自考人力资源管理(一)新教材

人力资源管理课程教学目标教学目的了解人力资源管理的基本概念及背景；掌握人力资源管理各职能活动的相关理论;初步运用人力资源管理的基本理论分析实际管理问题。第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节人力资源管理的理论第四节战略性人力资源管理的概述教学目标了解人力资源、人力资源管理、战略性人力资源管理等有关概念、作用和基本理论理解人力资源管理模式、发展趋势和企业战略与人力资源战略的匹配掌握人力资源管理与人事管理的区别和联系及主要内容引导案例案例阅读迈普公司的人力资源管理思考企业的竞争优势与人力资源管理的关系是什么？第一节企业的核心能力与人力资源企业的竞争优势的来源企业的竞争优势与人力资源管理的关系企业生存和发展的核心命题——可持续发展竞争优势对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新组织的核心能力图：企业可持续成长、竞争优势获取及企业的核心能力企业的竞争优势与人力资源管理的关系核心能力1990年美国的战略管理专家加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德首次提出“核心能力”的概念。核心能力是指企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。企业的竞争优势与人力资源管理的关系核心能力的特征价值性（Valuable）独特性（Unique）难模仿性（Inimitable）

组织化（Organized）企业的竞争优势与人力资源管理的关系人力资源是形成核心能力的源泉人力资源的价值有效性

人力资源的稀缺性与独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征形成企业生存与发展的客户依据企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发企业人力产品与服务的提供员工需求得到满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才经营客户人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全健康、国际化以员工为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径一、人力资源概述什么是资源？在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。资源的分类自然资源——土地、山川、森林、矿藏等；资本资源——资金、机器、设备、厂房等，不直接用于消费而是用生产其它产品；信息资源——与生产活动有关的一切事物描述的符号集合，可以共享；人力资源——最活跃、最重要的资源。一、人力资源的概述一、人力资源及相关概念1、人力资源的概念1954年彼得.德鲁克在《管理的实践》一书首次引入了“人力资源”的概念。所谓人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。一、人力资源的概述2、人口资源的概念人口资源——在一定的时空范围内的人口规模，既包括具备现实和潜在的劳动能力的人口，也包括不具备或已丧失劳动能力的人口在内，从外延上要比人力资源宽；另外，人力资源侧重考察人口质量，而人口资源侧重考察人口数量。3、劳动资源的概念劳动资源——强调“劳动年龄”范围，人力资源不仅包括在“法定劳动年龄”范围内的劳动力，还包括未进入或超出法定年龄的劳动力。4、人才资源的概念人才资源——指各领域做出了突出贡献或杰出的劳动力，人力资源的范围不仅包括杰出劳动者，也包括普通劳动者。5、人力资本的概念人力资本——指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。包含关系人口资源人才资源天才资源人力资源劳力资源动人力资源的数量构成未成年就业人口老年就业人口适龄就业人口失业人口0少年人口16劳动适龄人口男60老年人口女55求学人口家务劳动人口服役人口其它人口病残人口

了解人力资源和人力资本的区别第一、两者概念的范围不同。第二、两者所关注的焦点和研究的角度不同。影响人力资源数量的因素人口总量和再生产状况人口的年龄构成人口迁移二、人力资源的特征和作用（一）人力资源的特征生产过程的时代性开发对象的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性（二）人力资源的作用1、人力资源是现代组织中最重要的资源2、人力资源是经济增长的主要动力3、人力资源是财富形成的关键要素三、人力资源相关理论（一）舒尔茨的人力资本理论

四个主要观点（二）人性假设理论

1、“经济人”假设2、“社会人”假设3、“自动人”假设4、“复杂人”假设二、人力资源管理的概述什么是人力资源管理？GaryDessler（加里.德斯勒）Mostmanagersperformfivebasicfunctionsincludingplanning,organizing,staffing,leadingandcontrolling.HumanResourcemanagementreferstothepracticesandpoliciesyouneedtocarryoutthepeopleorpersonnelaspectsofyourmanagementjob.人力资源管理是指“为了完成管理工作中涉及到人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”。一、人力资源管理的概念什么是人力资源管理？（续）Theseinclude:（包括）Conductingjobanalysis（工作分析）Recruitingjobcandidates（招聘甄选）Orientingandtrainingnewemployees（新员工导入）Managingwagesandsalaries（薪酬管理）Providingincentivesandbenefits（奖金与福利）Appraisingperformance（绩效考核）Communicating（沟通）Traininganddeveloping（培训开发）Buildingemployeecommitment（培养员工的献身精神）一、人力资源管理的概念国内学者的观点赵曙明——开发与管理的角度人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发——人力资源的现有能力和潜在能力；利用——人力资源的发现、鉴别、分配和使用；管理——人力资源的预测和规划，组织和培训三、人力资源管理的概念国内学者的观点张德——资源角度人力资源量的管理——在生产过程中使人和物在价值量上保持最佳比例，使人和物都能充分发挥出最佳效应；人力资源质的管理——对人的思想、心理和行为的有效管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念、作用和主要活动（一）人力资源管理的概念人力资源管理是依据组织需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。（二）人力资源管理的作用一、协助组织达成目标二、充分发挥组织中全体员工的技术和能力三、为组织招聘和培训合格的人力资源四、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高五、就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通人力资源管理的主要活动在人力资源战略指导下，以人力资源规划为起点，以工作分析为基础，开展招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、职业生涯管理以及劳动关系管理等活动，最终实现组织目标和员工价值。（三）人力资源管理的主要活动人力资源规划StrategicPlanning工作分析JobAnalysis员工招聘Recruiting培训开发TrainingandDeveloping职业生涯管理CareerManagement劳动关系管理LabourRelations绩效管理AppraisingPerformance薪酬管理CompensationandBenefit员工流动管理PersonnelManagement二人力资源管理与传统人事管理的区别和联系（一）人力资源管理与传统人事管理的联系

一、初级阶段：传统的经验管理

二、科学管理阶段：以工作为中心

三、人力资源管理阶段：人与工作相互适应

四、战略人力资源管理阶段：

人力资源管理提升到企业战略的高度（二）人力资源管理与传统人事管理的区别一、管理的观念不同二、管理的模式不同三、管理的重心不同四、管理的地位不同五、管理的方法不同六、管理的性质不同人力资源管理与人事管理的异同管理对象——人某些管理内容——薪酬、编制、劳动纪律等。某些管理方法——制度、纪律、奖惩、培训等。相同人力资源管理与传统人事管理的主要区别更具有战略性；更注重人力资源的开发；生产效益部门人本化管理传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等…人力资源管理的基本功能获取——人力资源规划、工作分析、招聘与选拔；整合——组织同化、人际关系、调解冲突；奖酬——根据绩效考评结果提供合理的报酬和奖励调控——根据考核结果对员工进行动态管理；开发——培训和教育投入、职业生涯开发获取开发工作分析整合奖酬调控人力资源管理责任的承担者

人力资源管理主要是人力资源管理部门的事情。

人力资源管理是每一个管理者职责，而非仅为人力资源管理专职人员的责任；

Allmanagersare,inasense,HRmanagers.

——GalyDessler直线与参谋的职责Linemanager（直线经理）管理下属directtheworkofsubordinates完成组织目标inchargeofaccompolishingtheorganization’sbasicgoalsStaffmanager（参谋经理）辅助和支持直线经理完成组织目标assistandadviselinemanagerstoaccompolishtheirbasicgoals应明确的是，人力资源管理的主要职责是在直线经理，他们处于第一线，是主角；人力资源管理人员是配角，处于第二线，其责任在于辅助直线经理做好工作。直线经理与人力资源专职人员的分工（附表）二、人力资源管理的职能直线经理的责任HR的职责招聘与甄选1.提供工作分析信息2.提交人力资源计划；3.直接参加面试；4.决定人员的录用与分配1.职务分析书的编写；2.人力资源规划的制定3.做好招聘服务、咨询工作（发布招聘广告、应聘资料的收集调查、配合直线经理的招聘与录用、录用信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等）直线经理与HR的职责分工（以招聘为例）小结——人力资源管理的层次性企业的最高领导者是人力资源管理的核心；各级管理者是人力资源管理的具体责任人；人力资源部是人力资源管理的职能主体三、人力资源管理的模式和发展趋势（一）人力资源管理的模式一、产业模式二、投资模式三、参与模式四、高灵活性模式（二）人力资源管理的发展趋势一、人本管理成为人力资管理的中心思想二、人力资源管理全面参与组织战略管理过程三、人力资源管理全球化四、人力资源管理的重心为知识型员工的管理二、人力资源管理的发展趋势现代人力资源管理的发展趋势管理背景全球化管理过程信息化劳动力多元化雇佣关系短期化管理职能外包化管理方式柔性化三、中国人力资源管理发展的趋势市场化（1978年）经济体制转型，劳动力市场发展规范化（1994年）劳动法颁布，（2008年）劳动合同法科学化（1993年）中国人民大学劳动人事学院首次招收“人力资源管理”专业本科生国际化跨国公司管理技术的引入、国际化的管理咨询职业化（2001年）人力资源管理师职业认证考试三、中国人力资源管理发展的趋势前景展望一、“大人力资源管理”观的系统建设宏观：国家发展战略（收入分配、就业结构、劳动关系、劳动权益保障）中观：劳动力市场、劳动法规的建设微观：企业的人力资源管理具体实践三、中国人力资源管理发展的趋势前景展望人力资本投资将持续加强低劳动力成本受到挑战；产业结构和技术结构调整教育投资占GDP2.5%（美国达到5.4%）三、中国人力资源管理发展的趋势前景展望组织变革中的人力资源管理国有企业——治理结构变革政府机构和事业单位——岗位精简/工资改革/政府绩效评价企业——并购重组中的人力资源整合三、中国人力资源管理发展的趋势前景展望三个同步推进基于职位和基于能力的人力资源管理同步职能性/战略性的人力资源管理同步基础流程建设与E-HR管理同步第三节人力资源管理的理论一、人力资源管理的基本原理二、人性假设理论三、人本管理理论四、激励理论一、人力资源管理的基本原理同素异构原理能级层序原理要素有用原理互补增值原理……猴子的智慧美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后…….第一间房子的猴子一死一伤，奄奄一息；第三间房子的猴子饿死了；只有第二间房子的猴子活的好好的。第一间房子：岗位难度过低，人人能干，人才内耗；第三间房子：岗位难度太大，努力而不能及，抹杀人才第二间房子：岗位难度适中，循序渐进，分工合作一、人力资源管理的基本原理同素异构原理化学原理：如金刚石和石墨同样数量的人采用不同的组织网络，形成不同的权责关系和协作关系，可以产生不同的效果；1＋1>2？还是1＋1<2？一、人力资源管理的基本原理能级层序原理物理学原理：原子的电子层结构的能级对应关系能力与职位要匹配、人和事要保持最佳比例领导层管理层操作层决策知识管理知识操作知识一、人力资源管理的基本原理小资料美国心理学家巴利与拉塔内曾做过一个“旁观者效应”实验。他们让不知真相的人分别以一对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持一定距离，并利用对讲机通话。他们研究当那个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者的反应。事后的统计数据显示：在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间报告有人发病；而在一对四通话的小组，只有31%的人报告有人发病。实验结论：当紧急情形出现时，有其它目击者在场使一些人没有责任感，从而成为袖手旁观的看客。因此确定责任人的最佳人数是解决“看客”现象的根本办法。一、人力资源管理的基本原理小资料苛希纳定律如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本要多4倍；结论：超过最佳配置的后果是人浮于事，结果是付出成倍的管理成本。一、人力资源管理的基本原理要素有用原理“天生我材必有用”横看成岭侧成峰，南北东西各不同；尺有所短、寸有所长；联想的“项链原理”一、人力资源管理的基本原理互补增值原理大雁法则建设高效率团队二、人性假设理论人性假设理论美国行为科学家埃德加.沙因提出的。人性假设反映了人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断。对人性的认识，是管理者从事管理活动的起点。二、人性假设理论四种人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设二、人性假设理论经济人假设人的行为受经济因素推动和激发的；个人在组织中处于被动的、受控制的地位；人总是精打细算的；人总是会逃避责任。管理方法胡萝卜+大棒二、人性假设理论社会人假设工作动机是社会需要，非经济需求；非正式组织对人有巨大影响；人们期望被领导者承认，并满足其社会需求。管理方法参与管理二、人性假设理论自我实现人假设需求是多层次的，最重要满足自我实现；力求工作上有所成就；能够自我激励和自我控制；自我实现和组织目标的实现能够达成一致；管理方法

民主管理二、人性假设理论复杂人假设人的动机复杂多变；不同的组织可以影响人产生不同的动机；人对不同的管理方式产生不同的反应。管理方法权变管理三、人本管理理论人本管理

创造良好的物质文化环境、尊重个性发展、采取引导式的管理、遵循个人与组织共同发展的原则。基本方法目标管理：自我管理、充分授权、员工参与、共同发展权变领导：根据个性差异及相应的环境来因人制宜的领导沟通：人与人之间的信息交流工作轮换、工作扩大化、工作丰富化企业文化建设：团结和谐的工作氛围惠普的人本管理灵活的上班时间惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。惠普的人本管理开放实验室备用品库工程师们不但在工作中可随意取用工具，而且公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。GOOGLE微软公司雅虎公司人本管理小结认识人性是企业管理的前提和基础。尊重人性是企业管理制度实施的具体体现。以人为本是企业管理的目的和追求。四、激励理论内容型激励理论——研究人的行为产生的动机；过程型激励理论——研究人的行为产生的过程；行为改造型激励理论——研究人的行为结果和影响（一）内容型激励理论马斯洛需求层次理论生理需要社交需要安全需要尊重需要成就需要（一）内容型激励理论马斯洛需求层次理论五种需求的强度不同，主导需求是行为的动机；人的需求遵循由低向高递进的规律；只有尚未满足的需求才能影响人的行为；（一）内容型激励理论阿尔德弗的ERG理论E——Existence（生存需要）R——Relatedness（关系需要）G——Growth（成长需要）主要观点满足——上升挫折——倒退双因素理论公司的政策与行政管理监督与上级的关系工作环境工资同事关系个人生活与下级的关系地位安全保障成就认可工作本身责任晋升成长导致极端不满意的因素导致极端满意的因素69%保健因素31%激励因素04030201050%1020304050%双因素理论传统观点满意不满意+激励因素-赫兹伯格观点满意没有满意没有不满意不满意+保健因素-（一）内容型激励理论赫兹伯格的双因素理论保健因素——让员工不满意的因素，可以预防或消除员工的不满，但不能激励。主要与工作环境或工作条件有关。激励因素——使员工感到满意的因素，可以产生持久强大的激励作用。主要与工作内容和工作成果有关。（一）内容型激励理论假设你的面前有一袋豆子和5个靶子，你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个难击中。靶子A，只有一步之遥，很易击中，如果击中将得到2元；靶子B，稍远一点，约有80%的人能够击中，报酬是4元；靶子C，约有一半的人能击中，报酬是8元；靶子D，很少有人能击中，但是如果击中则得到16元；靶子E，报酬为32元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个目标试试？如果你选择靶子C，则你可能是一个有较高成就需要的人。（一）内容型激励理论麦克利兰的成就需要理论研究对象：高级人才权力需求——影响和控制他人的欲望；归属需求——建立友好和亲密的人际关系欲望；成就需求——实现目标、争取成功的内驱力；（一）内容型激励理论麦克利兰的成就需要理论高成就需要者——追求个人成就而非成功的报酬；设置的目标是中等难度；高成就需要者不一定是优秀的管理者。高权力需要者——喜欢承担责任，努力影响他人；喜欢处于竞争性和重视地位的环境。高友谊需要者——努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境。（二）过程型激励理论期望理论激励力=效价×期望值（M=V×E）效价V——某一奖赏能否满足个人的目的，吸引力有多大？期望值E——是否能够达到所要求的成果，概率有多大？（二）过程型激励理论一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，就给物质奖励。讨论：小孩是否会受到激励而用功学习？（二）过程型激励理论公平理论横向比较QP——自己对所获报酬的感觉；IP

——自己对所投入量的感觉；Qx——自己对别人所获报酬的感觉；Ix

——自己对别人投入量的感觉备注投入量：指个人把受到的教育、能力、努力程度、时间报酬是指精神和物质奖励、工作安排等；别人是指感觉上与自己相似的个人或群体。（二）过程型激励理论公平理论纵向比较QP——对自己目前所获报酬的感觉；IP

——对自己目前所投入量的感觉；Qh——对自己过去所获报酬的感觉；Ih

——对自己过去投入量的感觉。（二）过程型激励理论公平理论如果感觉自己得到了过低的报酬或付出较多而产生不公平感；恢复公平的办法会要求加薪或自动减少投入以达到心理平衡，也可能提出离职。（二）过程型激励理论公平理论如果感觉自己得到了过高的报酬或付出较少，从而产生不公平感（愧疚感）。恢复公平的办法会因一时的满足或愧疚而努力工作，但一段时间之后就会满足于侥幸所得或在心理上进行自我平衡的调节，使工作恢复常态；（二）过程型激励理论公平理论的应用个人对于结果和投入的主观感知（而不是客观的因素）是最关键的因素。人们总是过高的地估计自己的投入和他人的收入，而过低地估计自己的收入和他人的投入，因而极易产生不公平感；课堂讨论在企业中员工的工资是否应公开？（二）过程型激励理论目标理论激励的结果受到目标的明确度和目标的难度影响。主要观点具体的目标比笼统的目标效果好；有挑战性的目标比过易或过难的目标好；有反馈比没有反馈好。（二）过程型激励理论目标设置——SMART原则S——Specific目标清晰明确M——Measurable目标可量化A——Attainable目标通过努力可实现R——Receivable目标和工作有相关性T——Time-based目标有时限性（三）行为改造型激励理论斯金纳的强化理论正强化——奖励符合企业希望的行为。间断、不固定的强化；负强化——事前规避，杀鸡儆猴；惩罚——对不希望的行为处罚。连续强化；消退——冷处理，无为而治。应用重点放在正强化上，慎用惩罚（三）行为改造型激励理论挫折理论个体目标受到阻碍后，如何解决问题调动积极性？应用管理者关心、劝慰、鼓励下属；沟通渠道（三）行为改造型激励理论综合型激励理论勒温的激励理论B=f（P，E）波特和劳勒的综合激励模式第四节战略性人力资源概述战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准人力资源战略的含义和类型人力资源战略与组织战略一、战略性人力资源战略的概念、特点和衡量标准（一）战略性人力资源管理的概念所谓战略性人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。

这一概念强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。（二）战略性人力资源管理的特点第一，战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。第二，战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。第三，战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段。第四，战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。（三）战略性人力资源管理的衡量标准第一，基础工作的健全程度第二，组织系统的完善程度第三，领导观念的更新程度第四，综合管理的创新程度第五，管理活动的精确程度一、人力资源战略概念二、人力资源战略的含义和类型（一）人力资源战略的含义发展历程科学管理阶段——人力资源管理是“技术活动”；人际关系阶段——人力资源管理初步具备战略性；20世纪80年代——多元化战略关注人力资源管理内外匹配80年代之后——人力资源战略真正形成。定义就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。二、人力资源战略的类型（二）人力资源战略的类型根据舒勒（1989）的研究，人力资源战略分为累积型——长期观点。注重培训；终身雇佣；晋升速度慢；薪酬实行年功序列制。效用型——短期观点。培训少；非终身雇佣；晋升速度快；注重员工的个人能力。协助型——界于两者之间。个人技术能力强，人际关系好；培训以个人为主，企业为辅。二、人力资源战略的类型根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为诱引战略——高薪、高福利和高技能相匹配，培训费用少，员工流动率较高。（激励竞争型企业）投资战略——视员工为投资对象，注重自行培养员工，劳资关系融洽，员工流动率低。（差别化战略企业）参与战略——员工有较大的权限参与决策，注重团队建设和授权，企业主要提供咨询和服务。（扁平分权的组织结构）二、人力资源战略的类型根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略分为家长式——秩序、刚性、监督、奖惩、规范（稳定保守型企业）任务式——绩效、工作再设计、物质激励、内外招聘（局部变革）发展式——注重个人和团队、内部招聘、培训、内在激励、整体文化（渐进式变革）转型式——裁员、结构调整、外部招聘、创新文化（全面变革）三、人力资源战略与组织战略（一）组织的战略层次划分1、组织战略2、经营战略3、职能战略三、人力资源战略与企业战略企业总体战略经营战略1经营战略2经营战略3职能战略人力资源战略市场营销战略生产运营战略财务管理战略研究开发战略四、人力资源战略的制定战略分析----企业内外部环境分析；战略制定----总体目标、子公司、部门、个人目标层层落实；战略实施----将战略分解为行动计划和实施步骤；战略评估----实施过程中，寻找战略和现实的差距。

重点理解（二）人力资源战略和组织经营战略的匹配第一、与低成本战略相匹配的人力资源战略第二、与差异化战略相匹配的人力资源战略第三，与集中化战略相匹配的人力资源战略知识拓展：发达国家的人力资源开发美国的人力资源开发日本的人力资源开发德国的人力资源开发1.美国企业的人力资源管理开发美国的人力资源管理特点雇用制度培训制度薪酬制度绩效考核制度1.美国企业的人力资源管理开发雇用制度与日本的“终身雇用制”不同的是，企业的经理与职工都是社会职业，可以自由流动；这种自由雇用制，一方面用合同契约形成明确的利益关系，另一方面为职工流动提供了更多的机会。对经理层的聘用，通过经理人市场和猎头公司。1.美国企业的人力资源管理开发培训制度美国是世界上教育经费开支最多的国家；美国企业每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美元，职业培训成为美国企业提高劳动者素质，消除劳动者技能与职业要求之间差距的主要途径。1.美国企业的人力资源管理开发学年机构教育经费总投入（百万美元）占GDP的比例（%）公共教育经费占GDP的比例（%）1975-19763623637.36.81985-19864192516.46.71995-19965803017.25.01998-19996411917.15.11999-20006468007.0数据来源：张振助.美国：人力资源第一.教育发展研究.2003(02)1.美国企业的人力资源管理开发培训制度（1）职业培训教育的内容、培训方式的选择完全由市场需求决定；（2）职业培训内容、形式、资金渠道多样化，由各州、社区学院、专科学校和企业自行决定，采用分权管理和运行的模式。1.美国企业的人力资源管理开发培训制度美国的培训教育管理分三个层次：（1）联邦政府不直接干预培训，拟订职业培训基本规划、政策法令、拨付资金、交流信息；（2）州政府不直接干预培训，结合本州情况拟订职业培训的法则、对职教院校进行指导、拟订本州培训具体规划等。（3）社区学院、专科学院、企业及高等中学培训工作运行管理的实体。1.美国企业的人力资源管理开发薪酬制度工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签定集体合同加以确定；合同期限一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额以及福利待遇标准；工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬，浮动工资包括激励性工资和福利津贴。其它工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率收益分享计划等。1.美国企业的人力资源管理开发绩效考核制度依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格分析和评价，把能力高低作为职工是否晋升的依据。经理层的特殊管理方式：期权奖励（StockOptionGrant）期权奖励是一种长期性薪酬，作