人力资源管理教案

NingdeNormalUniversity专 业市场营销年 级 年级 课 程 人力资源管理 教 师 屠晶鑫 职称 进姬 系部、教研室 经济管理系市场营销教研室二O一五至二。一六学年度第一学期 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 课程名称人力资源管理授课年级、班级15市场营销授课专业市场营销授课教师屠晶鑫课程类型必修课公共必修课（） 专业必修课（，）选修课限定选修课（） 任意选修课（）授课方■式讲授、实训课程教学周学时数4课程教学总学时数64考核方式考试（，）考查（）学时分配课堂讲授44实践教学20教材名称人力资源管理作者张薇主编出版社及出版时间大连理工大学出版社、2011年7月

参考资料①《人力资源管埋》：第—版/亚瑟.舍曼，乔治.勃兰德，斯科特.斯耐尔合著大连：东北财经大学出版社，1998②《人力资源管理获得竞争优势》第三版：雷蒙德.A.诺伊等,人民大学出版社2001③《人力资源管理》余凯成,程文文,陈维政编著大连：大连理工大学出版社，1999④人力资源管理：第六版/R.韦恩・蒙迪，罗伯特・M.诺埃著；葛新权等译北京：经济科学出版社,1998讲次1时间2015年9月21、25日周次第三周早1」第一章人力资源管理概述教学目的了解现代人力资源管理所探索的新措施掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程教学重占八、、人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程教学难占八、、现代人力资源管理所探索的新措施授课方■式讲授、讨论、举例、多媒体教学授课时数4

案例：TCL的人力资源管理导入新课第T 人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义数量，质量；二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征.人力资源具有双重性人力资源既具有生产性，又有消费性。.人力资源的能动性.人力资源开发的持续性.人力资源的时效性.个体差异性.人力资源的社会性四、人力资源管理的含义教五、人力资源管理的内容学人力资源管理的5P模型过选人(Pick)；识人(Perception)；育人(Professional)；用人(Placement)；程留人(Preservation)及六、人力资源管理流程主人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训要与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利内1.人力资源规划、招聘和选拔容.人力资源开发 培养和训练，职业生涯规划和绩效评估.薪酬和福利.安全和健康.劳动关系七、人力资源管理的职能.获取：包括招聘、考试、选拔与委派。.整合：这是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与贝任感。.保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。.控制与调整：评估他们的素质，考核具绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。.开发：案例：微软公司的人力资源管理课程思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系作业2. 人力资源管理在实践中有哪些作用？

课程小结第T 人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的内容 5P模型六、人力资源管理流程七、人力资源管理的职能1.获取2.整合3.保持和激励4.控制与调整5.开发自学内容：第二节 人力资源与人力资源管理的作用第二节人力资源管理的发展过程第四节人力资源管理的基本原理讲次2时间2015年9月28日 周次第四周早1」传统人事管理与现代人力资源管理教学目的了解现代人力资源管理与传统人事管理的区别掌握现代人力资源管理所探索的新措施教学重占八、、现代人力资源管理所探索的新措施

教学难占八、、现代人力资源管理所探索的新措施授课方■式讲授、讨论、举例、多媒体教学授课时数2教学过程回顾上节课内容，导入新课第五节 传统人事管理与现代人力资源管理一、传统的人事管理活动内容；性质二、人事管理向人本型人力资源管理转变三、现代人力资源管理四、促成这种转变的内、外因素(1)员工因素；(2)环境因素五、现代人力资源管理所探索的新措施(1)改善奖酬福利及所有权参与。(2)改善员工工作生活条件(3)对员工合法权益提供保障。(4)提供个人成长与发展机会。(5)发展民主参与管理和自卜而上的监督。现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理与传统人事管理的区别及观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担主要内容目的模式视野性质深度功能内容地位与其他部门的关系本部门与员工的关系对待员工的态度角色部门属性满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现以人为中心广阔、远程性战略、策略性主动、注重开发系统、整合丰富决策层参与、透明和谐、合作帮助、服务尊重、民主挑战、变化生产与效益部门保障组织短期目标的实现以事为中心狭窄、短期性战术、业务性被动、注重管好单一、分散简单执行层控制对立、抵触管理、控制命令式的、独裁,式的例行、记载非生产、非效益部门

课程作业思考讨论题.上海施乐公司的人力资源管理后哪些值得借鉴的地方？.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？.上海施乐公司的人力资源管理是否是战略性人力资源管理，为什么？课程小结讲次3时间2015年10月12、16日周次第五周早1」人力资源规划教学目的掌握人力资源规划的基本概念、内容；掌握人力资源规划的程序；了解人力资源规划的环境分析

教学重占八、、人力资源规划的基本概念、内容；教学难占八、、人力资源规划的环境分析授课方■式讲授、讨论、案例、多媒体教学授课时数4教学过程及主要内容案例：爰立信的人力资源管理策略 导入新课第T人力资源规划概述一、人力资源规划的基本概念.人力资源规划的含义人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。广义上，人力资源规划可以定义为：人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。.人力资源规划的战略性决定.人力资源规划的目标确保组织在适当的时间使/、同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）：满足变化的组织对人力资源的需求；最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力,使组织及其员工需要得到充分满足。.人力资源规划与企业计划的关系要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的的企业计划相联系。在战略计划层次上，人力资源计划涉及的问题有：预计企业未来总需求中管理人员的需求、企业外部因素及估计未来企业内部雇员数量，重点在于分析问题，不在于详细的预测。在经营计划层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测。在年度计划层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案。二、人力资源规划的功能.确保组织在生存发展过程中对人力的需求.人力资源规划是组织管理的重要依据.控制人工成本.人事决策方面的功能.有利于调动员工的积极性三、人力资源规划的种类及内容（一）人力资源规划的分类.人力资源规划的分类按规划的时间期限分为短期（半年一一年）中期计划长期规划（三年以上）.按规划的范围分为整体规划-企业整体人力资源规划；部门规划-部门人力资源计划；项目规划-某项任务或工作的人力资源计划.按规划的性质分为战略层人力资源规划：总体性和粗线条性战术层人力资源规划：具体的短期的规划作业层人力资源规划：具体行动方案细节（二）人力资源规划的内容人力资源规划包括三方面内容人力资源需求预测、人力资源供给预测、能力平衡三部分，规划的结果编制成人力资源规划的计划。四、人力资源规划的程序与原则（一）人力资源规划的程序.收集人力资源规划所需的信息.预测人员需要.清查和记录内部人力资源情况.确定招聘需要.与其他规划协调.评估人力资源规划（二）人力资源规划的原则1、充分考虑内部、外部环境的变化2、确保企业的人力资源保障3、使企业和员工都得到长期的利益.与企业战略目标相适应.系统性.适度流动案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划第二节人力资源规划环境分析 希品田0川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 一、企业外部环境分析PES卅析二、企业内部环境分析.企业经营战略（企业宗旨、目标、产品组合、经营范围等）.企业组织环境（组织结构、企业文化、管理体系、薪酬设计等）.人力资源结构分析（人力资源数量、素质、年龄、职位等）课7 思考题：如何进行人力资源规划环境分析作业学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 讲次4时间2015年10月19、23日周次第六周早1」人力资源规划教学目的掌握人力资源需求预测的含义、方法掌握人力资源供给预测的含义、方法了解企业人力资源供不应求（短缺）的措施、人力资源富余的措施了解人力资源规划的编制与实施教学重占八、、人力资源需求预测与供给预测教学难占八、、人力资源规划的实施授课方■式讲授、讨论、案例、多媒体教学授课时数4回顾上节课内容，导入新课案例：总是缺人的公司第三节人力资源需求预测一、人力资源需求预测中需要考虑的因素企业外部环境因素：未来社会经济发展状况、经济改革进程等；企业内部因素：企业的战略决策；组织环境；销售预测与未来生产任务；未来能影响生产率变化的因素； 企业劳动定额的先进合理程度；人力资源现状二、人力资源需求预测的定性方法（一）现状规划法假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。（二）经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。（三）分合性预测法四）德尔菲法（Delphi）教学过程及主要内容德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。教学过程及主要内容（五）描述法描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。三、人力资源需求预测的定量方法（一）趋势预测法趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去 5年左右的时间里的员工雇用数据。具体又分为简单模型法、简单的单变量预测模型法、复杂的单变量预测模型法。（二）劳动生产率分析法这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而目标生产 /服务预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。（三）多元回归预测法Y=a+b1X1+b2X2（四）劳动定额法劳动定额法，是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了得意洋洋蝗劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预测企业人力资源需求量。（五）趋势外推法（时间序列预测法）（六）工作负荷法（七）计算机模拟法（八）生产函数预测法：道格拉（C0bb-Douglas）函数模型三、人力资源需求预测的步骤第四节 人力资源供给预测人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测。首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；最后，需要预测出供给人员的数量和质量。一、影响企业内部人力资源供给的因素企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调等）；跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。二、预测方法1、运用现状核查法通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决策提供依据。2、内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量3、马尔可夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。4、人员调酉己图（personnelreplacementcharts）与职位调酉己卡（positionreplacementcard） ）5、继任卡法（也叫替补图法） ：运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。三、企业外部人力资源供给预测总体经济状况：一般情况下，经济状况好，失业率低，劳动力供给少。劳动力市场：劳动力供应的数量、质量与结构；劳动力对职业的选择；当地经济发展现状与前景；用人单位提供的工作岗位数量与层次；用人单位提供的工作地点、工资与福利等。职业市场状况：本企业所准备招聘的特定职业的潜在劳动力供给情况。人口发展趋势：如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人口的比例增加；男性人口的比例增加；沿海地区人口的比例增加；城市人口的比例增加。科学技术的发展：对人力资源供给预测的影响主要有一一掌握高科技的白领员工需求量增大；办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；服务业的劳动力需求越来越多。政府的政策法规：如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与法规。工会外部人力资源供给预测方法.查阅现有的资料.直接调查有关信息.了解企业所在地和企业自身对人才的吸引程度第五节 人力资源平衡与规划编制企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。一、企业人力资源供不应求（短缺）的措施1、使其它岗位的富余人员转岗；2、培训员工，使之能胜任人员短缺的重要岗位3、鼓励员工加班加点4、提高员工效率5、聘用一些兼职人员6、聘用一些临时性的全职人员7、聘用一些正式工8、把一部分业务转包给其它公司9、减少工作量10、增添设备，以弥补人员不足二、人力资源富余的措施1、扩大业务量；2、培训员工；3、提前退休4、降低工资5、减少福利6、鼓励员工辞职7、减少每个人的工作时间8、临时下岗9、辞退员工10、关闭一些不盈利的子公司或分厂，精简职能部门三、人力资源规划的编制计划的时间段计划要达到的目标：与企业的目标紧密联系；具体；简明扼要目前情景分析：分析企业目前人力资源的供需状况，指出制定该计划的依据。未来情景分析：预测企业未来的人力资源供需状况。具体内容：包括工作分析的启动、新的员工绩效评估系统、改进后的报酬系统、计划中的培训工作、该推行的员工职业计划、招聘方案、促进人员流动方案等；计划的制定者：个人、群体或二者结合。计划的制定时间：计划正式确定的时间四、人力资源规划的实施实施：做好准备、全力以赴、短期计划要严格执行检查：检查者最好是实施者的上级，至少是平级。检查前要列出检查提纲,明确检查目的与检查内容。检查时要逐条检查；检查后要与实施者沟通检查结果。反馈：要保持信息的真实性。修正：自学内容：第六节人力资源规划的控制第七节人力资源规划的预算与评估案例分析：微软的人力资源信息系统

课程作业如何进行人力资源需求与供给预测课程小结学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学々需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。

讲次5时间2015年11月2日、5日周次第九周早1」职务分析教掌握职务分析的含义与内容学掌握职务分析的工作要素目的了解职务分析的方法教学重占八、、职务分析的含义、内容和工作要素教学难占八、、职务分析有关概念的区分授课方■式讲授、讨论、案例、多媒体教学授课时数4教学过程及主要内容案例：工作职责分歧 导入新课第T职务分析概述一、工作分析的含义职务分析即工作分析(Jobanalysis)也称为职务说明(PositionDescription),是对企业各类冈位的性质、任务、职责、打动条件与环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出职务说明书与工作规范等人事文件的过程。工作(Job)与职位(Position )二、工作分析的内容职务说明书(JobDescription):职务说明书是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员类型的详细描述。工作规范(JobSpecification):完成一项工作所需的技能、知识、经验、教育程度等的具体说明。三、工作分析要素什么工作。工作分析首先要确定工作名称、工作。即在调查的基础上,根据工作性质、工作繁简难易、责任大小及资格等四个方面，确定各项，作名称、并进行归类。做什么(What)。即应具体描述工作者所做的工作内容，在描述时应使用动词，如包装、检测、修理等等。

如何做(HOW)。即根据工作内咨和性质，确定完成该项，作的方法与步骤，足是决定工作完成效果的关键。为何做(Why)。即要说明工作的性质和重要性何时完成(When)。即完成工作的具体时间。在何处做(Where)。即工作地点。为谁做(ForWhom)。即该项，作的隶属关系，明确前后工作之间的联系及职责要求。需要何种技(Skills,Who｝即完成该项工作所需要的工作技如口头交流技能、迅速计算技能、组织分析技能、联络技能等等。四、工作分析的意义第二节职务分析的方法一、定性的职务分析方法1.访谈法访谈法的优点比较简单、迅速，运用比较广泛。通过访谈可以发现一些在其他情况TF不可能了解到的工作活动和行为。为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。能够使参与访谈的员工有机会释放因受到挫折而带来的不满，访谈法的缺陷.问卷法.直接观察法.现场工作日志法.实验法.参与法.关键事件法二、定量的工作分析技术.美国劳工部工作分析法(DepartmentofLaborJobAnalysis) 的主要设计目的在于找到一种能够对不同工作进行量化等级划分，以及分类比较的标准化方法。其核心是：对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与资料、人及物之间的关系来进行等级划分.功能性职务分析法(Functionaljobanalysis)课程作业如何进行职务分析肩关概念的区分 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 讲次6时间2015年11月9日、12日周次第十周早1」职务分析教掌握职务分析的步骤学掌握职务说明书的主要内容目的了解编写职务说明书的要求教学重占八、、职务分析的主要内容教学难占八、、职务分析的主要内容授课方式讲授+实训授课时数4教学过程及主要内容回顾上节课内容，导入新课（一）工作分析准备阶段（二）工作分析设计阶段（三）分析阶段1）工作名称分析，应标准化。2）工作内容分析3）工作背景分析4）任职者资格条件分析（四）工作分析结果表达阶段（五）工作分析结果运用阶段录用的条件、考核标准、需进行培一（六）工作分析工作的控制（一）职务说明书的主要内容1.职务说明书（Jobspecific作环境、工作条件以及工作对人员;主要包括以下几个方面：工作标识：包括工作名称、工作名称等，以便于对各种工作进行一第二节 职务分析的步骤——编写职务说明书与工作规范生||小r及X由目/tIv启7田幽府h 力出土即斤，牛训的内容；培训工作分析结果的使用者。一根据变化的情况调整与修订工作分析文件自四节职务说明书cations） 是对启美工作职责、工作活动、工素质要求等方面的信息所进行的书面描述。作代码、工作部门、工作地位、直接主管工识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作综述：描述工作的总体性质，即列出主要工作功能或活动内容。工作联系：说明工作承担者与组织内以及组织外其他人之间的联系情况：包括接受监督、进行监督的对象、合作的对象、接触的组织外部人员等。工作的责任与任务：包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程等。工作权限：包括工作人员决策的权限、对其他人员实施简单的权限以及经费预算的权限等。工作的绩效标准：有些职务说明书中还需包括有关绩效标准的内容，既完成某些任务所要达到的标准。如车间工人每天生产的产品不少于 300件，清洁工每天需做5次清扫工作等。社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内外的文化设施、社会习俗等等。工作条件和物理环境：包括工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。2.工作规范。工作规范又称工作要求，主要说明某项工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。即以职务说明书的内容为依据来回答“要做好这项工作，工作承担者必须具备什么样的特点和经验？”。主要包括以下几个方面的内容：一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性作性、领导能力等等。二、编写职务说明书的要求清晰。职务说明书对工作的描述要清楚透彻，界定范围。确保指明工作的范围和性质。并包括所有重要的工作关系。专门化。选择专门化的词汇来表示工作的种类、复杂程度、任职者的技能要求程度、任职者对工作各方面应负责任的程度、可能出现的问题的标准化，应尽量使用具体的动词，简单化。在囊括了所有基本工作要素的前提下，职务说明书的文字描述应简明扼要。为了保证工作分析工作的严肃性与科学性，应建立由组织高层领导、典型工作代表、人力资源管理部门代表、外聘的工作分析专家共同组成工作分析小组或委员会，共同完成这项工作。三、职务说明书范例课后案例分析讨论

课程作业编写一份熟悉职业的职务说明书课程小结学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学£的创造性。讲次7时间2015年11月16日、19日周次第—周早1」员工招聘教学目的掌握员工招聘的概念、程序掌握员工的来源与招聘方式了解各种招聘方式的优缺点教学重占八、、区分各种招聘方式的适用性教学难占八、、员工招聘的概念、程序授课方■式讲授、讨论、案例、多媒体教学授课时数4案例：导入新课第一节人员招聘概述一.人员招聘及其意义招聘就是发现和吸引具条件、有资格和能力的人员来填补组织的职务空缺。通常一个组织开展招聘有以下几种目的。.招聘有助于改善组织的劳动力结构与数量。.招聘保障员工充分发挥自身能力。.招聘提高组织的管理效率.招聘的双向选择招聘是员工和组织之间的相互选择过程。现代的观点是招聘中组织和应聘人员之间存在双向选择，人们对组织也有选择权，在组织挑选员工的同时，未来的员工也在选择组织。招聘工作实际上是组织向应聘者推销岗位或职务的过程，招聘的成功必须考虑组织和申请者双方对申请的职务达成共识。除了双向选择观念以外，现在招聘活动与传统招聘还存在着许多差别。.招聘的程序招聘是个连续的过程，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、评价招聘效益四个方面。教学过程及主要内容.制定招聘计划教学过程及主要内容招聘计划是在人力资源计划基础上产生的。人员招聘的决策和计划的主要内容应该包含此项招聘的目的、应聘职务描述和人员的标准和条件、招聘对象的来源、传播招聘信息的方式、招聘组织人员、参与面试人员、招聘的时间、新员工进入企业的时间、招聘经费预算等。招聘计划有时收入在企业的人事政策或员工手册中。.发布招聘信息发布招聘信息是利用各种传播工具发布岗位信息、鼓励和吸引人员参加应聘。企业根据面向内部或外部的不同招聘对象，选择最有效的发布媒体和渠道传播信息。.接待和甄别应聘人员接待和甄别阶段是在招聘当中对职务申请人的选选拔过程。招聘人员一般首先要审查申请表，初步筛选出那些满足最低应聘条件的人员；然后安排与候选人面谈，参加各种必要的测验，对通过测试的应聘者进行背景调查；再从中优选出应聘人员接受主管经理或高级行政管理人员的面谈；最后通知合格人员作健康检查。.发出录取通知书这阶段是招聘人员与正式新受聘人同签订劳动合同，并向其发出上班试工的通知。通常通知中应写明新员工的上班时间、地点与向谁报到。.对招聘计划评估这是整个招聘过程的最后阶段。对进行过的招聘过程作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，说明招聘的成本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些的招聘效率较高。录用人员评估有录用比和应聘比二指标。第二节人员的来源与招聘方式人员的来源可分企业内部和外部两种渠道。从何种渠道选择人员是由企业的人事政策、技术特征、人员的要求等多种因素决定的。一.利用组织内部的人力资源大多数组织在需要人力资源时总是先在内部进行人员的调配，如增加或减少某些部门的人员数量。组织利用内部人力资源主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式。（一）职工晋升内部晋升是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。晋升内部人员有许多优点：首先组织与应聘人员相互容易适应。组织对这些员工比较了解，能够比较正确地评价他们是否有资格和能力胜任新的职务。内部人员熟悉组织的管理方式，政策、组织特殊的文化，与组织文化冲突较少,容易更快地适应新的岗位。内部的晋升也有经济上的好处。内部晋升也有不足。（二）内部人员的平级调动平级调动是指内部人员在同级水平的职务之间调动。（三）工作轮换工作轮换是指派员工在一个阶段从事一项工作，在另一段时间从事另一工作。轮换工作的员工其岗位有临时的特点。工作轮换有助于丰富员工的工作经验，通过工作轮换可以培养技术和行政管理人员，将他们置于组织的各部门，使其熟悉组织的更多领域及各部门之间的相互活动，为今后的管理工作打下扎实的基础。（四）重新招回原有员工这种招聘方式是将那些暂时离开工作岗位人员招回到原有的工作岗位。与其他方法相比这种方法支出的费用较少，适用于商业周期明显的行业。二.组织外部的人力资源组织内部有时没有合格的人员。在组织快速发展需要大量基础人员、专业人员和管理人员时，内部的人员一时没有那么多，组织需要去外部招聘。外部人员来源有以下几种。（一）内部人员介绍推荐内部人员推荐介绍方式是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。它实际上是在组织内部和外部之间建立起一座桥梁，通过职工以口头方式传播招聘，将组织外部的人员引入进组织适当的岗位。（二）上门求职者此种方式是招聘直接上门主动寻找工作的人员。组织常常用此渠道招聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员，而管理人员或监督人员很少从这类人员中产生。（三）劳务中介机构劳务中介机构是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定的劳动介绍机构、各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。（四）教育机构教育机构也是组织的人力资源主要来源。教育机构责任之一是向社会提供初中和高中学校、职业学校、中等专科学校、高等专科学校、普通大学和大学的研究生院的毕业生。聘用外部人员将给组织带来许多利益。第一、他们给组织带来新观念、 新思想、新技术、新方法等；第二、外来人员与组织成员间没有裙带关系，较能客观地评价组织的工作,洞察存在的问题；第三、组织能高效率地使用人才，很经济地聘用到已经受过训练的员工，因为组织没有这种人才的时候招聘费用通常比培训一个员工便宜。第四、组织可以更灵活地与外部人员鉴定合同，提供短期或临时的工作。聘用外部人员对组织也有不利之处：有时对应聘人员不了解，造成选人不当；在管理职务上引进外部人员对内部人员可能产生负面影响；应聘人员有时要花较长时间的调整对组织环境和工作的适应；在工作方面，受聘人员会搬老经验,忽视组织本身的特点，不能将经验与组织发展有机地结合在一起。三.招聘的方法根据企业内部与外部的应聘人员的特点不同，企业的招聘方式也有不同。招聘可以分为内部招聘与外部招聘两种方式。（一）适用内部招聘的方式内部招聘人员有许多方法，如职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等。常用的是职务海报。职务招聘海报是组织向员工公布空缺职位的信息，邀请所有人员应聘新职位，这是常用的内部招聘方法。它给向员工提供平等的成长和发展机会，员工自由、自愿申请不必事前得到其直接领导批准。招聘海报通常通过布告栏，内部报纸，广播和员工大会等发布招聘消息。招聘海报的目的是吸引更多有资格的员工参加应聘和竞争。（二）适用外部招聘的方式外部招聘与内部招聘的方法不同。外部招聘需要将职务的有关信息告之特定的目标对象或社会公众。面向社会的招聘会涉及到不同的应聘者的来源，这都会影响到招聘的方法。主要招聘方法有利用的广告、计算机网络和合并和兼并。.招聘广告招聘广告是用广告方式吸引职务申请人应聘职务。它利用大众媒介报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。以报纸刊登招聘广告是最常用的对外部招聘方法。报纸发行量大，读者面广，可让更多的潜在职位申请人看到有关招聘职务和岗位信息。报纸的读者有不同层次，报纸广告可以适用招聘从非技术工人到技术和管理人员等几乎所有的职位。这种招聘方法成本相对较低。利用杂志发布招聘广告一般适用于招聘高级人员和特殊领域的专家。每份杂志通常都有特定的读者群，在各种专业杂志上发布广告可以很容易地将有关信息传达到特定的招聘目标对象之中，帮助组织招聘到特殊的人员。利用电台和电视发布的招聘广告数量很少。.上网招聘上网招聘是通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织可以利用局域网、国际互联网发布有关招聘的信息，职务申请人可以通过网络寻找到适合自己的职业。利用计算机网络服务主要优点是能快速及时传递信息，传播面极为广泛,可以直接跨越地区和国界。.企业兼并中的招聘 希品田0川 - 希品献。川 - 企业兼并中的招聘是指通过企业兼并直接聘用被兼并企业的员工，达到人员扩充的目的。通过兼并组织能在最短的时间内获得训练有素的技术人员、经营人员和管理人员，从人员数量和质量上保障开拓新产品、新市场。它是成长型组织为迅速扩大而产生的一种做法。但是所招聘的员工需要花一定的时间来适应新的组织程序和文化特点，有时他们会于组织之间产生某种冲突。课程作业案例：纽约联合印刷公司的“择人之道”思考题从案例中能看出纽约联合印刷公司在选择员工方面有什么样的标准？该公司采取了什么甄选手段对约翰逊进行评价？该公司在甄选决定方面遇到了什么困难？你认为该公司应该怎样去处理？从本某例中你得到什么启小？课程小结学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。

讲次8时间2015年11月23日、26日周次第十二周早1」员工培训教学目的掌握员工培训的概念、培训需求分析的含义掌握员工培训规划设计的要素了解员工培训规划设计的原则教学重占八、、员工培训的概念、员工培训规划设计的要素教学难占八、、员工培训的原则授课方■式讲授、讨论、案例、多媒体教学授课时数4教学过程及主要内容第一节员工培训概述员工培训是指组织为了提高劳动者素质和提高劳动生产率及个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织里的各类人员进行的教育培训投资活动。培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。一、员工培训的目的（一）适应企业内外部环境的发展变化（二）满足员工自我成长的需要（三）提高工作绩效（四）提高企业素质二、员工培训的作用（一）补偿企业经营机能（二）保持企业竞争力（三）提高生产力三、员工培训的原则（一）参与（二）激励（三）专业知识与企业文化培训兼顾（四）注重实践（五）因人施教 希品田0川 - 希品田0川 - 希品田0川 - 希品献。川 - （六）注重反馈第二节培训需求分析设计一、为什么要进行培训需求分析（一）培训需求分析的含义所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。二、如何进行培训需求分析（一）企业分析（二）工作分析（三）人员分析三、员工培训规划设计（一）员工培训规划设计的原则培训规划设计是根据企业目标和对企业员工培训需求的预测而设计的关于未来培训活动的方案。只有这个活动方案的各个环节及其衔接都成功时，培训规划设计才能取得预期的效果..系统性。系统性的设计必须具备标准化、广泛性、一致性和可靠性的特点。.普遍性。要达到普遍性，培训规划设计必须适应于企业不同的工作、不同的个人和不同的培训需要。.有效性。有效的培训规划设计必须是针对工作的、相关的和高效的。（二）员工培训规划设计的要素.培训对象。培训的对象是谁？是新员工、老员工、中层管理者、高层管理者、技术人员、营销人员？.培训内容。培训的目标和内容是什么？选择哪些对员工有意义有价值的材料？这些都是培训规划设计的基本要素.培训规模。.培训时间。.培训地点。.培训的费用。.培训师资。第三节员工培训的方法一、影响培训方法选择的主要因素（一）学习的目标（二）所需的时间（三）所需的经费（四）学员的数量（五）学员的特质二、在职培训方法（一）直接传授（二）竞赛与评比（三）授权下级 希品献。川 - （四）岗位轮换三、脱产培训方法所谓脱产培训，就是脱离工作场所进行的员工培训，多数脱产培训安排有专门的时间，对正常工作有一定的影响，为保证达到预期的培训目标和效果，在策划和组织脱产培训时，要耗费较多的培训经费和资源。（一）课堂讲授（二）多媒体教学（三）参观访问参观访问是指针对某一特殊环境或事件组织学员作实地的考察和了解。有计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。（四）游戏训练法游戏训练法是一种在培训员工过程中常用的辅助方法。他的目的是为了改变培训现场气氛，并且由于游戏本身的趣味性，可提高参加者的好奇心、兴趣及参与意识，并改良人际关系。四、综合培训方法（一）讨论法1.定义与范围。由指导教师有效地组织培训人员以团体的方式对某项预先制定的题目，采取一定的方式进行讨论，最后得出共同的结论的方法为讨论培训法。（二）角色定位演练法定义与范围。角色定位演练是以有效开发角色企业员工行动能力为目标的训练方法。角色定位演练法，主要适用于管理中凸现的某种特殊情况，如运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。课程作业为你熟悉的一家企业选择适合的员工培训方法课程小结学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 讲次9时间2015年11月30日周次第十三周早1」绩效管理教学目的掌握绩效管理、绩效考核的含义掌握绩效管理与绩效考核的关系掌握绩效考核的原则了解绩效的含义、特点教学重占八、、绩效管理与绩效考核的关系教学难占八、、绩效管理与绩效考核的关系授课方式讲授授课时数4案例：摩托罗拉的绩效评估 导入新课第一节 绩效管理概述一、绩效管理的概念(一)绩效.绩效的含义工作绩效(Performance):是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。.绩效的特点：多因性。多维性。动态性。(二)绩效考核的概念教学过程及主要内容绩效考核(PerformanceAppraisal),是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。教学过程及主要内容(三)绩效管理.绩效管理的概念绩效管理(PerformanceManagement)是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。.绩效管理的关键要素.绩效管理的PDCA)1环原则P(Plan)为计划； D(Do)为执行；C(Check)为检查； A(Action)为行动(四)绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和考核只出现在特定时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺二、绩效管理的目的(一)传统绩效考核的目的1.通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。.通过考核及其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整)，达到激励员工努力工作的目的(二)现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 开发的再确认；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；三、绩效管理的地位与作用（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位（二）绩效管理的作用.在组织管理方面的作用.在个人发展方面的作用四、绩效考核的原则.全面性与合理性原则：德能勤绩.统一性与具体性原则：公正、公开、公认.实用性与操作性原则：具体可度量指标.系统性与规范性原则：考核制度体系.客观性原则：以事实为依据；.开放沟通原则：考核者与被考核者沟通.常规性原则：将考核工作纳入日常管理.发展性原则：目的促进人员和团队的发展与成长.与企业文化和管理理念相一致；10.要有侧重。第二节绩效考评的内容与标准一、绩效考评的内容我国很多企业以下面四点为绩效评估的基本内容：德；能；勤；绩二、绩效考评的标准（一）绩效考评标准分类绝对标准相对标准客观标准（二）绩效考评标准的总原则是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率（三）绩效考评标准的内容完整的企业绩效考评标准应该包括工作业绩考评标准、工作行为考评标准、工作能力考评标准、工作态度考评标准第三节 绩效管理的基本流程一、制定绩效计划（一）参与和承诺是制定绩效目标的前提（二）设定工作目标的要点（三）制定绩效计划是主管与员工的沟通过程二、绩效实施与管理三、绩效考核 希品献。川 - （一）绩效考核的实施（二）考核内容（三）绩效考核的信度与效度（四）绩效考核中常见的心理偏差近因效应光环效应趋中现象宽松与严格情感效应对比效应类己效应暗示效应四、绩效反馈（考绩面谈）（一）面谈的步骤（二）提供反馈五、制定绩效改进计划.确定绩效改进目标*工作绩效改进目标*个人能力提升目标.拟订具体的行动方案.明确资源方面的保障.明确未来考核改进计划完成情况的方法六、绩效改进指导.分析绩效改进指导需求.拟订指导计划.执行指导计划.考核绩效指导成效课程作业思考题：绩效管理的基本流程课程小结学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。

学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。讲次10时间2015年12月7日 周次 第十四周早1」绩效管理教学目的了解绩效考核方式掌握各种绩效考核方法的优缺点及适用条件掌握关键绩效指标和目标管理法（MBO）教学重占八、、关键绩效指标和目标管理法（MBO） 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 教学难占八、、各种绩效考核方法的优缺点及适用条件授课方式讲授授课时数4第四节一、绩效考核的主体绩效考核方式…刖法 ]合格的绩效考核执行者应满足的条件是：了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准熟悉被考评者的工作表现，最好有近跑离的观察其工作的机会公正客观考绩者无非是五六类人，即直接上级、同级同事、被考评者本人、直接卜.属、供应商和顾客以及外界的人事考绩专家或顾问。二、绩效考核方式.直接上司考核优点：缺点：.同事考核教学过程及主要内容优点：对被考核者了解全面、缺点：人情关系影响适用情况：项目小组，考核的内容：.下属考核.自我考核.考评委员会的考评.供应向和顾客考评.外界考绩专家或顾问三、绩效考核方法（一）相对考核法A、因素排序法B、交替排列法C、范例对比法D强制分布法E、配对比较法（二）绝对考核法A关键事件法B、叙述法C、作业标准法D图表尺度法E、量表评价法F、强制选择法（三）目标管理法（MBO）真实。目标管理由著名管理大师彼得?德鲁克（P?Druck）于1954年提出，具特点是：重视人的因素建立目标链与目标体系重视工作结果案例(四)关键绩效指标.关键绩效指标的类型.确定关键绩效指标的原则SMAR加则S Specific, 具体的；M Measurable ,可度量的；A Attainable ,可实现的；r Realistic ,现实的；T Time-bound ,有时限的。平衡原则重点原则.关键绩效考核指标的分类——考什么(1)按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为部门绩效和个人绩效(2)按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为任务绩效、周边绩效和管理绩效(3)绩效指标与绩效标准案例：联想集团电脑公司的目标管理考核体系第五节绩效考核结果的应用薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权一、考绩结果的应用一一员工行为塑造正强化：当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可或表扬等激励。员工帮助计划：帮助员工解决工作中的一些影响绩效的习惯性缺点。员工忠告计划首先确认出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，如能力、原因、频次、周期等；其次，让这员工意识到问题的严重性，并让他们熟悉绩效标准，若不能主动改进不足，主管人员给予必要的建议和忠告。惩罚：应注意及时、公平、对事不对人。一、考绩结果的应用一一培训与发展安例分析讨论：天龙航空食品公司的员工考评

课程作业思考题：各种绩效考核方法的优缺点及适用条件课程小结学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。讲次11时间2016年12月14日周次第十五周早下薪酬管理 希品W0川 - 希品W0川 - 希品献。川 - 贴 1.了解360%艮酬体系的定义及构成教学 2.掌握薪酬的基本构成及其内涵日 . 3.了解新酬的功能、新酬管理的难点教学重占八、、薪酬的基本构成及其内涵教学难占八、、360郎酬体系的构成授课方式讲授、讨论、案例、多媒体教学授课时数教学过程及主要内容案例：联想集团的薪酬策略 导入新课第一节薪酬管理概述一、360°（整体）报酬体系和薪酬.什么是360。报酬体系在通常情况下，将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬（reward）。这种报酬的概念也就是所谓的360。报BHo匕既包含实物概念，又包含心理上的收益。.报酬的分类见图内在报酬外在报酬之决策有趣的工作^性的任务冬样化的活动委成长机会工作自主权直接薪酬间接薪酬非财务报酬基本工资可受薪酬经济性福利带薪休假员工保险员工服务雇佣安全 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 图7-1整体报酬的结构资料来源：整理自张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社，2002,P217［美］乔治？T?米尔科维奇等著.董克用等译.薪酬管理.中国人民大学出版社，2005,P63.什么是薪酬？薪酬(Compensation),即360报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里茨得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。4.薪酬的构成它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、可变薪酬(短期激励和长期激励)，而间接报酬(福利和服务)主要包括社会保险、其他福利和各种服务。见图基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性，固定性形式：等级薪酬，岗位薪酬，结构薪酬，技能薪酬，年功薪酬等影响因素：总体生活费用的变化或是通货膨胀的程度；其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化；企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。分为短期和长期。3600报酬体系与薪酬剖析的几点重要结论(1)与内在报酬相比，员工与企业更注重于外在报酬尤其是薪酬；(2)员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起；(3)内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系；(4)企业必须在外在报酬与内在报酬之间做好平衡。二、薪酬的功能员工方面企业方面经济保障功能控制经营成本心理激励功能改善经营绩效社会信号功能塑造和强化企业文化支持企业变革促进社会稳定三、薪酬管理的基本概念及目标1、薪酬管理一一是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。2、薪酬管理的目标：公平性一一指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。有效性一一指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性一一指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规aEo第二节企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程一、薪酬战略与公司战略的匹配成本领袖的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略二、薪酬调查（一）薪酬调查的概念及其种类1、薪酬调查的概念企业为了搞好薪酬管理决策，通过各种正常手段，获取相关企业各职务的薪酬水平及国家、地区、行业相关信息的过程。2、薪酬调查的种类根据调查方式分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；依据调查组织者，正式薪酬调查分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。（二）薪酬调查的目的（三）薪酬调查的原则：1、被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据2、调查的资料要准确3、调查的资料要随时更新（四）薪酬调查的渠道▲企业之间的相互调查▲委托专业机构进行调查▲从公开的信息中了解▲从流动人员中了解（五）薪酬调查流程（六）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，一般地说，可供调查的对象有五类，通常在10家以上企业2、争取调查对象的企业合作一般争取调查对象合作，需要遵循：3、确定具有代表性的职位具有代表性的职位应满足如下条件：（1）具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需要调查的岗位具有可比性；（2）岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组组长岗位；（3）等级界限较明显：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在另一些单位是个虚职，这样等级模糊的岗位不要选择；（4）数量相对较多：如果选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪酬调查肯定得不到好的结果；4、调查方式调查方式一般有两种：一是企业之间相互调查；二是委托专业性咨询公司进行调查；5、调查问卷设计（见后表）6、调查资料统计分析数据排列法要求先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，薪酬水平高的企业应注意75阳处甚至90%：的薪酬水平，薪酬水平较低的企业应注意25姑处的薪酬水平，一般企业应注意中点处薪酬水平，下面以会计岗位为例的一组数据。三、岗位评估（一）薪酬的均衡企业进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡（竞争性）和内部均衡（公平性）外部均衡含义：员工薪酬水平与同地域同行业薪酬水平保持一致。外部均衡失调：高于和低于外部平均水平内部均衡含义：内部员工之间薪酬水平与其工作成绩成比例。内部均衡失调：差距过大、差距过小。（二）岗位评估含义及作用含义：企业为了某些特定的目的，通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。作用：1、使全员对薪酬看法趋于一致和满意，使各类工作与其对应的薪酬相适应。2、建立企业内部连续的岗位等级，让等级引导员工工作效率。3、建立企业内部岗位间的联系，进而组成企业整体薪酬支付系统。4、为新设岗位找到恰当薪酬标准。（三）岗位评估的原则（四）岗位评估的方法1、岗位参照法：含义及步骤2、分类法：含义及操作3、排列法：含义及步骤4、评分法：含义及步骤5、因素比较法：含义及操作四、薪酬体系的设计（一）如何进行简单的薪酬设计1、标准：针对企业需要、贴近企业实际、反映员工业绩、调动员工积极性、薪酬内部外部均衡。2、四项准备工作：1）进行薪酬调查和岗位评估；2）设计恰当的薪酬结构；3）确定薪酬的等级和范围；4）制定薪酬的调整政策。3、薪酬设计的原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性;（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。4、简单薪酬设计的使用范围：企业人员数量较少（少于30人）；企业的核心骨干人员流动的风险性较少；企业没有专门的人事负责人。

5、简单薪酬的结构：月收入=工资+奖金+福利+津贴6、工资形式：计时工资、计件工资。7、工资制度：职务工资制、职能工资制、结构工资制。（二）薪酬体系的具体设计1、薪酬结构：员工收入=待遇+奖金待遇=固定工资+津贴+福利固定工资=基本工资+技能等级工资2、固定工资：基本工资、技能工资3、津贴：如住房、交通、通讯、用餐、满勤等。4、福利：国家规定的“三金”、企业福利5、奖金：依据及形式6、试用期工资：固定工资的变动；基薪的确定一般以学历、职称为主。（三）薪酬体系的设计步骤1、外部薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题（调整薪酬政策）4、确定企业薪酬总额（薪酬结构、人工成本控制）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件（四）薪酬宽带宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，一个典型的宽带型薪酬结构只有 4个左右的薪酬等级，每个薪酬等级的最高值和最低值的区间变动比率可能达到200%。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，由于经济衰退，传统企业开始进行组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构于这些管理模式相配合产生。如旧M公司在20世纪90年代以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。宽带薪酬的特点宽带薪酬设计的关键问题某科技企业薪酬设计方案对比分析课程作业思考题：为你熟悉的一家企业设计合理的薪酬体系学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生需要老师调动他们的学习积极性。课程小结教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生的创造性。讲次12时间2015年12月14日、16日周次第十五周早1」职业生涯管理教学目的.了解实施职业生涯管理的意义.掌握职业生涯的含义.掌握职业生涯管理的含义及特征.掌握影响职业生涯的因素教学重占八、、职业生涯管理的含义及特征教学难占八、、影响职业生涯的因素授课方式讲授+实训授课时数3教学过程及主要内容视频职业生涯规划 导入新课第一节 职业生涯管理概述一、为什么要职业生涯管理？二、什么是职业生涯？职业生涯：是个人在其工作中所经历的一些列职位、工作或职业，以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称。职业道路：是个人一生中可能担任的一些列职务三、什么是职业生涯管理是指个人和组织对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理 (organizationalcareermanagement),是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理 (individualcareermanagement),是指社会仃动者在职业生命周期(从进入力动力市场到退出劳动力市场)的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。四、职业生涯管理的特征1.职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。 希品田0川 - 希品献。川 - 希品田0川 - 希品献。川 - 职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。.职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终职业管理活动的失败。.职业生涯管理形式多样、涉及面广凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。五、企业实施职业生涯管理的意义（一）个人参与职业生涯管理的意义对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：.对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处， 养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。.利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。.可以实现自我价值的不断提升和超越工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。企业实施职业生涯管理的意义（二）职业生涯管理对企业的意义.职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。.职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，既使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。.职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。第二节影响职业生涯的因素一、影响职业生涯的个人因素.职业性向。即职业倾向、职业取向。心理学家约翰・霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰・霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：实际型、研究型、社会型、传统型、创业型、艺术型每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择适合于自己的职业用于职业生涯规划。实际性向realistic （实践），具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调才能承当的职业。这些职业的例子有：森林工人、耕作工人及农场主等。调研性向inwestigate（学者）,具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着较多认识活动（思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知活动（感觉、反应或人际沟通以及情感等）为主要内容的职业。这种职业的例子有：生物学家、化学家以及大学教授等。社会Tt向social（社交），具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量人际交往内容的职业，而不是那些包含着大量智力活动或体力活动的职业。这种职业的例子有：诊所的心理医生、外交工作者及社会工作者等传统事务性向conventional（常规）,具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量结构性的且规律较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要。这种职业的例子有：会计以及银行职员等。创业性向enterprising（事业）,具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量以影响他人为目的语言活动的职业。这种职业的例子有：管理人员、律师及公共关系管理者等。艺术性向artistic,具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量的自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。这种职业的例子有：艺术家、广告制作者及音乐家等。.能力。劳动能力体能；心理素质；智能一一智力、知识、技能.职业锚职业锚CareerAnchor） 职业定位职业锚=f（能力/才干，动机/需求，价值观/态度）职业锚的概念是由美国埃德加・施恩教授提出的，他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚：、技术或功能型职业锚具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。、管理型职业锚有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）