2人事行政培训(6大模块)

人力资源部培训资料董致君2011-8-28管理学（第9版）第12章人力资源管理序管理学（第9版）*为什么人力资源很重要*人力资源管理过程（humanresourcemanagement）*人力资源规划（humanresourceplanning）*招聘与解聘*甄选*员工培训*员工绩效管理*薪酬与福利*职业发展*人力资源管理当前面临的问题本章将从十个大点对以上六大模块进行阐述管理学（第9版）一、为什么人力资源很重要1、“我们的员工是我们最重要的资产”；全球的企业都可以通过人力资源管理创建自己的竞争优势；2、通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革。这涉及与员工一道并通过员工开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免的成本耗费。3、高绩效工作实务（high-performanceworkpractices）能带来个人绩效和组织绩效的提升。高绩效工作实务的实例＊自我管理团队；＊下放决策制定的权力；＊开发知识、技能和能力的培训项目；＊灵活的工作分配；＊开放式的沟通；＊按绩效付酬；＊使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配。管理学（第9版）二、人力资源管理过程（humanresourcemanagement）1、包括八项活动或步骤，是组织选配合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。人力资源规划－－招聘/解聘－－甄选－－确定和选聘有能力的员工－－上岗培训－－培训－－使员工不断更新技能和知识－－绩效管理－－薪酬与福利－－职业发展－－保持高绩效水平的能干和杰出的员工。2、对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素：雇员工会、政府法律法规、人口趋势。*工会（laborunion）:是代表雇员利益的机构，它试图通过集体谈判保护雇员的利益。*政府法律法规*人口趋势：人口增长或减少的趋势将直接影响对人力资源管理的实行。管理学（第9版）三、人力资源规划（humanresourceplanning）人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。包括2个步骤：一是评估目前的人力资源；二是满足未来的人力资源的需求。1、当前评估：1）人力资源调查－－员工要在表格中填写有关姓名、教育背景、所受培训、以前就业、所说语种、特殊能力和专业技能等信息。（备注：当人才信息录入到数据库中，可以非常方便地进行查询）2）职务分析（jobanalysis）:它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。相关信息可通过以下方式取得－－A、对该职位人员的工作进行直接观察或拍摄；B、与员工逐个或进行小组式面谈；C、让员工填写精心设计的问卷调查；D、请该项工作的“专家”确定职务的具体特征；E、让员工们将其每天的活动在日记本或记事本上记录下来。3）职务说明书（jobdescription）:是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。4）职务规范（jobspecification）:指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。管理学（第9版）2、满足未来人力资源的需要未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。当管理者评估了当前的能力和未来的需求，他们就能估计出人员配备不足或配备过多的具体部门。管理学（第9版）四、招聘与解聘招聘（recruitment：[ri‘kru:tmənt]

）：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘（decruitment）：当人力资源规划中发现存在超员现象，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。1、招聘图表12-4职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点互联网触及大量人，反馈快产生许多不合格应聘者员工推荐通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公司网站辐射广，可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者学校招聘大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位职业招聘机构熟悉行业的挑战和要求对组织没有承诺管理学（第9版）2、解聘图表12－5解聘方案方案说明解雇永久性，非自愿终止合同暂时解雇临时性、非自愿终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周工作少一些时间，或进行工作分组，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其正常退休前提早退离岗位工作分担几个员工分担某一全时职位管理学（第9版）五、甄选1、甄选（selection）：是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选过程会产生四种可能结果：两种表示甄选正确（正确接受，正确拒绝）、两种表示甄选错误（错误接受、错误拒绝）。

图表12-6甄选决策的结果

2、效度和信度效度（validity）：在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系，即任何用以甄别申请者的甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。

正确决策错误拒绝错误接受正确决策成功不成功接受拒绝管理学（第9版）信度（reliability）：指明一种手段能否对同一事物作出持续一致的测量。3、甄选手段类别常用手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查、以及某些情况下体格检查等。

申请表优点：1、与经历相关的、可证实的资料和事实已被证明可作为某些工作的具有效度的衡量标尺；2、当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该甄选手段被证明可成为多种工作的有效度的预测手段。缺点：1、申请表中通常只有一些项目被证明具有效度，而且常只对某些特定工作具有绩效预见功能；2、标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大。

笔试优点：1、对智力能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中许多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度；2、智力测验是监管职位的相当有力的工作预测器。缺点：1、智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的实际业绩没什么关系，因而效度降低。

绩效模拟测试优点：1、基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求；2、已被证明是工作绩效的有效度的预测器。缺点：1、设计和使用费用高。

管理学（第9版）

面谈优点：1、若设计和安排得好，面谈可成为工作绩效的有效预测器；2、面谈者要是能坚持通常的提问，可使面谈成为有效的预测器。缺点：1、面谈者必须把握某些问题的合法性；2、存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设计和标准化的情形下。面谈的建议：1、对所有应聘者设计一些固定的问题；2、取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；3、尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣，测试成绩或其他方面的先前认识；4、多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；5、采用标准的评价格式；6、面谈中要做笔记；7、避免短时间面谈，防止过早形成决策。8、不适合的提问：年龄、婚姻、母语、违规经历。

履历调查优点：履历资料的核实是人员甄选有关信息的一个有价值的来源。缺点：推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大。

体格检查优点：1、对某些有体力要求的职位具有一定的效度；2、主要是为健康保险的目的。缺点：需要确保体力方面的要求是与工作相关的，而不存有歧视。4、何种甄选手段在何时最有效＊管理者应当选用那些对特定工作具有良好预见功能的甄选手段。＊管理者应当仔细观察它们是如何描述组织和申请者要完成的工作的。＊为提高员工的工作满意度，减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览（realisticjobpreview,RJP）

管理学（第9版）图表12－10各种甄选手段作为绩效预测器的功用甄选手段职位高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规作业申请表2222笔试1123工作抽样－－44评估中心55－－面谈4322申请资料核实3333推荐信查询1111体格检查1112管理学（第9版）5、上岗培训（orientation）1）、对工作单位的上岗培训：新员工了解工作单位的目标、使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们；2）、对组织的上岗培训：新员工了解组织的目标，历史、经营宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利，或者让新员工参观组织的工作设施。如：参观办公楼及厂房、观看描述组织历史的影片、与人力资源部代表进行短时间座谈以了解组织的薪酬政策等。通过正式与非正式的方式的培训，使得新员工能迅速融入公司。六、员工培训员工需要何种类型的培训？何时需要培训？以何种方式进行培训？1、培训类型：＊组织提供的最流行的培训包括－－性骚扰、安全问题、管理技能和发展、指导技能等；＊人际技能的培训是重中之重，如沟通、冲突的解决、团队建设、顾客服务等。图表12－11培训类型类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训及发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识。具体的平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化/文化知识，辅导写作、变革的管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、安全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心健康等。管理学（第9版）2）培训方法：主要包括在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册或课堂讲座。主要分为传统的培训方法、以技术为基础的培训方法两类。传统的培训方法＊在职培训－对工作进行初始介绍之后，员工通过实际操作学习如何完成任务；＊职位轮换－员工在特定领域的不同工作岗位上工作，承担多种工作任务；＊导师制－员工跟随富有经验的人工作，由其提供信息、支持和鼓励；员工在某些行业中也被称为学徒；＊实验演习－员工参与角色的扮演和模仿，或其他面对面的培训类型；＊工作手册－员工可以参考工作手册上的信息；＊课堂讲座－员工可以参加传达特定信息的讲座。以技术为基础的培训方法＊CD－ROM/DVD/录像/录音－－员工可以听或看的传达信息和讲解一定技术的媒体。＊视频会议/电话会议/卫星会议－－传达信息讲解技术时，员工可利用这些工具收听参与。＊电子人学习－－基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟活动和其他互动的模块。管理学（第9版）七、员工绩效管理员工绩效管理指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。1、绩效评估方法有七处绩效评估方法可供管理者选用，分别如下：*书面描述法（writtenessay）：考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述评述员工的绩效，并提出改进建议。方法优点缺点书面描述法简单易行与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是衡量考评者的写作能力关键事件法事例丰富，以行为为依据耗时，无法量化评分表法提供定量的数据，时间耗费较少不能提供工作行为评价方面的详细信息行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为耗时，使用难度大多人比较法将员工与其他人作比较员工数量大时操作不便，会引发法律问题目标管理法侧重于目标，结果导向耗时360度反馈法全面耗时管理学（第9版）*关键事件法（criticalincidents）：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面并对此进行评价。只述及具体行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。*评分表法（graphicratingscales）：列出一系列绩效因素，如：工作数量、质量，职务知识，合作性，忠诚度，出勤，诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中每一项，按增量尺度对员工进行评分。*行为定位评分法（behaviorallyanchoredratingscales）：是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分：由考评者按序数值尺度对各项指标作出评分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。*多人比较法（multipersoncomparisons）：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。通用电气前任CEO曾使用过“评级与封杀”--（rankandyank）的评估方法，高绩效20%；中绩效70%；低绩效10%。此法在使用前期有明显效果，后期则会出现生产率下降，要求使用更灵活的方法。*目标管理法（managementbyobjectives）：对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理法下，目标由员工和他们的管理者共同设立，组织可根据员工完成目标的具体情况对他们进行评价。管理学（第9版）*360度反馈法（360-degreefeedback）利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。这种方法不适用于对报酬、提升或辞退的决策，但是，它是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处。八、薪酬与福利制定一个有效的、合理的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。因为它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。此外，薪酬制度对战略绩效也有影响。薪酬制度，必须反映工作性质的变化及工作环境，这样才能调动员工积极性。组织给予员工的薪酬可以包括多种不同的薪酬与福利，如基本工资和年薪、工资和加薪、激励性薪酬以及其他福利及服务。管理学（第9版）影响薪酬与福利的因素

薪酬和福利级别员工工龄和表现工作类别业务类型工会劳动密集还是资本密集管理理念地理位置企业盈利性企业规模任职时间长短及业绩承担的工作是否要求有很高技能公司业务属于哪一产业是否加入了工会资本密集还是劳动密集管理当局对待薪酬的理念公司坐落在哪公司的盈利情况公司有多大管理学（第9版）

基于技能的薪酬（skill-basedpay）：即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。适用于生产型组织。浮动工资（variablepay）：即个人薪酬取决于其绩效水平。很多因素影响到组织薪酬制度的设计，因此，灵活性是一个最关键的考虑。员工技能成为对组织成功起绝对的关键性作用的因素。一套公正、平等和具有激励作用的薪酬制度，以确保组织能招聘到并保持一支富有生产力的员工队伍。人力资源与信息技术：运用软件使招聘、甄选、上岗培训、培训、绩效评估、存储和提取员工信息等人力资源基本流程自动运行后，人力资源部门降低了成本并优化了服务。受到信息技术影响最大的一个领域就是培训。通过技术来传递所需的知识、技能和态度有许多好处。九、职业发展“职业”一词最常用的意义是指发展（他的职业生涯进展良好）、专业（她选择了从医的职业）或终身的工作经历（他的职业历程包括了在6个不同组织承担12种职务）我们这里的职业（career）：定义为一个人在其一生中所承担职务的相继历程。1、惯常模式：职业发展方案以往通常是组织为帮助员工在这一特定组织上能使其职业生涯得到发展而设计，其核心部分就是提供有关信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。职业发展也是组织吸引和保留技能娴熟人才的一种手段。管理学（第9版）职业发展的重要的新的结论：员工个人，而非组织，要对其自己的职业生涯负责！员工个人必须准备好采取一些必要的措施发展自己的职业。你必须承担起设计、指导和开发自身职业的责任。2、你和你现今的职业提升个人对自身职业发展的责任感—无边界职业。我们将面临的挑战是，没有什么严格的规则可以对你进行指导。1）理想化的职业选择，能使你在想要从生活中得到的及你的兴趣、能力等与市场的机会之间保持最佳的匹配。2）良好的选择，能给你带来一连串的机会，让你不断找到能很好表现自己的职位，从而使你一心想保持自己所选的职业，并感受工作带给你的高满意度及工作和私人生活之间的恰当平衡。3）匹配的职业是会令你产生一种积极的自我概念，诱发你去做你认为很重要的工作，并使你过上所渴望的那种生活的选择。管理学（第9版）4）美国、英国、中国大学生在择业时考虑的主要因素.3、管理者职业成功要领工作搜寻、撰写简历及成功面试细节非常重要，下面的建议将更为关键*发展关系网；*持续革新你的技能；*考虑横向发展；*保持流动性；*支持你的上司；*找个指导者；*不要在最初的工作上停留太久；*保持可见度；*获得对组织资源的控制；*了解权力结构；*展现正确的形象；*做好工作；*审慎选择第一项工作。美国大学生考虑的主要因素英国大学生考虑的主要因素中国大学生考虑的主要因素工作和生活的平衡全球职业发展机会工资福利每年的底薪灵活的工作时间自我价值的实现工作的稳定性和安全程度工作任务的多样化专业及个人兴趣认可出色完成的工作加班有工资工作环境越来越具有挑战性的任务背景变量工作的轮换计划社会需要工作稳定性社会地位管理学（第9版）十、人力资源管理当前面临的问题1、精简机构的管理精简机构（downsizing）：指有计划地减少组织中的工作岗位。当组织的员工过多（可能发生在市场份额下降、增长过猛、管理不当时），提高利润的一种方法就是裁员。当出现裁员时，不管是下岗或尚在岗位的员工，都会有压力、失望、焦虑和愤怒。但是管理者能减轻这种心灵上的创伤：首先，开态布公地进行交流至关重要，及时通知要解雇的员工，让留任者了解公司新的目标和预期，弄清他们工作发生了怎样变化及未来会怎样；其次，对于下岗员工，在一定时期内提供一定形式的解雇金和福利。管理者应严格遵守相关法律。2、劳动力多元化的管理*招聘：通过拓宽招聘渠道促进劳动力多元化；*甄选：付诸努力确保甄选过程不存在歧视，需要使应聘者对组织的文化感到舒心，并明了管理当局确有满足他们要求的意愿；*上岗培训：实现从外部人向内部人的转换，对于女性及非白种人来说，常很困难。组织中多元化的适应性培训非常重要。3、性骚扰（s