宝时得机械知识管理为核心协同解决方案v

宝时得机械知识管理为核心协同解决方案v本次交流的重点核心纲要一、知识及知识管理的相关定义和理解二、为什么需要知识管理—创新之基石、寻找可持续开展的经营体系三、知识管理的五大要素：对象、团队、制度、文化、技术四、宝时得集团知识管理工程的规划和详细实施步骤 1、如何对宝时得集团知识管理现状进展评测分析 2、如何对宝时得集团知识管理进展战略规划 3、如何设计宝时得集团知识管理的体系建立五、知识管理的十四项成功原那么六、如何躲避和解决知识管理过程的常见难题七、案例介绍知识及知识管理的相关定义和理解第一局部知识的定义：指能协助个人、团体或企业创造价值的有用信息、数据等。知识管理的定义：是指通过计算机系统就是把企业内部各种存放在员工头脑中的有用信息按照一定逻辑关系呈现出来〔让知识从隐形到显性〕；能协助企业、组织或个人，透过信息科技，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程与策略，主要重点管理内容为文件管理、核心专长管理及知识社群管理。一般分成知识的积累、知识的梳理、知识的共享、知识的利用、知识最终创新五个过程知识以及知识管理的相关定义与理解c知识及知识管理的相关定义和理解知识的特性与分类描述知识在从大的分类上来讲，主要是分为显性与隐性知识，从泛微以及当前众多的知识管理的研究来，一个企业中75%以上的知识都是隐性知识，因此，实施知识管理之前，我们需要认知知识分类，通过分类建立不同的策略来进展知识的转化与利用显性知识的定义是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原那么。显性知识的特性存在于文档中、可编码的、容易用文字的形式记录、容易转移隐性知识的定义是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。隐性知识的特性存在于人的头脑中、不可编码的、很难用文字的形式记录、难易转移显性知识的定义与特性隐性知识的定义与特性知识管理的特性知识管理的最大特性就是将三个方面：知识的转化：知识管理最大特性就是促使不同知识类型间的转化知识的移动：知识管理的目的是将个人组织向组织智商转变知识的连接：知识管理的最大特性就是将知识与对象的连接，从而成为生产力研发经验技能知识销售经验管理心得组织智商通过知识的管理与转化将知识向人员、业务流程推送，实现知识与业务的连接个人知识组织知识外部知识人员业务流程岗位知识管理工程的特性描述从知识管理体系的形成过程需要战略、系统、制度、文化的支撑知识管理不是目标，而是形成创新文化的手段，是构建可持续经营体系的基石知识管理是一项没有终点的工程，关键是造就企业创新的DNA把知识当做资产一样管理知识是企业一种无形资产，知识管理就是将知识当做资产一样进展管理知识管理不是一个工程知识管理不是一个工程，知识管理是对企业经营形成为的一种全新塑造知识管理没有终点知识管理与企业的战略、经营、业务开展、管理的变革都关联，知识管理最大的特点就是造就企业变的能力为什么需要知识管理IntroducedtheKMvalue&KMcogitation知识管理是时代与管理开展的需要时代开展的需要技术时代、知识时代，企业的经营及管理越来越依赖机构成员及团队的知识和经历：发现问题、分析问题、解决问题的能力，不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。企业管理模式的变革需要企业管理需要从以人为主、以制度为主开展到以机构知识和创新工作文化为主的管理阶段以人为主的粗放式管理以制度化为核心的僵性管控以知识为核心可持续开展力我们为什么需要知识管理见而不行这主要是“不能够〞的问题，目前很多员工是看到了问题，但是缺少必要的知识去解决问题：这会导致忙得人忙死、闲得人闲死！视而不见员工碰到新问题新情况的时候由于缺乏必须的知识信息支撑等于没有看到问题发现新情况：这会导致出现了问题我们还不知道！行而不达这主要是“不准确〞的问题，员工看到了问题也去凭借自己的知识信息去解决了但缺乏完整的知识和标准的知识导致问题总是不能被完美解决：这会导致我们的事情总是被越做越多，而且导致我们部门领导或者高层领导总是成为救火队员！ 知识管理建立的十大难点

1、 隐形知识怎么转化成显性知识？2、 个人的知识开展怎么与企业的知识开展步调一致？3、 知识的生命周期如何管理？4、 知识管理的模式：到底是“出版模式〞还是“仲介模式〞；5、 到底什么是知识什么是垃圾？6、 如何防止知识管理系统变成了知识的“下水道〞？7、 怎么让适当的知识在恰当时候推给需要的人？8、 怎么样让知识管理能够与企业的业务流程结合？9、 文档性的知识比较容易管理但是数据性的知识怎么管理？10、 实施方法上到底是：“大刀阔斧〞的还是让“润物细无声〞？创新型企业知识管理对象：知识盘点、知识资产化、体系规划、权限及责任知识管理技术：流程管理平台、知识管理平台、工程管理、门户平台知识管理团队：运维组织〔系统、专家、专题〕、权责、培训有序化：全公司范围内一致性的、科学的知识体系自觉化：建立面向知识管理的企业文化制度化：在知识管理开展战略指导下的知识管理的管理体系，包括知识管理组织架构和管理制度工具化：利用IT工具实现对企业内部知识管理的沉淀、分享、利用，协助制度与文化推进知识管理体系的建立知识管理文化：自主学习型、协作沟通型、乐于共享型知识管理运行制度知识管理考核制度知识管理鼓励制度知识管理体系建立必须的关键要素知识如何盘点—利用波特价值链来分析知识与业务之间的关联物流根底运营体系：人力资源、行政管理、财务管理“知识管理〞为主线贯穿企业整个运营过程订单物料应收应付营销本钱控制营销预算编制市场调研细分市场营销筹划研发设计文档记录文件图档研发本钱研发与设计生产制造仓储管理仓储本钱控制数据与信息生产技能与质量体系文件分销配送分销体系文件分销管理仓库与物流生产管理研发设计市场与销售信息流制造本钱控制物流本钱与应收应付结算战略管理：战略目标、品牌、投资资金流企业价值链与知识管理之间的关系价值链市场分析关键知识点知识梳理输出知识研发设计研发设计生产制造分销销售嵌入知识嵌入知识嵌入知识嵌入知识嵌入知识知识文件知识文件知识文件知识文件知识文件可寻求帮助的人知识历程图知识地图分类体系知识仓库专家网络导师知识主管专题专家知识盘点的方法与手段知识梳理文档分类体系、文档的目录分类文档与其他业务模块的关联性文档的多纬度属性、文档重要度分级标准、命名标准内容模板标准、审批标准保密期标准、维护周期知识关联与协同谁产生这样的知识、谁需要这样的知识谁可以评价这样的知识谁负责维护与更新这样的知识谁可以查看和编辑、谁有权限设置共享规那么阶段0概念评估阶段1计划与规范阶段2开发阶段3测试与评估阶段4产品发布知识

分类

属性知识

地图知识

整理

工具知识库

目录知识盘点如何记录这个文件的基本属性信息文档与那些关键要素关联，人、产品、业务、项目、客户文档的目录结构怎么设，才能体现公司的特点和使用者的习惯建立哪些知识地图，更好的提高使用便利性使用什么样的方式合理找到相关知识点如何保证文档的及时更新知识的多维度目录分类体系知识管理平台“产品知识地图〞知识管理平台“工程知识地图〞研发工程的知识地图模板知识管理的运维组织的职能对应知识主管CKO专题专家管理专员知识编辑职能主管经营战略知识的加工分享文化的塑造技术主管IT系统支撑知识管理的相关制度体系知识管理制度主要包括知识管理运行制度和知识管理持制度。知识管理运维制度知识管理专题负责制度知识管理绩效考核制度知识管理组织运行体系知识管理配套活动时间强制，催办机制；事件强制ISO强制费用强制KPI强制高层强制组织强制知识管理运行制度知识积分机制知识开掘机制知识创新机制知识宽容机制知识评估机制知识交流机制知识目标机制知识成果登记机制知识成果署名机制知识成果统计机制知识管理支持制度知识管理的考评体系—针对人员的考核

知识管理对学习型、创新性文化的塑造企业知识管理战略确实立知识管理体系化制度的建立通过平台进展知识的收集与分享塑造出学习型、创新的文化学习型、创新性文化的塑造战略制定确立制度制定绩效形成文化教练/辅导考核/检查企业经营体系对文化塑造的过程从文化自身的形成过程需要战略、系统、制度的支撑企业经营体系对文化塑造的过程通过员工和组织共同参与，通过这个循环实现学习型组织的塑造知识管理被一般员工采纳的过程如下：知识管理的经典案例ApplicationCasesofKMinWeaver案例介绍—永达电梯以人为蓝图的经营思路战略层面管理层面成为一个用户生活的缔造者成为国际汽车行业领军企业成为以创新力为核心的可持续开展企业在管理上可以支撑上汽快速、有效的扩展降低人员流失带来的经营风险，通过流程与知识管理降低对人的依赖度提升总部的运营管控能力，成就简单管理核心管控方法提升现有的工程开发周期，降低业务本钱员工的知识构造的更新要先于业务开展的需要快速有效的解决在实际业务中的需求与问题为员工的业务实践提供最正确的工具与方法提升员工的自身开展执行层面永达电梯在三个层面的远景分析永达电梯的知识评测方法与工具通过科学的工具对知识现状进展分析通过知识成熟度模型来判断上汽所处的阶段“知识来源〞评分如下:永达电梯的知识管理的咨询诊断宏观层面企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯，缺乏知识快速复制的可能上汽的知识传播很大程度是个人之间的传播，知识分享半径过依赖于个人，缺乏整体的知识沉淀、梳理、分享与利用的表达没有核心知识对象的关联运作与指导体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低永达电梯内部的工作方法、业务操作流程、办事的指导等方面经常随意变动，很容易随意的否认昨天的做法，但很少有人反思为什么各种根底工作不能持之以恒，严重损害竞争力员工的变动，造成上汽在工程筹备、建立、销售等环节存在经营风险。。。。。。企业里感觉很多问题总是得不到解决？---知识创新、吸收、自我学习能力的问题很多问题我也不知道找谁可以解决？--知识专题、知识专家、知识地图的问题很多问题好似以前解决过？---知识积累与知识创造的问题很多问题我知道谁可以解决，但是他很忙？---知识传递与分享的问题具体事件表象通过比照分析诊断上汽在知识管理局部存在的问题永达电梯在知识管理体系中所处的阶段评估上汽的处在知识管理的初期导入阶段在制度、文化与IT系统上都在缺陷知识管理启蒙与引导阶段：员工专注于个体业务缺乏必要的信息化操作能力员工在意识上拒绝变化知识管理的初期导入阶段知识积累的方式原始知识分享局限在一定的传播半径内员工的信息化应用水平局限自身业务范围内意识上不不排斥新的模式的建立知识管理的实践阶段采用根本的互联网共享模式从管理上有知识收集的体制与方法员工在知识的愿望上比较强烈知识的内容缺乏的更新信息化的承受能力强知识管理的协同阶段知识管理已经普遍运用知识管理的内容定期更新知识对对象进展协同内部存在知识分享的气氛与文化从知识的源动力入手以创造帮助与价值的刚性化知识入手挖掘公司层面上知识管理的潜在需求挖掘各个部门层面上对知识管理的潜在需求挖掘单个个员工个体层面上对知识管理的潜在需求以流程管理带动知识管理为入手通过分析上汽核心业务价值链上的刚性化知识将上汽价值链上潜在知识需求演化成知识管理工程驱动的源动力主要推动力 代表部门提升业务培训质量，降低培训重复劳动 人力资源部降低人员流动的风险 各部门降低供给商变化的风险 工程部提高工作效率，减少错误出现，减少重复工作 各部门业务处理有章可依，有流程可循 各部门提升信息标准化，打破部门界限 市场部培养“完成工作后编写业务文档〞习惯 各部门提升业务价值，从低水平重复工作到工作创新 各部门提升员工的业务能力，分析问题，表达问题能力 各部门提升企业的创新意识 各部门创造“企业共享，公司为家〞文化 网络通过信息化系统工具作为知识管理体系先期塑造的关键要素借助信息化系统，结合员工自身管理业务，在为员工提供工作便利工作的同时，完成初期知识管理的导入，过渡到知识管理的协同期。永达电梯的知识管理运维组织体系鼓励员工进展知识共享建立知识管理的奖励制度定期评比最正确知识工作者建立知识成果申报制度：设定年度知识奉献奖知识管理最正确实践奖知识管理最优应用案例定期评比与竞聘知识管理与专家采用休假