中层主管执行力提升培训

中层主管执行力提升培训中层主管执行力

提升培训

2020/12/282心态的改变或调整2020/12/283目的：1、时间管理的技巧2、有效沟通的重要性3、制定量化目标的技巧4、建立个人的魅力和威信5、认真对待数据的要求6、6S管理的推行能力培养7、5M1H及4M1E运用的方法8、问题分析的方法9、授权的艺术10、制定工作流程的技巧2020/12/284什麽是

管理？2020/12/285

故事分享教授在桌子上放了一个玻璃罐子，然后从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。教授把石块放完后问他的学生：“你们说这个罐子是不是满的?”，“是。”所有的学生异口同声地回答。教授笑着从桌底下拿出一袋碎石子，把它们从罐口倒下去，摇一摇，问：“现在罐子是不是满了?”大家都有些不敢回答，一位学生怯生生地细声回答：“也许没满。”教授不语，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢倒进罐子里，然后又问学生：“现在呢?”“没有满!”全班学生很有信心地回答说。是的，教授又从桌子底下拿出一大瓶水，缓缓倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满的玻璃罐。一个平常的玻璃罐就这样装下了这么多东西，但如果不先把最大的鹅卵石放进罐子，也许以后永远没机会把它们再放进去了。生活中那么多事情，其实都可以像往这个玻璃罐里放东西那样，先进行时间级别分类，如根据大学生的日常安排，按照“事分轻重缓急”进行组合，确定先后顺序，做到不遗不漏。10分钟时间论讨论一下;2020/12/286“无论我们的工作多忙,行程排得多满,如果要逼一下的话,还是可以多做些事的.”教授听到这样的回答后,点了点头,微笑道：“答案不错,但并不是我要告诉你们的重要信息.”说到这里,这位教授故意顿住,用眼睛向全班同学扫了一遍说：“我想告诉各位最重要的信息是,如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里去,你也许以后永远没机会把它们再放进去了.”2020/12/287A级别：时间紧、具有一定的挑战性、非常重要的事情。如即将到来的考试必须多花时间进行准备。要注意的是：很多人惧怕A级别的事情，觉得太复杂，要耗费太多的精力，同时因为怕困难完不成或者完成得不完美而采取逃避的态度。B级别：很重要、但在时间上没有特别要求。这一级别的事情当前不需要马上交差，但又非做不可，容易在不急的心理中被人遗忘，在最后关键时刻演变成A级别事件，如两周前老师布置的期中检查作业。C级别：时间上紧迫、但并不是很重要的、可以请别人代劳的事情，如取快件，可以请同学顺便去取。D级别：时间上不紧迫也不是很重要的事情，有些可以请别人做;有的可以降低标准;有的必须要做则放在零碎时间中进行完成;有的对生活没有益处的事件则建议选择放弃，如毫无意义的闲逛。2020/12/288管理是：在指定的时间及权限内，通过制定、执行、跟进和改善工作，保质保量按时完成任务。2020/12/289我是主管，

该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没有方向没有头绪2020/12/2810提高效率的良方

-时间管理能力培养1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费2、设定工作优先级3、授权的艺术-如何提高你的分派能力2020/12/2811时间哪里去了

分清习惯与找出浪费2020/12/28121、时间哪里去了

-分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”方法—时间日记时间日记：将本日记复印14份，连续14天进行，每隔一小时填写

小时段时间范围准确时间活动描述评价更好的时间分配80-30/30-6090-30/30-60100-30/30-60110-30/30-60120-30/30-60130-30/30-60140-30/30-60150-30/30-60160-30/30-60170-30/30-602020/12/28131、时间哪里去了

-分清习惯与找出浪费1、今天我做了什么？为什么？2、今天我做错了什么？为什么？3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？4、我在工作时间中发现了什么模式？5、一天中何时效率最高？何时最低？6、今天最消耗时间的三件事是什么？7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？8、明天我会怎样更有效的分配时间？B.自我检讨-时间哪里去......2020/12/28141、时间哪里去了

-分清习惯与找出浪费6件最有收效的工作所用时间1：2：3：4：5：6：时间总额6件最无收效的工作所用时间1：2：3：4：5：6：时间总额C、分析“时间哪里去了”方法—分清习惯的好坏养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。14天后重新检查你的日记，找出这14天之中你所从事的6件最有收效和6件无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额2020/12/28151、时间哪里去了

-分清习惯与找出浪费D、分析“时间哪里去了”方法—找出浪费时间的事情一些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属于哪种情况。列出浪费时间的事，实施淘汰

浪费时间的事情从不有时经常1、把次要工作放在前面2、没有仔细考虑就开始工作3、做事半途而废4、去做那些本来可以交给别人去做的事5、做职责范围外的无关工作6、做过多繁杂的记录7、不必要的会议8、太过注意不紧要的小事情9、无法让自己的谈话顺利进行2020/12/2816设定工作优先级设定工作优先级2020/12/2817设定工作优先级A、定出最高优先级工作在有限的时间做尽量多的工作20%的时间投入产生80%的成果效益有效运用时间的秘诀就是建立优先的顺序，明确哪些工作最能带来收益

分别从“经理的角度”、“客户的角度”和“自己的角度”出发列出3件收益很大的工作或活动，定出最高优先级工作：1：2：3：经理1：2：3：客户1：2：3：自己最高优先级工作：1

2

3

。2020/12/2818设定工作优先级B、每周工作计划指南在星期天的晚上做一周工作计划，使用优先工作表来确定一周内实现的5个目标，写出达成目标所需的活动：目标（一周内希望完成的工作）达成目标所需进行的活动优先考虑的工作所需时间完成日期2020/12/2819设定工作优先级C、将每日优先的工作进行合理的日程安排-日程计划表（1）如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将会提高。安排每天工作最好的方法是使用你的日程计划表——书面的或使用电子工具。（2）在“计划表”下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。（3）每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。今日日程计划表工作事项优先级别所需时间完成情况时间段安排事项2020/12/2820如何提高你的分派能力授权的艺术2020/12/2821一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。刘亚飞

----美国前国务卿基辛格懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。授权的艺术刘亚飞2020/12/2822A、授权的原则

授权以后，主管要负最后的责任。

被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。

授权必须明确职责范围及权限。

要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。

设定绩效标准。

制订控制系统。

对授权者应该给予职前训练以及协助。授权的艺术2020/12/2823B、授权的艺术抓大放小，集权与分权相结合。抱住权力不放，抱得越紧，就会倒得越快。选出可授权的工作。确定出授权的范围。选择被授权的合适的人。培养、协助被授权的人。利用日常管理的方法，保持控制，

各就其位，各司其职授权的艺术2020/12/2824管理四大不变基础1、动力管理—让制度说话2、量化管理—让数据说话3、成本管理—让利润说话4、人力管理—让员工说话2020/12/28251、动力管理—让制度说话制度就是法规。无声胜有声制度就是软件。软件胜过硬件制度是一种尊严。必须要尊重制度是一种原动力。塑造员工质量，养成良好习惯2020/12/28262、量化管理

-让数据说话

管理人员

必须具备

洞察数据背后故事

的能力看报告看小说2020/12/2827例子：防焊黑油板返洗率某月份统计图%数量目标线2020/12/28283、成本管理

-让利润说话利润是发言人

高成本是火山

不考虑成本和利润之比的行为是失败的行为

让成本管理渗入每一项工作

2020/12/28294、人力管理

-让员工说话让员工参与2020/12/28304、人力管理

-让员工说话群体（Group）≠团队(Team)团队条件：自主性、思考性、协作性强化团队意识：以职务为重心衍接断层部门主管要发挥团队的主动积极作用，团队精神要从主管做起要团队中，领导（主管）要转换角色监督型领导参与型领导团队型领导2020/12/28314、人力管理

-让员工说话中国人善于参与，不参与就没面子，因此，企业主管应该让员工与企业荣辱与共。计划有我份，考核有我份，执行有我份，成果有我份。这就是大家常说的“主人翁精神”。让员工参与！参与！再参与！2020/12/2832让制度、数据、成本、员工说的算2020/12/2833如何进行有效沟通

-传达与沟通能力培养1、认识沟通2、聆听技巧—如何成为一个好“听众”3、表达技巧—有效的传达4、如何与员工建立相互依赖的关系5、如何与上级进行积极有效的沟通6、如何与客户沟通—LAST原则的应用2020/12/28341、认识沟通

-双向交流说听问2020/12/28351、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素

（1）要有一个明确的目标

（2）达成共同的协议

（3）沟通信息、思想和情感有效沟通三行为---听、问、说2020/12/28362、聆听技巧

-如何成为一个好“听众”对说话者所要说的话表现出兴趣

1）以说话者为中心

2）对他所说的话有兴趣，并说明原因

3）用非语言暗示建立和保持融洽关系

4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流

5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题

1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解

1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解2020/12/28373、表达技巧

-有效的传达有效的表达技巧

1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）考虑听众的情绪5）适当时提问或重复6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容7）建立和谐互信的气氛2020/12/28384、做啦啦队长

-让员工听见赞美不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A、每一次批评便该有三次赞美B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美“你干得好极了，要保持”“我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良好的印象”两个赞美中，你情愿听到哪一个？2020/12/28395、如何激发部属的积极性

（1）适时地给予称赞

（2）避免过度监督

（3）尊重员工的意见

（4）经常沟通，建立工作感情

（5）以身作则

（6）设立目标，培养员工的挑战性

（7）经常加以培育及指导

（8）经常面露笑容2020/12/28406、指责部属的正确方法（1）要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长）（2）必要时机（自问一下指责是否有必要）（3）在单独情形下（一对一）（4）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）（5）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺）（6）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励）（7）让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信息）2020/12/28417、人性化管理的实施技巧●人性与人情不同，人性注重精神面，是不需要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。●人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察的一种行为。●实施高效的管理：制度﹢人性＝专制﹢开明。●人性管理是很强的凝聚力，一种高度开发的企业文化加强企业文化的建设非常必要。2020/12/28428、如何与员工建立相互依赖的关系●沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；●建立平等的相互依赖关系GMEMPMQAMABCDEFAB依赖的＝从属关系AB相互依赖的＝平等关系2020/12/28438、如何与员工建立相互依赖的关系●与下属沟通的方式

1）一对一沟通

2）团队沟通(TEAM)

TogetherEveryoneAchievesMore●与下属沟通的要求

1）了解状况+要求反思

2）提供方法+紧盯过程

3）接受意见+共谋对策+给予尝试共同更多收获每个人2020/12/28449、如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式

1）合作及协助

2）会议商讨

3）交流●与平级沟通的要求

1）主动+体谅+谦让

2）自己先提供协助+要求对方配合

3）分析利弊+双赢结果2020/12/2845主管的角色认知1、主管的三类角色和五项功能2、主管应具备的六项管理能力3、主管应具备的涵养4、主管管理的三项基本原则5、成功主管的八项准则2020/12/28461、主管的三类角色和五项功能三类角色：领头角色、咨询角色、决策角色主管的三个代表A、在下属于面前代表公司B、在老板面前代表下属C、在同事面前代表部门2020/12/28471、主管的三类角色和五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制2020/12/28481、规划——确立方针目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的团队去完成企业目标3、用人——敢于授权，给最合适的人，并激发其最大潜能4、指挥——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制1、主管的三类角色和五项功能2020/12/28492、主管应具备的六项管理能力A、思考力：提出正确的问题B、亲和力：如何对待员工C、远视力：开拓未来D、应变力：预测变化E、执行力：身体力行F、决策力：做出正确的判断2020/12/2850个人魅力试举出有个人魅力的领导2020/12/28513、主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。2020/12/28524、主管管理的三项基本原则A、“个人影响力”原则个人影响力：让员工自愿地去做某事职位影响力：让员工不得不做某事B、“执行、执行、再执行”原则将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能C、“一手抓业务、一手抓管理”原则优秀主管既懂业务又懂管理2020/12/2853目标管理能力培养

1、目标设定的原则2、目标设定的八个步骤3、如何设定目标4、从目标到计划2020/12/2854故事-哲理

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

结论：第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

2020/12/28551、目标设定的原则S代表Specific：目标一定要明确具体。

M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。

A代表Attainable：是目标是可以达到的。

R代表Reasonable：是目标是合理的。

T代表Timetable：是目标一定要有时间性。

2020/12/28562、目标设定的八个步骤

第八步文件化

正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步

制订符合SMART原则的目标第二步

检验目标是否与上司的目标一致第三步

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法第四步列出实现目标所需要的技能的授权第五步

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步

确定目标完成的日期第七步2020/12/28573、如何设定目标目标分类公司目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标个人行动计划2020/12/28584、如何设定目标任何目标管理不会自动实现目标要“”在每一月（周、日）和每一个过程里。目标要从“

”上寻求“

”。“

”指动作、步骤、做法的规范； 动作研究+省工原理；标准步骤+严格要求；科学方法+效率改善

量化

细节

方法

细节2020/12/28595、目标设定案例目标（举例）（1）返洗率同比去年下降30%,等于1.06%；（2）报废率同比去年下降50%,等于1.18%；（3）绿油工序每个丝印工平均效率同比去年提升15%,每日产量达1000pnls；（4）提升员工对整个工序流程的认知并规定每员工培训工时不能少于每月6个小时，总体合格率不低95%；（5）每天16:30前必须100%跟进当天在16:00前发生的不良出品2020/12/28606、从目标到计划工作目标详细的行动计划计划的要素：5W1H，计划的目的(Why)人员的安排(Who)工作的安排(What)，完成的时间(When)，工序的安排(Where)，如可达到工作目标(How)计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。（1）使用5W1H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性;

(4）是否列出优先级（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？2020/12/28616、从目标到计划4M1EMan代表相关的人：员工、维修人员、工程师、供应商...Machine代表相关的设备/工具：丝印机+网Method代表相关的执行方法：视乎问题的所在Material代表相关的物料：油墨、药水...Environment代表相关的地理环境：温湿度、无尘度...集合5W1H+4M1E=加强制定计划的周详性2020/12/2862如何解决问题

—问题分析与改善能力培养1、变化多端的赛场-如何突破困境2、处理方法-“问题—解决”程序3、问题分析及改善手法2020/12/28631、处理方法-“问题—解决”程序●面对问题的心态：培养正面心态发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成病毒2020/12/28641、处理方法-“问题—解决”程序●问题评估A、解决问题的工作目标解决问题的目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性： 不管问题的大小，必须立刻解决重要性： 一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性： 指解决问题的做法本身是否妥当C、区分问题的类别发生型问题： 指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题：是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题： 是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们

那些问题2020/12/28651、处理方法-“问题—解决”程序程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认娶媳妇的故事2020/12/28662、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种A、层别法B、柏拉图法C、5W1H法D、因果图法E、头脑风暴法2020/12/2867问题分析及改善手法之一A、层别法层别法又叫分层图、分组法。把搜集到的大量有关某一特定的主题的统计数据加以归类、整理和汇总的种一方法应用步骤：

1）确定研究主题（不良统计、报废统计，缺勤人数等）

2）制作分层统计表并收集数据

3）将收集的数据进行层别，一目了然

4）对分层的数据进行比较分析，确定改善项目2020/12/2868问题分析及改善手法之二B、柏拉图柏拉图（ParetoDiagram）又叫排列图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。

应用柏拉图的步骤：1）选择要进行质量分析的项目；2）选择用来进行质量分析的度量单位；3）收集数据；4）画横坐标和纵坐标刻度5）画柱状图6）画累积曲线7）记入必要事项（总检查数、总不良数、不良率、检查员、绘图员等）2020/12/2869问题分析及改善手法之三C、困果图应用因果图的步骤如下：

1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题；

2）规定可能发生的原因的主要类别；

3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入；

4）寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去，如下图所示。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。

5）逐步过滤，圈出主要原因

6）原因类别包括4M1E（不局限于）2020/12/2870

因果层次展开示意图原因类别原因类别结果原因类别第一层原因第二层原因第三层原因原因类别2020/12/2871问题分析及改善手法之四D、5W1H法WHY，何因。为什么这样做？原因分析？这些都是原因的问题。

WHAT，何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。

WHERE，何处。在何处进行最好