，MRP作出的物料需求计划不一定与企业生产能力相匹配。

(2)MRP的另一个前提条件是提前期已定，而实际上，提前期是很难准确确定的。因此，物料需求计划的准确性很大程度上也依赖于提前性的准确性。

(3)MRP系统仅管理了企业的部分信息，没有覆盖企业的全部生产经营活动，具有一定局限性。

(4)MRP系统只是一个开环系统，它只有单向的前馈信息的流动，缺乏实际状态的反馈信息。

主生产计划物料需求计划作业计划作业指令分配车间控制采购产品零件表和材料单粗能力计划详细能力计划库存管理工艺路线文件经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划是否可行生产活动控制采购是否可行财务及