管理学原理-第五章-人员配备

第3节人员配备【引入故事】庸才还是出类拨萃?

在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”这位老板回答说“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说:“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”

三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。

三个人高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”同样是三个人，因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。【引入故事】庸才还是出类拨萃?管理重心的变化60年代生产管理70年代销售管理80年代资本运营管理90年代人力资源管理人力资源是第一资源！！！彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出“人力资源”（HumanResource简称HR）一词，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。一、人员配备的概念指对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，既包括管理职位的填充，也包括非管理职位的填充。二、人员配备的重要性1、人员配备是组织有效活动的保证2、人员配备的好坏关系到领导和控制工作的开展3、人员配备是组织发展的准备人员配备的原则和内容人员配备的原则因事择人原则因才适用原则公开竞争原则动态平衡原则人员配备的内容1.确定各类人员需要量2.选配人员3.制定和实施人员培训计划猴子取食实验美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒使得人会为了这个岗位争斗甚至勾心斗角，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，会导致埋没、抹杀人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，这样才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。主管人员的选聘1、通过职位分析确定职位本身的要求包括该职位所承担的任务，享有的职权以及相应的责任，与其它职位的关系，达到的目标或预期的成果。2、确定主管人员应当具备的素质和能力从事管理工作的强烈愿望、与人沟通的能力、正直和诚实的品质和工作经验等。管理人员的来源外部招聘内部提升优点被聘人员没有历史包袱,具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气。局限性外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。管理人员的来源：外部招聘如何才能使自己的企业充满活力呢?日本本田公司总经理本田先生带着这个问题去找自己的得力助手—副总宫泽。宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港，但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼回来，大家都想知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。一直到这个船长快死的时候，人们才揭开了这个谜。鲶鱼效应原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，到处挑起摩擦，而好静的沙丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子”，也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题,使里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些气氛。当人们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。鲶鱼效应“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。管理人员的来源：内部提升优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。局限：可能造成“近亲繁殖”的现象；可能会引起同事之间的矛盾。IBM公司的做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。案例:IBM内部提升

由于这两种招聘方式各有利弊，互为补充，很多公司采取内外结合的方式。具体采用哪种方式与企业一贯的文化相关。管理人员选聘的一般要求（标准）：管理的欲望强烈的管理愿望是有效开展管理工作的基本前提。良好的品德正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。敢于创新的精神只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。决策的能力管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要组织和协调好部属的工作（发现问题、分析问题、解决问题、果断决策的魄力）。沟通的技能组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证（充分地听与艺术地说）。选聘管理人员不仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。某大型企业各类管理人员能力相对重要性比较表：能力管理技术商业财务安全会计总计工长15605—1010100车间主任25455—1015100分厂长3030551020100部门领导35301051010100经理401515101010100联合企业总经理501010101010100管理人员选聘的标准管理人员选聘途径外部招聘报纸、广告、网络校园招聘熟人或已有员工推荐猎头招聘内部招聘工作告示法推荐法档案法欧莱雅的特色校园招聘方式

欧莱雅特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五项一年一度的校园赛事，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会。

在这些赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。

英特尔公司的招聘三部曲

英特尔公司在确定自己所需人才的基本条件后,公司就围绕这一要求展开了.首先,从有经验的人还是从新人中招收?这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙脚的问题。众所周知，有经验的人有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用它们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付过必要的学习成本），这也是许多公司看重的，它们的缺点也很明显：首先其忠实性很值得怀疑，可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。英特尔公司的招聘三部曲

新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于：学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一融入公司，它们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。缺点在于：投资大，短期内不合算，而且要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才，而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人进行培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。英特尔公司的招聘三部曲英特尔招聘比较常规化.招聘工作分为以下三个步骤进行：首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源主管主持进行，通过双向沟通，使公司各方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣爱好、对有关职业的期望等直观信息。同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者未来期望有大致了解。面试结束后，人力资源部门对每位应聘人员进行评估，以确定下一轮应试的人员名单。接着是进行标准化的心理测试，通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特点，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。英特尔公司的招聘三部曲第三步是进行模拟测验，也是最终面试，是决定应聘人员是否入选的关键。具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，测试其处理实际问题的能力。模拟测验最大的优点是：应聘者的智商和情商都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时感情用事。管理人员的一般选聘程序与方法发布招聘信息粗选合格者对合格者进行知识与技能的考核（能力测评、情景模拟）民意投票确定管理人员管理人员的考评主管人员的考评主管人员考评的目的为确定管理人员的工作报酬提供依据为人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通主管人员考评的要求1、考评指标要客观2、考评方法要可行3、考评频率要适当4、考评结果要反馈管理人员的培训

管理人员的培训不仅对管理人员自身来说可以提高个人能力，而且可以使企业辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的人未来更有机会担任更重要的工作，减少了管理人员的离职，稳定了管理部队。目前，企业培训市场一片火热，每年1000亿人民币左右的市场容量，35%的年增长速度。国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%—3%，最高达7%，平均达1.5%，而我们许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。学历只能代表过去的学习能力，谁后天的学习力强谁就能抢占先机。主管人员的培训培训的内容（1）政治思想教育（2）管理业务知识（3）管理能力培训方法（1）理论培训短训班、专题讨论会等（2）职务轮换

使管理人员丰富技术和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，明确系统各部分在整体运行和发展的作用，从而在解决问题时，能从系统的角度处理好全局与局部的关系管理工作轮换——积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏非管理工作轮换——帮助员工熟悉公司的各种业务培训方法（3）提升

1、有计划的提升

2、临时提升（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时）（4）设立副职（5）研讨会（6）在岗辅导培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官），做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次，多个岗位都轮岗过。

联想培养人的方法彼得（英国的幽默大师）定律一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功，管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。有工作成绩的人将被提升到高—级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。组织的悲剧——引起组织效率下降。每个职位最终将被不胜任的人所占有产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。解决方法：安排他担任某个临时性的“代理”职务，这是检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。案例分析湘智公司成立于2002年,公司老板王冲一贯重视对员工的技能培训,几年下来公司便拥有了一批得力的生产骨干,很能解决问题,一时间利润大增,王冲对这批生产骨干也宠爱有加,频频加薪,嘘寒问暖,劳资双方如胶似漆,宛如蜜月情侣。王冲对自己这些年的做法也颇为得意，一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？谁知好景不长，技工头目李志辉刚进公司本来也是一个忠厚老实人，但几年下来满脑子只有钞票，本分的他开始变得自私贪婪，萌生歪念:我有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠。开始时借机暗示，果然得手，随后得寸进尺，稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽威胁，最后竟然在外商验货时做了手脚，使企业损失惨重。老板最后把这批技工全部炒掉，企业也元气大伤。此后，老板心中阴影难消，再招人时颇为踌躇，而被炒掉的人今后要改邪归正也不易了。从人员配备的角度，你认为王冲应该吸取什么教训？第四节职权分配与职权关系一、职权的种类（一）直线职权（二）参谋职权—参谋人员拥有某种特定的建议和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议和提供服务。例如：顾问（三）职能职权—特殊的参谋人员，除了给予建议外，有一定的指挥权和决定权，例如：政府的监督部门能依据职能职权，在特定的职能领域内对下级监督部门有直接指挥的权力。二、正确处理三种职权之间的关系（一）明确三种职权之间的关系

直线职权是一种指挥和命令的权力，做出决策，发布命令并付诸实施

参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、谋划和建议的作用职能职权主要解决怎么做、何时做的问题，具有直线职能的特点，但范围要小于直线职能。（二）注意发挥参谋人员的作用直线人员要认识到参谋人员的积极作用，授予他们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出建议。参谋人员应主动