打造中国企业新中层管理培训讲义

赢在中层――打造中国企业新中层★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲前言1.在差距中看中层的重要性2.企业未来的三大强敌3.经理人断层已经来临4.成功经理人的全新诠释第二讲思维篇(上)1.职业经理人的战略思维2.经理人处理下属问题的原则3.高效经理人的自我认知4.新中层经理人的三个警惕(一)第三讲思维篇(下)1.新中层经理人的三个警惕(二)2.优秀企业“新中层”的角色定位3.正确面对企业成长当中的问题4.解决问题的思维原则第四讲素养篇(上)1.成功企业经理人的六大素养2.经理人“三忌”与“三问”(一)第五讲素养篇(下)1.经理人“三忌”与“三问”(二)2.新中层经理人的五大内伤第六讲素养与执行篇1.绩效黑洞：员工消极行为2.建立赢的文化与精神第七讲执行篇(上)1.管理者高效执行的六大关键核心一：打造员工理念与行为的组织忠诚2.管理者高效执行的六大关键核心二：全员开展OEC运动3.管理者高效执行的六大关键核心三：你的时间管理出问题了吗4.管理者高效执行的六大关键核心四：恰当的激励和压力的疏导第八讲执行篇(下)1.管理者高效执行的六大关键核心五：没有经过训练的员工是公司最大的成本2.管理者高效执行的六大关键核心六：有效把握授权的维度与走动管理第九讲团队篇1.人际关系与团队绩效2.打造高效团队3.员工活力曲线4.经理人的团队管理风格第1讲前言【本讲重点】在差距中看中层的重要性企业未来的三大强敌经理人断层已经来临成功经理人的全新诠释在差距中看中层的重要性从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。【案例】北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史，2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达300亿美元。中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢？我们应该如何理解这句格言的深刻内涵？请结合中外企业间的差距，简单叙述你的观点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1企业未来的三大强敌如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行WTO各项义务和规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：1.强敌一：外国企业中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发达国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。中国已经加入了WTO，形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争还仅是刚刚开始，加入WTO三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。2.强敌二：本土企业企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。本土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的长期发展带来了致命的威胁。国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的管理标准上提升，企业的发展才能稳固。3.强敌三：企业自身中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题在哪里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入WTO之后带来的强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。经理人断层已经来临中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此，很多企业家通过MBA研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的管理水平得到提升。但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。独上高楼，新老两代衔接不上【案例】美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层管理团队在哪里？这才是最为现实的问题。成功经理人的全新诠释扁平化管理所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来减少1/3以下。现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：1.系统性企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。2.减少中间层组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。这样组织的效率才能最高，损耗最小。3.影响力影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。4.分权与加大控制幅度20世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。让企业拥有一群狮子在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从高层直接到底层。中层过于扁平化也是一个很大的危机。企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的发展。扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有很强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。@_______________________________________________________________________________________________________________________有一家电视台采访了多位跻身于全球500强企业的总裁。当询问他们是否担心中国企业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本竞争。请你思考这种现象，并阐述你对此事的观点。见参考答案1-2【本讲小结】中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了80%的作用！但是，很多国内企业当前面临着中层经理严重短缺的困境。为了迎接中国加入WTO后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各个强敌，“中高层革命”迫在眉睫！【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲思维篇（上）【本讲重点】职业经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则高效经理人的自我认知职业经理人的战略思维无形的链条在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。因此，有很多肉眼看不到的链条束缚了人们的思维与行为，更为可怕的是，每个人都已经将这些无形的链条视为理所当然。因此，企业不能被那些莫名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、行不通、办不到”的论调限制住思维。按部就班，安于现状，容易使企业失去创造性，从而使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。【案例】韩国三星集团的总裁李健熙说过：除了老婆和孩子，一切都要变。只有打破一些固有的东西，不断改变才能存活。五六年前，韩国三星仅仅靠仿制别人的产品存活，在当时的国际舞台上充其量处于二流水平。但是，近六年来三星集团发生了翻天覆地的变化，这种变化首先应归功于李健熙总裁。在1998年开始的新经营运动中，李健熙总裁按照“未来的企业属于适合企业发展的经理人”的理念，首先裁掉一半以上不适应企业发展的主管，然后培养、建设了一支适应企业发展的中层队伍。三星在短期内训练培养了两千多名“黑腰带”级的管理人员，占到全部管理人员的三分之一以上。韩国三星从一个二流企业成长为全球最大的内存芯片制造商、最大的液晶显示器制造商、营销额占世界前几位的手机和彩电制造商，这样的成绩令世界刮目相看。这种转变与众多素质过硬、执行能力强的“黑腰带”级别的管理人员是分不开的。这些中层曾经是“羊群”，而现在都已变成“狼群”、“狮子群”，成为一支强大的中层队伍。当前，中国企业在国际化的舞台上同样面临着很大的挑战。对于今天的联想、华为、海尔等企业，我们更要用冷静的头脑去思考。经过市场竞争残酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了，而联想、华为、海尔、TCL等企业沉淀下来，这些企业应该成为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮，而不是领头羊。跳出条条框框中国企业的进步仅仅依靠延续是远远不够的，要想实现跨越式发展，就要具备长大思维，这就要求职业经理人必须具备战略思维。目前，大多数中国企业存在的误区是：只有总经理一个人在制定战略，忽略了庞大的中层队伍的智慧与力量。而一个人的思维是很容易出现战略误区的。因此，企业的高明领导者需要一个完整的团队能够综合各方信息，共同决定战略思维，如：研发人员指明研发方向，市场人员判断市场走向，人力资源部门考虑员工成长的方向。只有这样，企业才能对市场、产品、未来前景有正确的认识。现实中的很多创新并不是企业高层想出来的，而是来自于中层和普通员工。如果中层队伍成长得快，会给企业的发展带来很多创新的思维，对企业的未来发展将会带来极大的促进。因此，经理人尤其要警惕思维不要被无形的条条框框束缚住，应该力求思维创新。【案例】上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。1991年春节，那些在长沙谋生的小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。王均瑶抱怨大巴车开得太慢了，这时候，有个伙伴开玩笑说：你觉得慢，有本事你包飞机回去。大多数人都把这话当成玩笑，但是，王均瑶先生就对包飞机的念头进行了思考和衡量。他毅然决定跨入湖南省民航局的大门，提出要承包长沙到温州的航班。这种举动在十多年前是很需要勇气的。从1991年的春节之后到当年7月份，历经半年的时间，王均瑶先生几十次来到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、闭门羹和拒绝，但是他没有轻易放弃。终于，在1991年7月28日，王均瑶与湖南省民航局签订了协议，承包了由长沙到温州的航班，成为中国历史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到人生第一桶金。后来，他开始考虑转行。一次从国外考察回来的时候，他发现一个奇怪的现象：中国白酒的消耗量比牛奶还多。他意识到乳业将会在未来的市场中有很好的发展。在1994年，获得第一桶金的王均瑶先生毅然投资乳业，成立均瑶乳品，也就是后来的均瑶集团。在这一转变过程中，王均瑶敢为天下先，凭借着惊人的毅力和胆识开创了均瑶集团的新时代。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。韩国三星集团李健熙和上海均瑶集团王均瑶的成功案例突出显示了经理人突破惯性思维的束缚、打破传统的条条框框实现思维转变的重要意义。你对此有何评价？以此为启示，你将为自己的企业制定怎样的创新转变计划？请你简要阐述你的观点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1经理人处理下属问题的原则【案例】马经理的烦恼马经理喜欢把重要的事情交给王鹏完成，主要原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但是，马经理最近听到许多同事对王鹏很有意见，因为王鹏常常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。马经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意看到王鹏的士气受挫。在这个时候，他有点不知所措。马经理该怎么办？有人说马经理应该再培养一个像王鹏那样的人，让他产生危机感；也有人说马经理应该给每个员工展示自己能力的机会，让王鹏意识到他并不是惟一优秀的人；还有人说应该首先肯定王鹏的能力，让他带动周围的员工进行培训和促进内部交流，带动周围的员工与他一起成长等。但是，这些方法都忽略了一个问题：王鹏为什么要炫耀？王鹏炫耀的主要原因有：第一，他表现得很好，老板却没有看到；第二，老板即使看到了但没有公开表扬。下属炫耀自己的目的就是让自己的上级了解。如果王鹏对工作很负责，表现得很好，马经理就应在职员大会上给他颁发最佳员工奖，这样他就不会在员工中间私下炫耀。下属炫耀是因为很多主管或经理没有给员工肯定的机会，这是企业一个严重的问题。从“马经理的烦恼”案例可以看出：人才的自我意识是否得到满足，对人才的士气及去留有着重要的影响。经理人只有掌握正确的思维原则，才能从根本上解决问题。系统思考、换位思考是进行顶尖修炼的必经途径。因此，经理人在面对问题时，应注意遵循以下原则：1.先处理心情，后处理事情人们总是容易给某件事、某个人加上一些没有根据的推论，而且总认为这些推论是事实，实际上这些先入为主的假设容易埋没正确的认知。因此，经理人在面临问题时首先应调整自我，应该学会先处理心情，再处理事情，否则，带着情绪去处理事情，容易导致混乱，使员工士气受挫。2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼”。下属离职的时候很多中层管理者也需要反省以下问题：我与他关系好吗？我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗？对于他的职业设计与发展，我有过卓越的贡献吗？每个中层要进行足够的反省，才能让自己的管理更出色。调整自我、换位思考，从而真正了解下属离职的原因。3.一定要知道下属的长处作为经理人，可以以不知道下属属的短处，但但一定要知道道下属的长处处。了解下属属有哪些优势势并把这些优优势加以发展展。很多主管管到工作现场场去都是为了了找员工的缺缺点，这是一一种不正常的的心理。因此此，主管要摆摆脱专找错误误的误区，不不要让偏见影影响到经理人人的鉴人准则则，尤其不要要有先入为主主的假设。【自检】请你阅读资料，根根据要求回答答问题。在上面的案例中，马马经理既不想想使员工的关关系变得糟糕糕，也不想挫挫伤员工的工工作积极性，这这让他头痛异异常。如果你你处在马经理理的位置上，你你准备如何处处理这一问题题？请简要阐阐述你的见解解。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-22高效经理人的自我我认知在古希腊巴纳斯山山脉的入口处处刻着这样一一句话：认识识你自己。古古希腊的哲学学家把认识自自己看成是人人类最高的智智慧：如何征征服自己，战战胜自己，挑挑战自己。作作为一名经理理人，最基本本的前提是要要知道如何挑挑战自己的困困难，挑战自自己的思维误误区，挑战自自己的弱点，如如何让自己的的优点呈现在在别人的面前前。因此，高高效能的经理理人首先要解解决的问题是是自我认知的的问题。1.要有正确的责任观观—老板意识身为公司的中层，经经理人应该具具备责任意识识，即老板意意识和主人翁翁意识。在企企业具体的管管理过程中，可可以说，中层层管理者代表表着总经理的的意志，谋划划着整个企业业的利益，因因此要有全局局思维和系统统思维，要具具有很强的老老板意识，要要站在老板的的利益角度看看问题，而不不是简单地把把自己当成打打工仔。2.主管与员工是不一一样的中层经理需要注意意自己的言行行和立场，接接近员工但不不能把自己等等同于员工，否否则会导致管管理的误区。中中层管理者是是一个重要的的影响源，在在企业管理层层中起承上启启下的作用。因因此中层管理理者，要注意意自己是一个个有重要影响响的人，一言言一行，都会会对他人产生生重大的影响响。3.成为重要的“影响响源”时常有人会抱怨企企业的规章制制度与流程的的不完善给企企业带来问题题，实际上问问题的关键在在于中层管理理者能不能做做到“上行下效，以以身作则”。对于规章章制度和流程程，中层管理理者要说到做做到，这样才才能建立一支支有高执行力力的团队。如如果中层管理理者不注意自自己是一个影影响源，那么么就很容易在在整个团队中中制造一些消消极、悲观、错错误的情绪，从从而导致严重重的管理误区区。4.不能用过去来指挥挥现在与将来来中层管理者不能用用过去来指挥挥将来，也不不能用过去来来指挥现在，不不能凭着过去去的思维给下下属和上级贴贴上标签。有有些中层管理理者以为自己己用人无数，不不再需要调查查研究就能对对一个人的能能力做出正确确的判断。此此外，中层管管理者不能用用自己的喜好好来评价别人人、影响别人人、约束别人人。否则，中中层管理者与与员工之间的的互动就会产产生问题，从从而会影响到到以后的人员员管理和关系系建设。【自检】请你阅读资料，根根据要求回答答问题。在国内的有些企业业内部，一些些主管有两个个重要的用人人标准：第一一要会喝酒，第第二要会打牌牌。打牌经常常输的员工就就能够得到主主管的欣赏。这这样的主管犯犯了哪些错误误？对企业有有何危害？该该如何处理？？请你结合实实际对此问题题进行思考，简简要阐述你的的观点。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-33【本讲小结】企业的发展战略需需要经理人的的参与和执行行。企业经理理人不但要具具备执行思维维，还应该具具备战略思维维。在具体管管理过程中，中中层管理者要要注意克服无无形的惯性锁锁链对自身创创造性思维的的束缚，突破破传统的束缚缚，帮助企业业实现飞跃式式发展。高效、优秀的职业业经理人应当当学会如何挑挑战自身的困困难，挑战自自己的思维误误区，挑战自自身的弱点，展展示出自己的的优秀才华。为为此，职业经经理人应当具具备高度的责责任感，站在在老板的角度度看问题，并并且要以身作作则、实事求求是。【心得体会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲思维篇（下）【本讲重点】新中层经理人的三三个警惕优秀企业“新中层层”的角色定位位正确面对企业成长长中的问题及及解决问题的的思维原则经理人与企业的惰惰性将埋葬企企业的未来新中层经理人的三三个警惕每个中层经理人都都应该思考：：我对于自我我有清楚的认认知吗？我的的责任是什么么？我的影响响力有哪些？？我所负责的的部门建设和和发展方向是是什么？解决决了这些自我我认知问题以以后，中层经经理人还必须须面对一个问问题：为什么么要当经理？？作为职业经理人，应应当时常进行行自我反省，尤尤其要注意“三个警惕”：警惕“老大情结”、“面面子文化”、“金钱思维”1.彼得原理的基本描描述彼得原理认为：人人们总是趋向向于把自己引引向自己不胜胜任的位置，从从而导致组织织效率的下降降。具体说来来就是：人们们在某个岗位位取得一定成成就后，就会会趋向于被晋晋升到更高一一级的岗位，一一直晋升到自自己不能胜任任的岗位为止止，这样，可可能就会导致致组织的所有有岗位都被不不胜任此职的的人所占据。而而在新的岗位位上，被晋升升者往往使用用的是他们在在低层次岗位位上时使用的的管理经验和和办法，显然然，这种管理理经验和办法法在具有层级级性的岗位中中是不适应的的，由此会导导致整个组织织内部的管理理水平、组织织效率的下降降。2.“老大情结”与“面面子文化”很多人认为当主管管是为了能做做老大，觉得得有面子，这这是一种“老大情结”和“面子文化”。在这种思想想的主导下，整整个团队的战战斗力将无法法得到保证。外外资企业对此此的解决方法法是进行轮岗岗，即干满三三年换一次岗岗位。中国企企业要解决这这个问题，就就不能让主管管长期在一个个岗位上，否否则将最终限限制他的思维维。3.“金钱思维”相对于普通员工而而言，主管有有比较高的薪薪水和额外的的津贴。如果果以拿到高工工资和津贴为为自己的工作作目的，这种种想法就是“金钱思维”。作为主管管要有较强的的责任感、主主人翁意识以以及建设性思思维，警惕“金钱思维”的侵害。警惕“独木桥式”的管理理方法在企业中，对技术术人才的晋升升往往以行政政升职为惯用用手段。优秀秀的人才起初初均衡地分布布在行政和专专业技术两条条路线上（如如字母h的下部两端端），但积累累到一定程度度就都走上行行政这座独木木桥（如h的上端）。这这种情况意味味着：本来两两条路线的人人才最终走到到一条路线上上并展开相互互争夺，争过过“行政升职”这座独木桥桥。发展下去去，势必造成成企业面临技技术人才匮乏乏的窘境。与小h路线相对应的是：：在大H路线中，行行政路线可以以到副总经理理，技术路线线可以到工程程师，可以到到相当高级别别的研发部的的副总经理。有有些人自己能能力很强，但但不代表他能能领导一个部部门，不一定定能让他的团团队变得很强强。大H的人力资源源框架，能够够让员工的整整个职业生涯涯的规划各得得其所，走向向合理化、理理性化。因此，应当警惕企企业在设定人人力资源框架架的过程中走走小h路线，而应应该改成大H的人力资源源管理途经。无无论是行政路路线，还是专专业路线，都都能有目标，一一直向前走，从从而得到持续续发展。警惕“晋升后遗症”“能者上，平者让，庸庸者下”的晋升思想想在现实中存存在很大的误误区：能力强强的人就能做做经理人吗？？实际上，很很多销售业绩绩顶尖的人成成为销售经理理后却不能胜胜任。因此，“能者上”应改成“适者上”。真正适合合做经理人的的人本身不需需要很有能力力，但却要有有能够使别人人充分发挥自自身能力的能能力。企业应应该多培养、激激发、鼓励这这类人成为主主管。【案例】彼得个案彼得担任测试工程程师已经10年了，公司司的一半产品品都要经过他他的手才会发发送给客户。虽虽然有时需要要加班，但他他对自己作为为一名测试工工程师感到心心满意足，并并非常喜欢自自己的工作。他他工作很少出出错，老板对对他的表现也也非常满意。最近，公司的生产产扩容了，更更多的测试工工程师被招聘聘进来，但他他们还不能独独立工作，彼彼得被提升为为测试组经理理，但他从来来没有管理过过一个小组，他他依旧工作在在生产线上亲亲自测试产品品。为此，他他的老板决定定与他谈一谈谈。在会上，老老板告诉他公公司的生产扩扩容了，公司司需要更多的的测试人员，不不能只靠彼得得一个，因此此彼得要对新新的工程师进进行培训，以以便使他们尽尽快独立工作作，彼得表示示同意。不久，彼得的老板板收到许多投投诉，生产经经理告诉他，由由于产品不能能适当地进行行测试，产品品无法下生产产线。许多次次，彼得不得得不工作到深深夜。【自检】请你阅读著名的“彼得个案”，讨论并回回答下列问题题。上面案例中彼得的的角色转换成成功吗？他能能否胜任新的的职位？业务务突出是否等等同于管理能能力突出？如如果你是彼得得的老板，你你将如何解决决这一矛盾？？请结合本讲讲内容，简明明扼要地阐述述你的观点。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-11优秀企业“新中层层”的角色定位位高效经理人必须解解决角色定位位问题。角色色定位包括：：自我认知、对对岗位的认知知等。作为一一个优秀的企企业“新中层”，其决策定定位包括以下下几个方面：：三承三启：承上启启下、承前启启后、承点起起面很多主管都做不到到承上启下，所所做的仅仅是是上传下达，有有些甚至连上上传下达都无无法做到，变变成欺上瞒下下，信息在此此级别出现断断层，更可怕怕的是信息被被扭曲。保持持信息的一致致性，即从下下到上、从上上到下的信息息不失真，是是企业正常发发展的重要前前提。一个组织的健康程程度主要取决决于信息传递递的速度和失失真度，这决决定了整个企企业未来的发发展情况。此此外，中层管管理者还要做做到承前启后后，承点起面面，从逐步到到全局，从过过去到现在到到将来。业务或专业带头人人与业务辅导导者胜任主管的人不一一定是业务或或专业的顶尖尖者，但必须须是业务或专专业的带头人人。此外，主主管还必须承承担起下属员员工的业务辅辅导者的职责责。主管并不不是员工惟一一的老师，主主管应该引导导下属相互学学习，使他们们在群体工作作中自然学习习各种改进工工作的技能和和技巧，使下下属从其他管管理人员、团团队领导和组组织外的咨询询人员那里吸吸取有益的知知识。同时，这并不意味味着主管只需需要教会下属属基本技巧就就可以撒手不不管了。主管管还需要创造造一个学习环环境，鼓励员员工互相学习习。一个卓有有成效的播撒撒知识种子的的方法是指派派某些员工在在特定的领域域内培训其他他员工，这样样就能在团队队内逐步建立立起教育体系系。下属心态建设者与与行为监控者者主管还必须是下属属心态的建设设者和下属行行为的监控者者。很多主管管对下属听之之任之，这是是错误的心理理。既然当上上主管，就要要对下属的行行为负责，而而下属的行为为必须为推动动部门业绩、整整个公司的发发展做出有益益的贡献。1.做好下属的心态建建设者很多销售主管都面面临一个很可可怕的问题：：上级分配任任务，主管将将任务分解到到下属，然后后让下属去完完成，而没有有培训、指导导的过程。这这些销售人员员拎着皮包到到处转商场、网网吧、电影院院，最后一事事无成，躲在在角落里一筹筹莫展。造成成这种结果的的根源是员工工的心理状态态不正确。主主管必须认识识到这个问题题并解决问题题，这样才能能提高下属的的信心，让下下属勇敢地去去寻找客户。2.做好下属的行为监监控者对下属的行为进行行监控是非常常必要的。管管理者能够制制定出大量的的行为守则、流流程标准来规规范员工的职职业成长，但但管理者绝不不能认为有了了标准和流程程就可以不用用监管，一定定要承认人是是有劣根性的的，是有惰性性的，而且会会犯错误，这这样才能做好好管理。对下下属放任自流流是很难取得得良好的管理理效果的。每个人在成长的过过程中都需要要别人进行辅辅导，都必须须有人监控其其行为，这样样才能走的每每一步都是踏踏踏实实的。因因此，应当鼓鼓励在企业中中设立一定的的目标体系，使使员工能够健健康地成长。【案例】海尔的销售部门每每天都要监控控其销售人员员的行为。海海尔的市场部部工作人员每每天去拜访客客户时都要求求客户帮助填填写详细的行行为反馈表，以以备营销检查查部门的详细细调查。营销销监察部计划划对某个客户户进行调查时时，会提前打打电话，询问问营销人员是是否及时到达达。如果不准准时到达，则则记下迟到的的时间。公司司的处罚标准准是，每迟到到一分钟从当当月的奖金中中扣除一元钱钱。这种行为为监控能够了了解每个员工工每时每刻的的状态，这是是一些企业可可以效仿学习习的。部门项目发展的建建议者主管还应是部门项项目发展的建建议者。作为为主管，要对对部门的发展展提出策略，应应规划该部门门在下一个阶阶段，如三个个月内、半年年内及一年内内的发展计划划，要亲自制制定策略，而而不能完全依依赖上级的思思维决策。实际上，真正了解解企业、了解解部门的是中中层干部与部部门主管，因因此，企业必必须发动这些些部门主管来来提出恰当的的部门发展和和项目发展建建议，这样整整个企业才会会蓬勃地发展展。正确面对企业成长长中的问题及及解决问题的的思维原则经理人如何对待企企业成长过程程中的系列问问题任何企业都存在着着大量的问题题，正是在不不断出现问题题，不断解决决的过程中推推动了企业的的成长。所有有成功的企业业，包括IBM、惠普、麦麦当劳、肯德德基等，都是是经过重重的的困境考验而而发展壮大的的。中国的经经理人应该客客观地看待企企业成长过程程中出现的一一系列问题，不不要害怕出现现问题。作为为企业的管理理者，经理人人必须对出现现的困难有以以下基本认识识：1.问题是经理人制造造出来的问题都是经理人制制造出来的。昨昨天的决定、昨昨天的政策决决定了今天的的问题。问题题的出现始终终处于动态之之中。当前的的游戏规则决决定了企业未未来的发展方方向和成长动动态。因此，经经理人在制定定各项策略的的时候，一定定要全面、慎慎重地考虑其其可能产生的的后果。2.有问题才需要经理理人有问题才需要经理理人，经理人人的职责就是是发现并解决决问题。企业业中有三层构构架：高层是是决策层，承承担责任；中中层是应变层层；基层是操操作执行层。应应变层应时刻刻准备面对出出现的问题，并并迅速给出应应对措施，帮帮助企业解决决问题。3.误区：管理越好，问问题越少目前企业中普遍存存在一个误区区：很多企业业家，包括很很多经理人，对对企业的发展展失去了耐性性，认为管理理好就能少出出问题。实际际上，管理越越好问题就越越多。良好的的管理使得工工作标准化、流流程化，从而而会使很多隐隐藏的问题浮浮出水面。管管理越好，解解决问题的人人越多，解决决问题的速度度越快，这样样才能避免将将一般问题变变成致命问题题。4.企业的问题是每个个人的问题经理人必须具备这这样的观念：：企业的问题题是每个人的的问题。每个个部门都清楚楚企业存在的的问题，但由由于部门间的的利益，每个个部门都不愿愿意承认是自自己的问题。只只有真正做到到将企业的问问题变为企业业内部每个人人的问题，企企业才会有更更大的发展余余地。因此，经经理人应转变变思维观念，善善于发现问题题、承担问题题、并且解决决问题。发生问题“三不放放过”很多企业的主管面面对问题变成成了聋子、瞎瞎子，甚至放放过问题，从从而使企业蒙蒙受巨大损失失。因此，看看不到问题、放放过问题才是是企业的最大大问题。发生生问题时，用用“三不放过”的精神对待待才是最好的的解决之道。所所谓“三不放过”，是指发生生问题后没有有找到责任人人不放过，没没有找到原因因不放过，没没有整改措施施不放过。顶尖的管理成就来来自于严谨的的工作作风，对对待任何问题题都坚持“三不放过”的精神。如如果每个企业业都能用这样样的理性思维维对待出现的的问题，迅速速找到责任人人，找出原因因，并进行有有效的整改，那那么小问题就就不会变成大大问题，企业业的发展内耗耗才能够进一一步降低。狩野博士的“深耕耕法”主管除了要解决当当前问题之外外，还需要分分析发掘问题题背后的问题题。这就需要要掌握一种有有效的分析方方法—“深耕法”。“深耕法”是由日本的的狩野博士发发明的，也就就是俗称的“打破砂锅问问到底”。目前这种种方法被广泛泛用来分析事事故原因并提提出最终解决决方案。图3-1中显示了一一个具体问题题的“深耕法”分析过程：：车间有一滩滩油，为什么么有一滩油呢呢？因为机器器漏油；机器器为什么会漏漏油？因为垫垫圈裂化；垫垫圈为什么会会裂化？因为为收购的垫圈圈为次品；为为什么会买次次品垫圈？因因为它的价格格低，采购人人员能根据相相对正常价格格的节源来获获得提成。这这样，经过层层层挖掘，最最终事实真相相锁定在采购购政策上，只只有改变采购购政策才能从从根本上解决决问题。因此此，“深耕法”能够让问题题真相浮出水水面，进而提提出有效的解解决措施。图3-1“深耕法法”应用举例管理者应具备的三三个核心思维维原则为了成为一个合格格的职业经理理人，管理者者应该具备三三个核心思维维准则：第一，要有镜子思思维，从镜子子当中看自己己，懂得换位位思考。第二，要有系统思思维，不要分分割思考问题题，要整体、全全面地看待问问题；不要静静止思考，而而要用发展的的眼光来看问问题；不要仅仅看问题表面面，而要深入入本质，做到到三不放过。第三，要有创新思思维，一个经经理人要在掌掌握战略思维维的前提下勇勇于创新。经理人与企业的惰惰性将埋葬企企业的未来经理人必须克服惰惰性一个人要获得进步步，关键是要要时刻认识到到自己的惰性性，思考如何何在现有岗位位上得到更快快的成长，如如何使自己永永远保持工作作激情。企业在成长过程中中要培养经理理人克服惰性性，使经理人人对于不良现现状能够做到到有效制止。有有效的领导行行为是主管的的第一任务。如如何使自己永永葆领导管理理的激情，推推动整个集体体的成长，是是每个主管必必须思考的课课题。成功的职业经理人人需要具备高高EQ与AQ作为成功的职业经经理人，仅仅仅依靠高IQ（智商）是是远远不够的的，还要有较较高的EQ（情商）和AQ（逆境智商商）。知识并并非都能转变变成财富，只只有实现从IQ到EQ和AQ的转化，才才能获得更好好的发展。面面对他人，面面对不愉快，你你能否让自己己心平气和，能能否使自己快快速应对；面面对困难，能能否知难而上上，做勇敢的的攀登者。成成功的职业经经理人必须具具备上面的条条件。无论是从事销售还还是技术性强强的工作，都都需要较高的的EQ。衡量EQ高低的一个个重要标准是是人在面对困困难时表现出出来的张力。智智商只是解决决当前存在的的知识量的问问题，我们不不能仅仅用智智商来解决问问题，而要具具有建设性的的张力。优秀秀的经理人应应懂得在逆境境中正确导引引心态。【自检】请你根据要求思考考并回答相应应的问题。现在社会上有一些些令人称奇的的现象：博士士生骑着自行行车卖茶叶蛋蛋，著名学府府的毕业生街街头卖猪肉，而而很多小学都都没有毕业的的人却开着奔奔驰、宝马风风光地谈生意意。你怎么看看待这个问题题？请您结合合IQ、EQ、AQ的角度简要要阐述你的观观点。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-22【本讲小结】经理人是业务带头头人与业务辅辅导者，是下下属的心态建建设者与行为为监控者，是是部门项目发发展的建议者者。合格的经经理人不仅仅仅要有高IQ，还需要具具备根据不同同状况、不同同工作要求补补充知识量的的能力，具备备较高的EQ与AQ，并且应该该清楚地了解解自身的角色色定位，警惕惕“老大意识”、“面子文化”及“金钱思维”的毒害。经理人必须正确、客客观地对待企企业成长过程程中所遇到的的各种困难，分分析产生问题题的原因，确确定相关的责责任人，并且且迅速地采取取有效的整改改措施，防止止小问题、轻轻微问题变成成恶性问题与与致命问题。通通过科学化的的管理思维与与手段，降低低企业发展过过程中的内耗耗！【心得体会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲素养篇（上）【本讲重点】成功企业经理人的的六大素养经理人三忌与三问问成功企业经理人的的六大素养领导者的素质是实实施有效领导导的基础。为为了提高领导导行为的有效效性，新时代代的中层经理理人必须具备备适应企业发发展的职业素素养，如坚定定性、自觉性性、顽强性、创创新的胆略及及务实的精神神等。没有规矩不成方圆圆企业需要铁的纪律律予以保障，普普通员工、管管理人员以及及主管、总裁裁都应具备很很强的制度执执行意识。一一家企业能否否迅速成长为为一流企业，关关键在于规章章制度的执行行是否具有足足够力度。有法不依，执法不不严，将会使使企业的发展展陷入混乱，导导致企业整体体执行效率的的缺失和部门门内耗以及操操作体系的紊紊乱。因此，中中层经理人必必须具备较强强的规矩意识识、标准意识识和制度意识识，必须首先先使自己成为为执行制度的的表率。【案例】联想集团的前董事事局主席柳传传志先生为了了解决管理人人员在开会时时经常迟到的的问题，提出出了迟到者每每迟到一分钟钟罚站一分钟钟的惩罚措施施。第一个因因为迟到而受受到处罚的是是柳传志的老老师，柳传志志本人也被罚罚站过几次。铁铁一样的纪律律保证了联想想的高效。远大集团最令人震震撼的有两点点：第一是文文化，第二是是远大的纪律律。远大的规规章制度、表表格体系、执执行体系非常常强大，走路路、开车、绿绿化等细小的的问题都规定定得清清楚楚楚，甚至规定定了员工出差差的时候公文文包里必须携携带39件物品。华为集团的成功不不是偶然的，铁铁一般的纪律律、强大的执执行体系和规规章制度、操操作体系为它它的成功奠定定了坚实的基基础。在华为为工作过的员员工都能真切切地感受到华华为集团内浓浓重的规矩感感。武清集团公司的企企业标志是一一方一圆，明明确地告诉所所有的武清集集团人：武清清集团是重视视规矩的地方方，所有的员员工都应时刻刻提醒自己，没没有规矩，不不成方圆。关注细节—细节决决定成败战略的意义在于执执行，而执行行的意义体现现在细节。管管理中流行执执行热，执行行热的前提就就是细节，当当今几乎所有有的企业都在在呼吁打造细细节竞争力。只只有掌控细节节、执行细节节、贯彻细节节，才能够提提升企业的竞竞争力。因此此，强大的竞竞争力来自于于细微之处的的竞争，企业业的高层和中中层经理人都都应该牢记：：细节竞争力力决定企业的的成长。【案例】2004年2月115日，吉林市中中百商厦内发发生特大大火火，酿成54人死亡、70人受伤的人人间惨剧。造造成这个悲剧剧的罪魁祸首首是这家商厦厦的一名员工工，他抽完烟烟后将没有熄熄灭的烟头扔扔在了地上，从从而引发了火火灾。后来，这这起事故的责责任人，包括括那名雇员被被判处有期徒徒刑7年，总经理理判刑6年，副总经经理判刑5年，保卫科科科长判刑4年。正是这这家商厦对日日常行为细节节的疏忽，毁毁掉了很多家家庭的幸福。因因此，一个企企业的成长，乃乃至生命安全全的保障，都都要从细节中中寻找巩固的的基础。杭州张生记以“老老鸭煲”闻名，在全全国各地都有有很多家分店店。张生记的的掌门人张国国伟先生对“老鸭煲”有着细致的的定位，称为为数字化老鸭鸭煲。他们选选用的都是在在韩家湖放养养13个月、体重重在1.3到1.5公斤的麻鸭。另另外，还有金金华火腿、天天目笋干、绍绍兴黄酒、宜宜兴砂锅等。鸭鸭子宰杀前也也有细节须知知：第一，宰宰杀之前必须须让鸭子喝水水。因为鸭子子经过长期运运输会脱水，宰宰杀后体态不不饱满，肉汁汁不润滑；第第二，宰杀鸭鸭子时应捏鸭鸭子的脚，一一定不能捏翅翅膀。因为捏捏翅膀容易导导致皮下淤血血，影响客户户对美食的品品尝。此外，对对于放多少水水、放多少笋笋干、放多少少火腿、煲汤汤时何时开盖盖，何时盖盖盖，都进行了了细节量化。因因此，杭州张张生记的“老鸭煲”能够天下闻闻名，并且北北京、南京、上上海的“老鸭煲”的味道基本本一致，原因因就在于标准准化和细节化化的管理。从从管理角度探探究，无论是是海尔的两千千多面玻璃谁谁负责擦、谁谁负责检查，还还是沃尔玛的的“三步微笑法法则”，都是细节节。沃尔玛的的“三步微笑”甚至规定了了微笑时要露露出八颗牙齿齿，这更是细细节中的细节节。国内有些商场的售售货员经常会会在顾客经过过的时候，突突然跳出来大大声嚷：欢迎迎迎光临的时时候，光临。结结果顾客被吓吓跑了。反观观麦当劳和肯肯德基，服务务员在说欢迎迎光临的时候候，会用愉悦悦的微笑、诚诚挚的眼光欢欢迎顾客，从从而使顾客产产生非常愉快快的消费感觉觉。洛克·菲勒拥有严谨的精精神、高超的的统计分析和和计算水平。有有一次，一个个下属向他申申请油桶塞子子，他回答道道：“上个月库存存塞子是1119个，这个月月又给1万个，用掉掉了9527个，目前尚尚存912个，那么另另外那680个塞子到哪哪儿去了？”洛克·菲勒这种在在细节方面的的追根究底，使使雇员再也不不敢马马虎虎虎做事。【自检】请你阅读资料，根根据要求回答答问题。山东龙大集团每年年都要向日本本出口大量蔬蔬菜。1998年某天，集集团总裁宫学学斌收到来自自日本的一封封信，里面有有四根头发。信信中称：这四四根头发是从从出口的韭菜菜里面找出来来的，日本株株式会社向山山东龙大集团团提出索赔40万元人民币币的要求。宫宫学斌被这种种关注细节的的态度所震撼撼，从此以后后对细节更为为关注。阅读了上面的案例例后，你得到到了什么启示示？我们的企企业在打造细细节竞争力的的过程中应该该怎么做？请请简单阐明你你的见解。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-11坚持正确，反对错错误1.对违反规则的行为为坚决说不正确的要坚持，错错误的要反对对。主管应该该及时察觉公公司中违反规规则的错误行行为，对违反反规则的行为为坚决不放过过，并在第一一时间内给出出整改措施。例例如，当公司司内部出现工工资太低的抱抱怨声时，如如果主管不能能及时进行有有效制止，这这种言论会迅迅速蔓延开来来，影响整个个团队的工作作士气。【案例】浙江有一家民营企企业的规章制制度中明确规规定:车间内的工工作人员必须须穿着工作服服。但是，夏夏天天气闷热热，厂房内又又没有空调设设施，大家酷酷热难耐。有有个老车间主主任实在难以以忍受，就把把衣服脱了。这这时候，老总总正好看到，但但他发现天气气确实很热，就就没说什么。一一周之后，老老总发现，这这个车间内的的工作人员全全部光脊背了了，老总还是是没说什么。两两个星期后，全全工厂的300多名男员工工全部光脊背背了。这家企企业的老总由由于没能及时时对错误行为为进行纠正，导导致违反规则则的行为大面面积蔓延，给给企业的发展展带来了隐患患。【自检】请你阅读资料，根根据要求回答答问题。随着互联网的发展展，QQ已经逐渐成成为网络聊天天的流行工具具，很多公司司的职员在上上班时间也打打开QQ上网聊天。某某公司的新员员工小王第一一次在上班时时间打开QQ的时候，还还有点心虚。但但是，后来他他发现，办公公室内的人几几乎都在用QQ聊天，因而而他也就心安安理得了。针对上述现象，你你有何看法？？小王这种心心理有什么危危害？如果你你是主管，你你打算怎么处处理这件事情情？请简要地地阐明你的观观点。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-221.打造正确的文化观观念对违反规则的行为为“亮红灯”只是治标而而不能治本。为为了从根本上上解决违反规规则的行为，主主管还需要注注意打造正确确的文化观念念，树立正确确的、合理的的原则与标准准，选择正确确的建设方向向。企业员工必须建立立起一种共识识：所有员工工在任何情况况下都必须遵遵守公司的规规章制度、行行为守则和流流程体系。一一旦出现问题题，每个人都都应有意识揭揭露问题，用用“三不放过”的精神来对对待整个公司司的发展，最最终在公司内内部形成文化化统一、方法法统一和步调调一致。这样样，违反公司司规则的行为为将会大大减减少。以身作则，说到做做到“正人先正己，做事事先做人”。企业管理理者要想管理理好下属就必必须以身作则则，说到做到到。管理者不不但要勇于替替下属承担责责任，而且要要事事为先，严严格要求自己己，做到“己所不欲，勿勿施于人”。管理者一一旦在员工中中树立起威望望，将会上下下同心，大大大提高团队的的整体战斗力力。得人心者者得天下，让让下属敬佩的的领导将使管管理事半功倍倍。【案例】春秋时期，晋国有有一位名叫李李离的狱官，他他做事刚正不不阿。有一次次，他在审理理一件案子的的过程中由于于听从了下属属的一面之辞辞，致使一个个人冤死。真真相大白后，李李离十分懊悔悔，准备以死死赎罪。为此此，晋文公说说：“官有贵贱，罚罚有轻重，况况且这件案子子主要错在下下面的办事人人员，又不是是你的罪过。”李离说：“我平常没有有对下面的人人说我们一起起来当这个官官，拿的俸禄禄也没有与下下面的人一起起分享。现在在犯了错误，如如果将责任推推到下面的办办事人员身上上，我又怎么么做得出来。”他拒绝听从从晋文公的劝劝说，最后伏伏剑而死。自动自发，全力以以赴企业中层主管要有有强烈的主人人翁意识，要要能够站在老老板利益的角角度思考战略略问题，对待待每一项工作作都应有强烈烈的主动意识识，能够做到到“自动自发，全全力以赴”。此外，主主管还应该引引导下属员工工做到“自动自发，全全力以赴”。主管应当当懂得适当的的授权，而不不应总是指手手画脚，否则则就会使员工工丧失主动性性，使“自动自发”更无从谈起起。采取务实、积极的的态度中国企业在学习日日本企业的管管理经验时，应应该首先学习习人家的工作作态度，然后后是工作方法法，最后才是是如何进行效效果追踪。国国内的企业更更偏好学习效效果追踪，但但是没有正确确的工作态度度与工作方法法，效果追踪踪根本无从做做起。因此，采取务实、积积极的态度，是是中层经理人人必须具备的的职业素养之之一。只有保保持这样的职职业操守和职职业素养，中中层经理人才才能真正成为为企业岗位的的建设者，推推动部门和企企业发展。【案例】对比东西方企业的的管理风格和和特色，我们们可以发现日日本企业与欧欧美企业的共共同点，作为为高度发达的的国家，它们们的企业有以以下八个方面面是相同的，分分别是：法制制、原则、负负责、诚信、细细节、思考，最最后是积极和和务实。这些些企业讲求原原则，有认真真负责的态度度，讲求诚信信，注重细节节，善于思考考。宝钢集团是采取务务实、积极策策略最为成功功的国内企业业。宝钢的老老总首先发现现宝钢最大的的问题出在工工作态度上。于于是，宝钢从从一开始就与与三菱、三井井等著名企业业合作，引进进日本的技师师和品质管理理，把日本人人请到宝钢来来彻底改变原原有的工作态态度。这迈出出了宝钢成功功的第一步。宝钢做的第二件事事情是寻找策策略伙伴来担担任其物流渠渠道，台湾现现在有多家钢钢铁厂都在与与宝钢合作，宝宝钢就是想借借助台湾钢铁铁厂的经验，研研究台湾的销销售策略，甚甚至利用台湾湾的钢铁厂来来进行销售。第三步更重要，就就是提高自身身钢材产品的的质量品质。宝宝钢最近与日日本的新日铁铁、欧洲的阿阿塞洛合作，就就是因为这些些公司的合金金钢和不锈钢钢质量最好，可可以使宝钢的的品质更上一一层。通过以以上三个阶段段，利用三菱菱和三井改变变宝钢人的工工作态度，利利用台湾厂商商打开自己的的销售渠道，再再利用与欧洲洲、德国企业业的合作来提提升自己的产产品品质。经理人“三忌”与与“三问”领导者的素质高低低决定着领导导的行为方向向与有效程度度，影响着组组织目标及其其实现程度，影影响着群体建建设和组织发发展，影响着着团队中个体体积极性的充充分发挥。因因此，经理人人在管理过程程中应当注意意掌握一定的的工作方法与与原则，尤其其要注意“三忌”与“三问”。经理人“三忌”1.差不多、过得去、慢慢慢来很多中国企业的管管理者将“差不多、过过得去、慢慢慢来”挂在嘴边，这这是缺乏精益益求精精神的的体现。一个个企业要想获获得持续的竞竞争力，就必必须打破“差不多”的思想，学学会用精益求求精的精神来来对待每一天天的工作，在在整个公司内内部培养精益益求精、追求求卓越的执行行文化。在现有资源的前提提下，努力把把事情做到最最好是主管们们应该追求的的标准。如果果没有高标准准的追求，张张生记的“老鸭煲”、沃尔玛的的微笑、海尔尔的擦玻璃、华华为与远大的的制度流程体体系就无法成成就伟大的事事业。2.算了、下次注意在发现问题的时候候，有些经理理人会采取原原谅第一次的的做法，即“这次算了，下下次注意”。调查发现现，在原谅一一次并提醒下下次注意的情情况下，90%的人下次依依然不会注意意。因此，经经理人必须从从一开始就严严格按照已经经确立的规则则办事，才能能杜绝下一次次问题的发生生。3.不过、我以为、试试一试经理人不能用“我我以为”的借口推卸卸责任，要有有勇气承担后后果，敢于说说“这是我的错”。只有主观观上变得积极极，才能有更更强的执行力力来推动整个个战略的实施施。“不过”等措辞只能能掩饰当前所所犯的错误，对对问题的改善善毫无帮助。因因此，当企业业管理者发现现这种原谅过过错的思想时时应当给予当当头棒喝，将将下属的发条条拧紧。经理人“三问”1.你说怎么办下属汇报问题时常常用这样一句句话：“老总，我们们出问题了。”此时管理者者应当反对下下属用“我们”这种说法，而而必须明确一一点：“这是你的问问题，不要把把我扯进去。”主管如果马马上询问是什什么问题，然然后着手解决决，却忽略了了问题的制造造者，把自己己变成一个救救火者，把本本来应该是下下属去做的事事情越俎代庖庖，被一个“我们出问题题了”套进去，就就会变成上级级围着下属转转。主管遇到这种情况况时不要先乱乱阵脚，要反反问一句：“你说怎么办办？”问题是由下下属造成的，他他应该最了解解情况和解决决措施。主管管与下属之间间的责任区间间架设要合理理，上级的问问题不应由下下属来解决，下下属的问题不不要由上级来来解决，否则则上下颠倒，整整个企业的管管理就会陷入入混乱。下属汇报问题时要要包括两个内内容：第一，问问题的原因在在哪里，第二二，准备怎么么解决这个问问题。下属应应首先表明自自己是责任承承担者，明确确产生问题的的原因，随后后提出问题的的整改措施。2.差距在哪里一个企业要想获得得腾飞和发展展，就必须去去了解差距在在哪里，从而而激发员工的的斗志。只有有明确与一流流企业的差距距，设定企业业发展的标杆杆，完善各项项建设，才能能推动整个企企业的管理工工作朝着良性性的方向发展展。了解差距之后，主主管应该让下下属亲自去解解决问题，主主管们扮演的的角色应该是是下属解决问问题过程中的的帮助者与建建议补充者。如如果主管总是是在帮助下属属解决问题，将将会导致下属属的依赖性增增强，扼杀下下属自身的思思维开拓。因因此，企业应应该建立起培培养员工开放放性思维的管管理体系。3.为什么提出“为什么”是解决问问题的前提。所所有管理人员员都要勤于问问“为什么”。只有这样样，才能从表表面深入到问问题的实质。只只有了解事情情的真实情况况后，主管才才能压抑情绪绪管理，实现现真正的科学学管理、理性性管理和卓越越管理。【本讲小结】领导者的职责是制制定战略，并并确保战略能能够得到有效效的实施。企企业的经理人人必须在人格格、能力、意意志、态度以以及身体等多多方面具备必必要的素养。经经理人必须制制止错误，支支持正确，保保证公司的规规章制度被执执行，关注细细节问题的解解决，并能够够身体力行，用用积极务实的的精神面貌为为员工做出表表率，竭力打打造企业的核核心竞争力。经理人应当明确自自身的职责，警警惕那些容易易在管理工作作中出现的错错误，勇于承承担责任，努努力追求精益益求精的高标标准。经理人人与下属之间间的责任区间间架设要清晰晰合理，各司司其职，合力力实现真正的的科学管理、理理性管理和卓卓越管理。【心得体会】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲素养篇（下）【本讲重点】新中层经理人的五五大内伤绩效黑洞：员工消消极行为新中层经理人的五五大内伤管理是当今经济社社会中一种特特殊的职业与与工作，职业业经理人是一一个特殊的群群体。要归属属于这个群体体，成为这个个群体中称职职的一员，就就必须具备相相应的素质、属属性、特征，就就要对这个归归属的内涵有有清晰的认识识，并铸造相相应的自我内内涵。因此，经理人在进进行自我修炼炼的过程中，除除了以高标准准要求自己外外，还需要提提防自身存在在的、可能对对职业成长产产生致命影响响的问题。很很多经理人有有“内伤”。“外伤”是指能力不不够，而“内伤”则是产生于于内在的行为为体系，是由由于思想和思思维而导致的的不足。事必躬亲，不会激激励与授权下下属很多主管都喜欢亲亲自参与每件件事情，而且且处理问题时时常有这样的的状态：忽软软忽硬。所谓谓“忽软”，指的是有有些时候“心太软”，该辞退的的员工不辞退退，该批评的的不批评，该该进行处罚的的不处罚，结结果负面情绪绪与不良思想想蔓延，致使使整个团队的的绩效下降。有些主管有时候会会因为突发事事件而情绪低低落，精神与与工作状态不不佳。同样的的问题在主管管“忽软”的状态下被被放过了，“忽硬”的状态下却却遭到了处罚罚。这样，主主管就会与下下属形成明显显的敌对。优优秀的人才来来之不易，如如果因为主管管的情绪化致致使人才流失失，使得团队队的后续发展展受到影响，这这种后果是极极其严重的。【案例】迈克刚担任经理时时在一次员工工会议上先做做了自我介绍绍，然后提出出有五个关键键问题需要马马上解决。但但是，他没有有直接宣布自自己的解决方方案，也没有有说他要亲自自把五个问题题研究透彻后后再选择正确确决策，而是是做出了一项项不寻常的举举动：他要求求雇员们选出出五个在每一一个领域内都都最有发言权权的人作为代代表来提意见见。于是，员员工们选出了了自己的五人人专家小组。迈迈克与这五名名员工合作，做做出了明智的的决定。员工们平均每天要要作出百余个个无法监控的的决策。无论论你认为自己己是一个多么么强有力的管管理者，你都都不可能插手手所有的事情情，不可能把把握所有的细细节。任何时时候都不要认认为因为你是是个管理者就就能掌握一切切。你是管理理者的事实给给了你分配任任务时的权力力—可以让别人人以你的名义义为某事负责责。通过把员员工推到“驾驶座”上能够进行行分权并且不不动声色地进进行领导，这这是建立忠诚诚的团队精神神的办法。缺乏主见，被“马马屁精”与“小报告”牵着鼻子走走经理人应该具备较较强的分析问问题的能力，能能对事情的真真相做出敏锐锐的判断。经经理人首先要要能够正确区区分虚伪的奉奉承与真诚的的赞美。实际际上，大多数数人都喜欢被被人奉承，但但是应该掌握握好分寸。太太多的奉承迎迎合会造成虚虚假的气氛，对对团队的团结结与进步有严严重的阻碍作作用。因此，经经理人应该在在团队中建立立正确的上下下级关系，不不要形成溜须须拍马的庸俗俗文化。不管是在企业还是是在生活中，向向领导打“小报告”都会招致别别人的厌恶。“小报告文化”容易在员工工之间造成分分裂效应，形形成多个小集集团，这将导导致团队的严严重内耗。因因此，经理人人不应当鼓励励小报告文化化，而应该建建立正常的信信息通道，规规定申诉、建建议或报告的的渠道，从而而做到既全面面了解问题，又又能避免团队队间关系恶化化。狂妄自大部分中国企业家不不注重学习以以提高自身素素养，但所讲讲的话却非常常狂妄。为此此，著名经济济学家郎咸平平教授提出：：“中国的企业业家不要目中中无人，狂妄妄自大。”古人有云：“有则改之，无无则加勉”，企业家们们应对此时常常进行反省。企业家和经理人不不应有自大情情绪，要懂得得谦虚，接受受别人提出的的合理化意见见，要懂得脚脚踏实地，坚坚定不移地朝朝着企业的战战略方向稳步步推进。【自检】请你阅读资料，根根据要求回答答问题。现代社会中人们的的工作压力越越来越大，经经理在巨大的的压力下容易易情绪化，对对员工大声责责骂，而员工工自杀的比例例也有所提高高。为此，欧欧美很多公司司都专门开设设了特殊的房房间供员工们们发泄情绪。看完上面的信息后后，你有什么么体会？你对对经理人加强强自身素养的的修炼，以及及理性管理有有何建设性的的意见？请结结合实际，简简要阐述你的的观点。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________参考答案5-1心胸狭窄，推过揽揽功心胸狭窄、嫉贤妒妒能是一种典典型的自私行行为。如果害害怕别人超过过自己，害怕怕自己的位置置被别人取代代，而对他人人加以诽谤，这这是恶意的嫉嫉妒，会在团团队内产生恶恶劣的影响。经理人要成就事业业，必须有宽宽阔的胸怀。容容人之度是一一个领导者、管管理者必备的的基本素养。大大家的意见是是团队最宝贵贵的资源，如如果每个经理理人都能够虚虚心接受下属属的反面意见见，都能成为为下属的知己己，那么团队队成员之间的的关系将变得得越来越紧密密，企业的成成功与辉煌将将指日可待。【案例】美国钢铁大王卡内内基的墓碑上上刻着：“一位知道选选用比他本人人能力更强的的人来为他工工作的人安息息在此。”卡内基之所所以能成为钢钢铁大王，并并非由于他本本人有什么了了不起的能力力，而是因为为他敢于任用用比自己强的的人。“把我的厂房房、机器、资资金全部拿走走，只要留下下我的人，4年以后我又又是一个钢铁铁大王”，已经成为为世人皆知的的名言。中国的汉高祖刘邦邦本是个草莽莽英雄，大字字不识几个，但但他推翻了秦秦朝，建立了了汉王朝。谈谈到自己的成成功时他说，在在谋略计划方方面，我的能能力不如张良良；在治理国国家、掌握百百姓、筹集粮粮饷方面，我我的能力不如如萧何；在统统帅百万军队队、战斗必胜胜、攻城必克克方面，我的的能力不如韩韩信。这三个个人均为杰出出人才，我能能用之，就是是我取得胜利利的原因。被称为中国“夏伯伯阳”的徐海东将将军，在革命命战争年代曾曾多次从正职职降为副职、从从高职降为低低职，每次变变动他不仅愉愉快地服从组组织决定，而而且有几次还还主动提出降降职。如他在在担任二十五五军军长时，见见到一位在中中央红军中当当过师长，进进过黄埔军校校分校，革命命经验比较丰丰富的同志，便便主动让那位位同志担任军军长，自己当当副军长。为为此，他曾说说过：“我这个人打打仗有瘾，走走路有瘾，过过去喝酒也有有瘾，就是没没有官瘾。”贝尔是电话的发明明人，还是美美国当代著名名大实验室—贝尔实验室室的创始人。贝贝尔的成功也也在于他敢任任用比自己能能力强的人。他他深知自己在在经营管理方方面并非强手手，1879年7月1日，他聘请西西奥多·维尔出任贝贝尔公司（原原美国电话电电报公司的前前身）的总经经理。维尔的的经营管理是是非常出色的的，仅在用人人方面，他认认为：要达到到自己的目标标，必须争取取群众，公司司能否稳定发发展，关键在在接班人和领领导层的素质质上。他把精精力放在对下下属的训练和和培养上，只只在制定战略略决策时才插插手，其他的的就放手让别别人去干。他他心胸宽广，从从不计较个人人的名利，对对反对过他的的人也是宽厚厚相待，不摆摆架子，总能能认真地听取取别人的意见见，鼓励下属属提出不同意意见。在维尔尔的出色领导导下，贝尔公公司起死回生生，打败了西西部联合电报报公司的进攻攻，资本由1878年的85万美元增长长为1885年的6000万美元。如如果不用维尔尔这样的强手手，贝尔公司司的命运也许许就是另一种种情况了。不会正确地开展异异性管理与上上级管理1.对异性管理的认识识误区每个公司团队内都都有男性和女女性，异性管管理是所有企企业在管理过过程中必须面面对的事实。就就男性主管而而言，可能更更适合管理男男人，而不适适合管理女人人。中国的传传统文化观念念决定了男性性领导对女性性下属普遍不不信任的现象象。很多男性主管认为为：女性下属属要谈恋爱，要要结婚，又要要生孩子，精精力有限，所所以不能委以以重任。有的的甚至认为女女人多的地方方是非多，因因而不愿意管管理女性下属属。这些观念念是错误的，企企业的主管应应该尊重男女女平等的权利利。主管对所所有的下属应应该做到用一一个尺度来衡衡量，应该以以谁适合完成成这个任务为为前提，而不不是以男女性性别为前提。男性主管与女性下下属之间进行行交流的过程程中，一定要要注意适度。一一些世界优秀秀的企业都反反对公司内部部的男女员工工谈恋爱。越越来越多的企企业开始排斥斥办公室绯闻闻，“办公室情文文化”逾越了正常常的同事文化化。从这个角角度来讲，企企业对于办公公室恋情应该该采取否定的的态度。【自检】请你阅读资料，根根据要求回答答问题。在办公室中，男性性上级和女性性下属之间出出现是非恩怨怨的情况是令令人担忧的。有有一些女下属属喜欢对男上上司表现出体体贴入微之情情，如帮忙整整理桌子，打打扫卫生，或或者当男上司司走进办公室室时，女下属属走上去帮助助上司脱上衣衣。你认为男性上司与与女性下属过过分亲密会有有什么不良后后果？如果你你是办公室