流程再造与质量管理

流程再造与质量管理流程再造与质量管理流程再造与质量管理Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否及数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；

柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；

欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；

订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？

你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。

第二点，顾客要求要正确（right）。

第三点，顾客要求要便宜（cheap）。

第四点，顾客要求是要容易（easy），容易及之做生意。

顾客喜欢什么？你要做什么？——4P、4C还是…4P(鲍敦):Product（产品）、

Price（价格）、

Place（地点，即分销，或曰渠道）

Promotion（促销）6P(Kotler)Power（权力）

PublicRelations(公共关系)。4C(劳朋特)Customer（顾客）

Cost（成本）

Convenience（便利）

Communication（沟通）还有什么？Time(时间)Quanlity（质量）

Cost（成本）

Service（服务）流程在传统组织中的陷阱

一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT及ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。

为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称什么是一个流程呢？定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值

流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？思考：美容美发行业的一般流程是什么？

案例：美容美发行业的一般流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门流程管理的思想原则

组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。

要全才还是专才？流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；

MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。

思考你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：

削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则

让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本

将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中

如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。

如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。

结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则

把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；

如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。

单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；

流程管理及ISO9000体系冲突么？ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；

在优化的流程上建立规范；

规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。BPR是怎样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效提升的跃进。流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段什么样的企业需要实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平

总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定及流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度

客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参及强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断全面推行取得实效内部共识在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标最终结果调查、讨论会访谈调查头脑风暴会团队分析为推广实施进行的培训团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会工作方法推行重组计划并不断完善沟通交流并修改实施计划制订切实可行的业务和管理流程实施计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距目的××周××周××周××周××周时间第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务及管理流程的组织结构和IT系统现状第一阶段调研诊断主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：2、调查问卷

1）提前拟定调查问卷（调查问卷的目的、多版本）2）进入公司后及相关部门协商修改3）分析调查问卷结果4）注意不同级别访谈对象调查问卷区别设计注意方法1和2的目的：1）构建问题，并解决问题。2）信息的有效性，区别部门利益。3、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环Step1陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体－具体分析、明确资料来源综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step5进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档提供创意发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断全面推行取得实效内部共识在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标最终结果调查、讨论会访谈调查头脑风暴会团队分析为推广实施进行的培训团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会工作方法推行重组计划并不断完善沟通交流并修改实施计划制订切实可行的业务和管理流程实施计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距目的××周××周××周××周××周时间第二阶段优化改进第二阶段优化改进

主要工作及企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训第二阶段优化改进第二阶段优化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取及保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源及业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段优化改进——流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题

升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，签订业绩合同进行业绩审核产生个人业绩行动计划•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：•公司每一层面均有一套自己的KPI•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩•基于业绩评估打分，ABC或五分制•强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25％失败者5-10％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人及职责权限实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果内部达成共识(参及较少)从项目启动前对全体员工和项目涉及的关键部门领导人进行统一思想。及第一二三阶段交叉进行。实施推广（参及较少）阶段成果推广及总体成果推广交叉进行。项目最终评估（咨询公司基本不参及）1）评价咨询项目对甲方的提升2）对乙方进行评估国企最重要评价指标：上级主管单位是否满意影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持

项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度

迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参及充足的预算2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，及出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机及一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购及库存。该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购及出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

案例：柯达（电子）重组流程

重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。

权力的扩大。

避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

工作效率提高。

顾客成为第一服务对象。

统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”案例：柯达（电子）重组流程

流程局部重组的分析

重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是及生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。

案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员

总经理相应的组织：案例研究一：发廊服务流程标准化

客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程及组织结构案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求

虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理及供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。

边界设计案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图案例研究四：某石化集团物流流程重组产品销售-运输流程（一站式服务）案例研究四：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程案例研究四：某石化集团物流流程重组配送流程案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”

海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！

-所谓更新的高速平台，就是新经济。

案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·

变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。

·

变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。

·

结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。

·BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。

·BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。

·

超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST

（索酬、索赔和跳闸）。

·

检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。

·e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。

·下一步？

案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”评估革命性

1市场反映速度加快

2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高

4管理集约化和市场化

5减少了原料和成品库存

6改变了行政性的企业制度

7精简了机构和人员风险性

1整体职能与专业职能的矛盾

2集权、受权、分权的矛盾

3整体决策与分散决策的矛盾

4信息系统的协调矛盾

5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失下一步

1开展大规模按需定制

2开展大规模按单采购

3开展大规模网上销售

4向服务业转型

5新经济企业案例研究五：海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命”·

对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！

·

要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！

·

网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！·

不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！

·

物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！

·

现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！

案例研究五：海尔的价值链“革命”改革取得成果

辞掉第三方物流

各事业部物流拆分整合成集团物流

搭建物流信息系统平台

物流和商流、生产是收费服务关系

按用料和成品销售与供应商结算

物流公司可对外做第三方物流

集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果

分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约

供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多案例研究五：海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调及同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。

现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”讨论：马士基物流为什么重组？

马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。

讨论：马士基物流为什么重组？

近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求更高效、更专业的管理。

尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户———包括一些原本关系很好的大客户———都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。

讨论：马士基物流如何重组？重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。

运作管理系列讲座第六章全面质量管理(TQM)麦当劳的品质管理麦当劳和其它大多速食业的企业都是通过设计严密的科学运作管理系统、并严格执行，从而达到不变的高品质，以满足消费者的要求。这主要有以下几个方面：

仔细挑选菜单品种：很多西方企业在这方面很聪明，它们围绕一种基本配料组织一个菜单，在增添菜单新品种时不久要考虑这个菜本身，而且考虑到采购和准备是否复杂只有这种产品在全世界所开的任何家速食分店品质都能保持一致时，才能新添这个新品种。麦当劳的品质管理准备好详细的操作手册：菜单上任何一个品种的所有步骤都要在操作手册中列出。例如汉堡包如何在炉中摆放，完成最后道工序时又应如何摆放，这类细节都要明确而又详细地加以说明。

设计特殊的设备来保证品质一致：为了保证每个汉堡包的调味汁用量一致，麦当劳使用了一种特殊的设备。它能控制挤出适量的调味汁、调味品。

在一些不易人工控制的关键步骤实行机械化

聘用有经验的经理管理各店：除了速食店的经理，企业还会派地区经理负责管理，以使速食店达到公司标准；每个区域经理的人数多少取决于店的开设阶段。显然，新开张的速食店需要更多的支持、帮助和更多有经验的地区经理。麦当劳的品质管理充分的员工培训计划：麦当劳在美国建立了汉堡包大学，为全世界的员工进行培训，从而使得员工能够严格执行标准化的运作管理系统。

执行“神秘顾客”计划，不定时地抽查餐厅和食品品质：未达标的餐厅严格整顿，并帮助他们改进。

一直提醒消费者——你正在享受你所喜爱的食品：在中国的麦当劳店张贴了许多宣传品来解释连锁店的卫生标准，并将半信半疑的顾客请进厨房，请他们自己查看。张贴告示则向顾客表明标准化的管理系统和公司强有力的公司文化——除了能够清之外，麦当劳可以为顾客提供高品质的食品及服务；另外，麦当劳还以为社会公益团体面貌引起顾客的注意，如在餐厅内部设立儿童游乐设施等。什么是质量？国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。可见，质量是针对一个产品或一项服务而言的。从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。品质是卓越品质就是及设计的一致品质就是适用性品质就是物有所值什么是质量管理？横向方面：包括战略计划，资源分配和其它系统活动，如质量计划，质量保证，质量控制等活动；纵向方面：包括质量方针，质量目标及质量体系的定制

为什么要实行质量管理？在体现企业竞争力的五要素F、T、Q、C、S中，及质量直接有关的要素有两个：产品质量（Quality）要好，.服务质量（Service）要优良。与质量间接有关的是产品价格或成本（Cost），质量愈高，则成本也愈高，质量愈差，则成本也愈低。适用的功能（Function）和产品品种是产品质量好坏的一种体现方式。交货期（TimetoMarket）是服务质量的体现形式。说到底，体现企业竞争力的五个要素均与质量有关。所以，有眼光的企业家总是将用户奉为上帝，总是试图以高质量的产品和优质的服务去征服用户，占领市场。质量控制理论的发展的五个阶段本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。

1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。

1961年费根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参及质量控制。

70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。

80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ）和CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。

质量控制体系质量控制是一个复杂的系统，应该从管理、技术、人员和政策法规四个方面来实现质量控制。从管理方面控制质量称为质量管理学，主要技术是全面质量管理TQM。从技术方面控制质量称为技术质量学，它包括在线质量控制和离线质量控制两个部分。什么是全面质量管理全面质量管理（TotalQualityManagement）的核心思想是，企业的一切活动都围绕着质量来进行。它不仅要求质量管理部门进行质量管理，它还要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。全面质量管理还强调，质量控制活动应包括从市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的全过程。可以看出，全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。另外，全面质量管理还强调以下观点：1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。Dr.JianghuaWu,RUC六西格玛6δ思想1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的六西格玛是指企业在百万件次操作中只有3.4次出现了错误20世纪90年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩6δ是指产品生产过程中存在的正负3倍标准差之内的变异一种公司用来减少产品和服务过程中产生缺陷的可能性的方法减小导致产出废品过程的变异全面质量管理的实现方法--TQM轮顾客满意流程设计采购Benchmarking决策工具产品/服务设计连续改善雇员参及如何实施TQM？全面质量管理一般分为四个阶段：第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。

第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。

第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。

最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步具体化为8个步骤，如下图所示。2.Do3.Check4.Act1.PlanPDCA

循环(戴明轮)如何实施TQM？案例顾客对凉食物的抱怨物料方法人员设备食物初始温度合适包装隔离充分员工操作设备正确柜台人员受到迅速送递食物的训练恒温器操作正确加热器高度适当食物加热到适当的温度食物放置在加热器下方食物送递及时5W2H方法What?(做什么)要做的是什么?这项任务能被取消吗?Why?(为什么做)为什么必须这项任务?澄清目的Where?(在何处做)在哪里做这项任务?必须在那里做吗?When?(何时做)做这项任务的最佳时间是何时?必须在那时做吗?Who?(谁来做)谁在做这项任务?应该由别人来做吗?为什么是我做这项任务?取消不必要的任务改变顺序和组合5W2H方法How?(怎么做)如何做这项任务?这是最好的方法吗?还有其他的方式吗?Howmuch?(花费多少)现在的成本是多少?改善以后的成本是多少?简化任务选择改进方法顾客需求对顾客的重要程度容易关闭斜坡上仍保持开启容易打开不漏雨无路面噪声重要性权重工程特征关闭车门所需能量水平路面刹车力开门所需能量水阻力106692375332XXXXX强正相关正相关负相关强负相关X*竞争性评价(5最好)X=自己A=竞争者AB=竞争者B12345XABXABXABAXBXAB重要程度:强=9中等=3小=1目标价值能量水平降至

7.5ft/lb降至9lb.能量降至7.5ft/lb.维持现有水平技术评价(5最好)54321BAXBAXBAXBXABXABAX门密封阻力声音传播,窗户维持现有水平维持现在水平品质屋ISO9000国际质量认证标准体系ISO9000国际质量认证标准为实现全面质量管理提供了十分有效的手段。ISO9000系列质量标准是国际标准化组织（ISO）于1987年颁布的，其目的是最终导致质量管理和质量保证的国际化，使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品，使需方建立起对供方的信任。ISO9000标准的实施要求企业建立一套全面的、完整的、详尽的、严格的有关质量管理和质量保障的规章制度和质量保障文件。这些规章制度和文件要求企业从组织机构、人员管理和培训、产品寿命周期质量控制活动都必须适应质量管理的需要。

ISO9000由6个标准组成：

1.ISO8402：质量──术语

2.ISO9000：质量管理和质量保证标准──选择和使用指南

3.ISO9001：质量体系──设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式

4.ISO9002：质量体系──生产、安装和服务的质量保证模式

5.ISO9003：质量体系──最终检验和试验的质量保证模式

6.ISO9004：质量管理和质量体系要素──指南计算机集成质量系统的功能模型第七章项目管理项目：运作管理系列讲座准时生产(JIT)JIT的实质成本主义：价格=成本+利润

JIT:利润=价格-成本JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。JIT——

丰田生产方式准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just

in

Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。JIT生产方式的基本手段1）适时适量生产即“JustTime”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

2）弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。但这从作业人员的角度来看，