寿险改革工作总结及未来工作计划

寿险改革工作总结及未来工作计划寿险改革工作总结及未来工作计划寿险改革工作总结及未来工作计划寿险改革工作项目从1997年5月开始，经历了初步诊断、细化方案、试点推广、及部分内容的全面推广等阶段。在集团和寿险公司的指导和支持下，主要的改革内容达到了预期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已经进入或即将进入全国推广的阶段。为了保证这些改革措施真正得到切实的落实，并对平安寿险的经营绩效产生显著的推动作用，集团和寿险公司各层领导必须高度重视改革工作，充分认识其实施的难度，以坚强的毅力和韧性，以明确的责任落实为手段，在未来的一到二年时间之内完成改革推广工作。寿险改革的整体回顾主要改革内容描述、进度及后续工作完成改革的责任落实概述1企业内部改革的主要方面战略性抱负

提出高的抱负制定方向领导能力和价值定位

绩效文化建立改革的平台架构理顺组织架构清晰责权技能核心业务流程独特技能信息系统管理程序业绩的测量人材的培养和发展计划激发员工积极性的措施有结构的系统过程积极主动的沟通紧盯业绩的改善树立改革的典范寿险改革涉及的方面2整体回顾寿险改革的几个主要阶段及工作内容全面推广工作地点工作内容主要结果存在问题诊断及形成初步建议细化方案及准备试点试点及部分推广1/5/971/8/9731/1/981/6/9831/7/98总部及部分机构访谈了解现状以确定关键问题针对关键问题提出初步建议广州华东区域、上海、南京、大连总部及大部分机构产生具体的改革方案并进行试行为试点和推广准备人员试点推广部分改革内容对一些重大改革内容细化方案并试行大部分改革内容开始全国推广个别重大改革的方案的确定在组织架构，管控体系，以及流程等方面的改造建议KPI、个险活动管理，两核流程改造和两核审计等内容的可操作方案KPI、个险活动管理，两核流程改造试点成功上海和南京的个、团专业化经营试点LBS远端操作和业务员收费试点华东区域运作试点个险活动管理的大面积推广，两核流程的全面推广启动，客服改革的试点推广个、团专业化经营模式的方案确定业务员收费的扩大试点团险止血措施团险长期发展战略全系统费用控制方案对外部环境恶化的迅速来临预测不足，对短期绩效改善重视不够在个、团专业化经营和三级机构管控方面没有及时形成具体方案团险的方案没有抓住核心问题在部分内容上及总部相关部门配合欠紧密3寿险改革的主要指导思想和具体体现指导思想主要体现具体改革内容效果预期经营思想的转变在宣导上强调利润导向协助机构合并区、部，取消支公司层级以降低费用建议和协助实施团险止血措施协助财务部制定费用控制方案南京市上百万余元一年，北京至少数百万元一年年内六千到八千万，明年费差不出现亏损目标为全系统费用控制率从117%低于100%经营责任的落实实行个、团专业化经营以便落实利润责任用KPI体系强化经营责任在近期内建立以利润为导向的报酬体系经营系统的优化推行个险活动管理以提高人均保费改造两核流程以提高时效及降低人员要求推行两核审计以加强风险控制试行LBS远端操作以降低风险和减少三级机构成本试行业务员收费以降低费用显著增加人均保费新契约流程改造导致时效提高一倍以上或人员需求减一半左右如全国联网可节省三级机构安装小型机硬件和大量内勤人员可大大减少专职收费员需求开源节流提高效益建立优势永续经营4具体内容在总部明确协理对利润的责任，在二级机构建立条块结合管理，二级个、团系列垂直管理三级对应业务主要改革内容主要改革内容及意义主要改革个、团专业化经营管理构架意义明确个、团系列的利润责任并层层落实，以加强经营责任及整体管控，建立核心文化和技能关键业绩管理指标系统华东区域管理模式试点两核流程改造个险销售活动管理从总部领导班子到机构的个险业务主管的各个层级，建立一套综合全面反映经营状况的KPI用量化的形式明确经营责任，作为各个层级分析问题、计划工作、汇报和指导，以及考核的主要工具，以提高绩效在区域建立小而精的功能，代表总部对二级机构进行管理和支援，含企划两核审计及培训督导职能加强总部对区域的管理和支援，在区域内分享最佳典范经验，互相支援从营业区经理到业务员的各层级，建立一套包含销售管理和队伍建设各项主要内容的管理工具和制度使每一个个体的各项活动有连贯性和系统性，提高效率，使层级间的管理有序高效，最终产生绩效改善新契约流程改造建立流水线作业的正常流程和分开的问题件处理单元，理陪流程改造建立以服务为导向的规范流程提高时效，降低成本，提高服务质量5主要改革内容及意义(续)主要改革

LBS远端作业试点意义

降低三级机构内勤成本，降低风险，提高质量个险业务员收续期保费试点个险客服流程规范化团险短期止血措施由业务员对本人客户的续期收费负责(催促自动转帐或对无法转帐件上门收取)，孤儿单仍由专职收费员收续期简化渠道管理以减少交叉冲突，鼓励业务员注重服务，降低收费成本电话咨询、申诉、保全等流程上建立规范，建立区域柜面和中心柜台提高服务质量考核淘汰不合格的业务员、关闭规模太小的机构，以及适当压缩代理业务年内降低团险费用数千万元，下半年费差无亏损，明年开始赢余具体内容

通过网络由省级中心直接处理三级机构业务内勤中等关键步骤团险长期发展战略

制定明确团险的使命和抱负，目标客户群，价值定位，产品、渠道和区域策略，并产生具体行动计划明确团险发展方向并转化为一系列互相连贯的具体步骤，以推动整个组织按部就班达成长远目标6寿险管理架构的近期目标模式主要说明寿险分管负责人对寿险的整体经营利润负责共同资源处理协助寿险分管负责人通过共同资源部门对个、团系列的经管进行支援和监督个、团协理分别对各自系列的利润负责个、团区域负责人代表总部对机构经营状况进行支援和监督(不再由协理兼任)二级机构总经理兼任共资负责人，通过财务、人事、企划、审计等部门抓机构个、团系列的战略发展、业务状况监督和指导、人员的培养等二级机构个、团险负责人分别对该系列利润负责三级兼任负责人由个、团系列中一人兼任，仅负责对外协调及少量共同资源的管理三级机构个、团险负责人分别对其系列的利润负责，财务作为二级的派住单位对个、团系列提供服务寿险分管负责人个险协理个险区域

负责人二级个险负责人三级个险负责人团险协理团险区域

负责人二级团险负责人三级团险负责人共同资源协理二级共资负责人财务二级机构总经理三级兼任机构负责人兼任7总部部门分管关系寿险高级顾问共同资源协理个险协理团险协理企划精算部健康保险部财务部人事行政部电脑部培训部营销部核保核赔部客户服务部团体销售部团体管理部寿险负责人8以指标为中心进行工作管理定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标以关键业绩指标为基础的管理系统的概述操作方法

以指标为中心进行工作管理指标选择依据三个判据对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门(管理信息室)、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格进行汇报定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标要点三大基本功能考核

同行考评排名随时间进步的情况分析、计划

分析问题的工具计划工作的重点汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向9加强区域监管能力的初步探索—督导区职责企划岗位督导岗位审计岗位区域中心主管主管助理协助区域中心主管管理中心各职能工作区域中心主管不在岗时，依授权范围主持区域中心工作进行区域内市场环境及经营指标的监测、分析区域市场调研和客户资料分析协助KPI管控体系的完善辅导协助二级机构及寿险总部编制与调整年度计划区域内大型活动的策划与组织区域内产品拓展活动

总部销售政策及计划的推动督导落实营销《基本法》等一系列政策制度各机构销售计划执行情况的追踪与评估提供销售支援协助各机构建立并完善销售及培训组织体制整合区域督导力量进行专项诊断与指导策划区域性较高层次管理培训与研讨对重大问题/突发事件的处理进行指导进行核保核赔审计及财务审计对区域内各机构审计部门进行业务指导通过业务审计过程帮助技术内勤部门改善及提升技能就区域监管质量向总部负责推动分支机构贯彻总部的政策及计划进行区域内经营环境经营指标的跟踪监测和汇报反馈协助分支机构提升经营状况和管理技能参与对二级机构主要负责人的考核与任免10营销活动管理的推广过程及初步成果目前的工作

业务队伍的认同及接受有力的督导使用管理工具技能的提高长期稳定的业绩提升持续的竞争优势业务队伍的凝聚因素强势的宣导配合的培训成果

存在问题业务队伍高度认同,普遍反映良好

有些业务员的认同是建立在短期冲业绩的期望上大部分推广单位填写率均达>90%

由于真实活动量不够，工具填写有些显得无针对性大部分业务员开始变得更有计划性大部分业务主任及区/部经理开始形成辅导习惯

部分人员在短期内看不到绩效跃升之后又恢复原状成功的要素

个险系列各层级领导的推动力长期坚持的督导纳入业务队伍管理大纲中，作为基本要求纳入培训体系，作为正常内容行为的改变11新契约改革推广的主要项目及成果改革项目具体内容作业流程的改造

组织架构的理顺

管控体系的建立

人员的岗位调整通过初审制度的落实，实现标准件及非标准件的分流，避免保件的逆流，实现新契约承保的单向流水作业

为配合作业流程的改造，组织架构作出了相应调整，以达到管理上的协调

导入关键业绩指标作为测量效果的方法及管控体系

为配合作业流程，人员岗位作了适当的调动，包括初审制度落实，资深人员前置以及人员分配到两个分流流程作业运作畅顺，时效大大提高，质量改善，差错率下降组织架构清晰，加入良好的管控体系，管理力度提高，措施更有针对性随着质素时效的提高，成本相应得到控制，客户及业务员的满意度明显上升作业人员对改革非常认同，评价甚高12理赔改革推广的主要项目及成果改革项目具体内容作业流程的改造组织架构的理顺管控体系的建立人员的岗位调整明确报案，受理职责，理顺其他各个环节以减少过多的交接，并增添了后续服务环节在考虑市场成熟度及管理技能水平下设立理赔部以达到更有效的管理导入关键业绩指标作为测量效果的方法及管控体系资深核赔人前置，及客户的距离拉近，使客户得到专业化和明确的服务时效明显提高，案件处理时间大大缩短明确理赔部定位，加上KPI管控系统，发挥更有力、更有针对性的管理客户、业务员满意度随着时效改善及服务质量提高而相应上升核赔人员对改革十分认同13了解机构内人员的专业能力水平及共同缺失了解机构内对技术人员管理水平，如考核、

培训了解机构对总公司政策制度的落实程度了解个别专业人员的技术能力及常犯错误防范舞弊违纪的发生确定报案、受理、立案等行政程序均符合总公司要求确定调查、判断、赔付、理算等专业决定均合于逻辑找出办案过程巯失并予以指正找出条款设计可能造成疑义之处机构层级个人层级个案层级+===XXXXXXXXXX机构内所有专业人员表现

总公司政策制度执行情况

个人所有受检个案之综合评分

审计人员抽检个案，依据审计规则进行结案覆核绩效评定主要成果审计检查的层级说明14无纸化核保远程作业的效果评估

对三、四级机构新契约作业管控,培训及辅导加强加强风险控制减低人员成本三、四级机构转化为服务终端

设置仍以行政单位划分对投保要件的齐全性和准确性负责对体检和生调结果负责投保资料录入及传送保单打印及送达保单上的全部内容在当地录入电脑资料经复核后转往省级机构省级机构进行无纸化核保并将结果传回当地机构当地机构进行制单、清分、送达各环节无纸化核保操作流程示意图核保南京镇江录入复核制单清分送达初审前端技能平台建立全系统上线包括三、四级机构全省核保集中处理镇江小型机远端操作中核保流程15业务员收费试点模式的描述职责范围：收入构成：业务员保全员试点前试点后试点后试点前首期展业无续期收费责任

首期佣金本人续期保单佣金首期展业非孤儿单续收责任

首期佣金本人在宽限期内达成的续期保单佣金全部不允许直接展业，遇有非孤儿单客户新增契约将通知所属业务员，遇有孤儿单客户加保介绍给及本人关系好的业务员

底薪、交通费、午餐费、绩效奖金(达成奖、超收奖、复效奖金)孤儿单续收仍不允许直接展业，遇有孤儿单客户新增契约介绍给及本人关系好的业务员，长远方案尚待确定

同试点前16建议采用业务员收费模式的主要原因决策判据具体因素目前情况优点可行性渠道管理简单减少收费成本鼓励业务员重视服务初期展业的质量导向达成率可以接受业务员热情支持避免加保或再展业上保全员和业务员的冲突，降低管理复杂度由业务员收费可节省的费用相当可观鼓励业务员通过服务客户获得再展业机会和准客户名单使业务员认识长期服务责任，从而避免不规范展业南京试点首月达到81%以上的达成率，及专职收费员的83%十分接近*在南京和上海的大面积问卷调查证明绝大多数业务员愿意自己收费，并接受考核开始推广并开始完善配套条件

对业务员队伍的考核体系对个险系列有关部门的考核体系具体操作规则 * 截止到5月20日的4月补收情况

17具体措施客服工作改革措施调整组织架构理清管理权责建立管控制度成立柜面服务中心成立电话咨询中心建立契约保全运作流程调整客服部组织架构；成立柜面服务中心，突出柜面服务的重要性理清客服部及内部各单位权责明确岗位职责及人员编制建立客服部及部内各层级KPI指标管理体系建立中心柜面，完善考核制度

建立区域柜面，完善服务功能设立区域柜台，落实保全初审及咨询职能建立电话咨询人员解答系统建立电脑电话电脑语音解答系统落实电话咨询信息沟通制度建立中心柜面保全作业流程建立区域柜台保全作业流程；建立信函保全作业流程18主要改革内容的进度及尚待完成的工作主要改革进度尚待完成的工作个、团专业化经营管理架构已明确了方案并已开始实施关键业绩指标系统确定各层级个、团系列负责人，明确责任，理顺管理关系二级机构班子和部分机构内的KPI体系已正常运作进一步完善体系并在全国所有机构推广；建立协理和寿险分管负责人的KPI；报酬及KPI开始挂钩华东区域管理模式试点已建立了基本功能并开始运作总结效果完善方案以逐步形成推广方案个险销售活动管理已完成上海、南京、大连和广州市的推广的全面覆盖，开始在北京、深圳和武汉的推广全国各机构的推广和持续，并纳入正常培训体系和业务队伍管理要求之中两核流程改造已开始全国性推广，已完成全国集中培训和研讨，各机构已开始操作协助督促实施，检查效果19主要改革内容的进度及尚待完成的工作(续)主要改革进度尚待完成的工作LBS远端操作在南京和镇江之间进行了近三个月的试运行，基本正常，完全证明了可行性个险业务员续期收费扩大试点，完善方案，全国推广已在南京进行试点，现已开始大连试点扩大试点，确定配套规章制度，确定适合此模式的机构并局部推广个险客服流程规范化

团险短期止血措施已在全国开始推行跟踪效果，解决问题，督促实施团险长期发展战略已完成战略的初步内容细化战略并制定具体行动计划开始按计划实施

20管理架构改革的时间安排步骤三实施三级个、团专业化管理三级机构的个、团系列分开并受二级对应负责人的垂直领导98年12月31日近期改革动作步骤二明确二级个、团负责人各二级机构及总部协商确定个、团系列的负责人区域个、团负责人确定98年8月31日工作内容完成时间明确方案和制度完善财务分摊制度明确主要岗位的责权利98年7月31日步骤一现状完全以地域为主的块状管理模式近期目标二级条块结合，三级、四级个、团垂直管理21关键业绩指标管理体系方面的后续工作工作项目具体内容理由在全国各二级机构建立KPI计算功能

分区培训KPI计算人员

进一步规范统计口径

进一步完善KPI汇报制度

确定管理信息室的职责由总部企划部领导，中心成员配合，在各二级机构建立本机构内各层次KPI计算能力

以上海、大连、和广州为基地分别培训全国的KPI计算人员

将所有数据中已暴露出的定义和口径不规范的问题尽快解决

完善、精简KPI的汇报图表以及会议制度

确定总部及机构管理信息室的全面职责以加快各级管理人员综合经营的意识和能力；同时支持其它改革内容的推广

尽快在技能上保证KPI计算功能的建立

以保证KPI计算结果的公正可靠，具有真正的指导意义

以高效同时又规范地使用KPI工作为管理工具

除了KPI计算以外，尚无其它职责22新的推广方式个险销售活动管理的推广安排新推广方式的条件大量的推广人员参及：总部营销部及培训部调派六、七期组训及机构人员全力参与推广，且营销部也将增加人员投入更大的力量中心成员对推广人员的管理与技能培养：中心成员证明可带领及管理大批的推广人员(30至40人)推广人员在学习两个月后，完全熟悉技能及活动管理，才回原机构推广总部及全机构对活动管理的认同，增强了业务队伍的接受度及推广力度广州、上海、南京、大连98年5月6789101112北京、青岛、深圳全面推广准备在25个机构由当地参加培训人员同时展开，各自建立先锋部/区,并以1：100的人员比例辅导先锋部/区两个月后，再逐渐扩展至其他区在八月同时展开时，10个大机构为重点，即总部和中心人员重点辅导，15小机构则在必