企业薪酬管理之工具训练

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校班特约讲师全国教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司、北京金露副总经理授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：：薪酬的的基本情情况薪酬由经经济性和和非经济济性报酬酬两部分分组成薪酬非经济性性薪酬经济性薪薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资资加班工资资奖金津贴期权股票票奖品等公共福利利保险计划划退休计划划培训住房餐饮等有兴趣的的工作挑战性责任感成就感等社会地位位个人成长长个人价值值的实现等等友谊关怀工作环境境便利的条件等有薪假期期休息日病事假等薪酬是企企业总成成本的重重要组成成部分企业工资资一般成成本占企企业总成成本的30%以以上薪酬能带带来预期期收益能激励员员工能吸引优优秀人才才优秀的薪薪酬系统统对内的激激励性对外的竞竞争性目前企业业薪酬误误区以为高工工资就能能吸引人人工资涨上上容易降降着难工资保密密制高经济指指标与低低福利指指标岗位饱和和度与工工资饱和和度不平平衡竞争性岗岗位工资资不合理理注重物质质报酬，，不注重重心理报报酬富了员工工，穷了了公司薪酬级别别不合理理员工能力力级别不不合理薪酬系统统设计的的六个核核心工作分析析与岗位设设计岗位价值值评估薪酬调查查与定位位员工能力力评估与定位薪酬结构构设计薪酬系统统实施第二章：：工作分分析与岗岗位设计计优秀的岗岗位说明明书的基基本的原原则目标明确确原则源于现实实又高于于现实的的原则指导和帮帮助的原原则分工和协协作统一一的原则则岗位说明明书由五五个部分分组成岗位说明明书岗位基本本信息岗位使命命岗位职责责能力素质质要求关键业绩绩指标岗位说明明书解决决的问题题事事有人人做人人有事事做第三章：：岗位价价值评估估岗位评估估的三种种方法海氏法21级分分类法模型法海氏法海氏法是是企业岗岗位评估估相对成成熟的方方法海氏方法法是要素素比较法法中常用用的一种种方法。。海氏系系统法又又叫作““指导图图-形状状构成法法”，它是由美美国薪酬酬设计专专家艾德德华·海海于1951年年研究开开发出来来的，经经过后期期无数实实践总结结而成。。海氏评分分法着眼眼与确定定不同工工作对实实现组织织目标的的相对重重要性。。根据海海氏方法法，可以以很客观观和科学学的给每每一职务务一个评评价点数数。海氏薪酬酬体系特特别适用用于管理理人员的的薪酬设设定。智能水平平解决问题题能力承担的职职务责任任海氏法认认为所有有职务所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三种：：●职（（智）能能水平●解决决问题的的能力●职务务所承担担的责任任海氏法岗岗位评估估模型智能与解解决问题题能力承担责任任上山型平路型下山型岗位模型型的不能能职务的的权重上山型平路型下山型智能水平平，解决决问题能能力40%智能水平平，解决决问题能能力70%智能水平平，解决决问题能能力50%承担责任任60%承担责任任50%承担责任任30%权重1权重2海氏岗位位评估法法是一种种非常有有效、实实用的岗岗位测评评方法，，在企业业的实际际操作中中，必须须遵循一一定的操操作程序序。很多多企业在在实施海海氏测评评法时，，因没有有按正规规的操作作流程操操作，导导致测评评结果的的准确性性大打折折扣。海氏法的的操作流流程第一步：：标杆岗岗位的选选取规模稍微微大一点点的企业业，岗位位往往比比较多，，如果全全方位进进行岗位位评估，，评估者者往往会会因为被被评估的的岗位过过多而敷敷衍了事事，或者者因岗位位较多而而难于对对不同岗岗位进行行区分，，这样会会使评估估工作出出现较多多的偏差差。标杆岗位位选择有有三个原原则：够用（过过多就起起不到精精简的作作用，过过少非标标杆岗位位就很难难安插、、有些岗岗位价值值就不能能得到厘厘定）；；好用（岗岗位可以以进行横横向比较较）；中用（标标竿岗位位一定要要能够代代表所有有的岗位位）。注意同一一个部门门价值最最高和价价值最低低的岗位位一定都都要选取取第二步：：准备好好标杆岗岗位的工工作说明明书工作说明明书是岗岗位测评评的基础础，完善善的、科科学的岗岗位说明明书能大大大提高高测评的的有效性性。没有详细细的工作作说明书书做基础础，测评评者就只只能凭主主观印象象对岗位位进行打打分，尤尤其是当当测评者者不是对对所有标标杆岗位位都很清清晰的时时候，测测评者的的主观性性就会增增大。而而事实上上，对所所有标杆杆岗位都都很熟悉悉的人在在企业内内不多。。第三步：：成立专专家评估估小组评估小组组的人员员由两部部分组成成（外外部与内内部）企业外部部的专家家顾问能能站在中中立、客客观的角角度进行行测评，，同时还还能培训训内部测测评人员员的测评评方法和和技巧。。企业内部部的测评评人员一一般要求求在企业业任职时时间较长长，对企企业的业业务和岗岗位非常常了解，，在不同同的部门门任过职职。企业内内部的的测评评人员员一定定要有有良好好的品品德，，能客客观公公正的的评价价事务务。第四步步：进进行海海氏评评估法法培训训这一步步往往往需要要借助助外部部专家家的力力量。。海氏法法是一一门比比较复复杂的的测评评技术术，涉涉及到到很多多的测测评技技巧。。在测评评前，，测评评者一一定要要经过过系统统的培培训，，对海海氏测测评法法的设设计原原理、、逻辑辑关系系、评评分过过程、、评分分方法法非常常了解解才能能从事事测评评工作作。（（今今天的的培训训就是是外部部专家家培训训）第五步步：对对标杆杆岗位位进行行海氏氏评分分海氏的的评分分工作作一定定要慎慎重。。科学的的做法法是海海氏法法的培培训讲讲师选选出两两个标标杆岗岗位进进行对对比打打分，，详细细阐述述打分分的过过程和和原由由。同同时选选择一一名测测评者者做同同样的的演示示，直直到所所有的的测评评者完完全清清楚后后为止止。测评者者学会会打分分后，，并不不要立立刻进进行全全面的的海氏氏测评评，可可先选选择部部分标标杆岗岗位进进行测测试，，对测测试结结果统统计分分析，，专家家认为为测试试结果果满意意后再再全面面铺开开测评评工作作如果一一开始始就全全面展展开测测评工工作，，而测测评结结果因因为测测评者者没有有完全全掌握握测评评技巧巧而不不理想想时，，再进进行第第二轮轮测评评会遭遭到很很多人人的反反对。。第六步步：计计算岗岗位的的海氏氏得分分并建建立起起岗位位等级级计算岗岗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性性。计算出出各标标杆岗岗位的的平均均分后后，可可算出出每位位评分分者的的评分分与平平均分分的离离差，，对离离差较较大（（超出出事先先设定定标准准）的的分数数可做做去除除处理理。因因为有有些测测评者者为了了本部部门的的利益益或对对有些些岗位位不熟熟悉而而导致致评分分有较较大偏偏差，，在计计算最最后得得分时时务必必要通通过一一些技技术处处理手手段将将这种种偏差差降低低到最最低限限度。。各标杆杆岗位位最后后得分分出来来后，，按分分数从从高到到低将将标杆杆岗位位排序序，并并按一一定的的分数数差距距（级级差可可根据据划分分等级级的需需要而而定））对标标杆岗岗位分分级分分层。。然后后，再再将非非标杆杆岗位位按其其对应应的标标杆岗岗位安安插到到相应应的层层级中中。减少内内部人人操作作的弊弊端降低测测评者者的主主观偏偏差1、精精心挑挑选测测评者者2、职职位说说明书书3、试试测4、分分析，，差异异大的的除去去与调调整尽量结结合到到人的的因素素根据企企业的的发展展对测测评结结果进进行阶阶段性性调整整特殊岗岗位特特殊对对待海氏测测评法法在实实际操操作中中应注注意的的问题题层级法法层级法法适合合的企企业高科技技企业业生产型型企业业职位不不低30位位的企企业重视管管理职职能与与营销销职能能并重重的企企业层级法法的优优点策划程程序少少，操操作简简单企业工工资制制度统统一企业内内容易易做到到公平平以年工工资为为基础础评估与与绩效效考核核时便便利层级法法企业业一般般层级级设定定7级9级13级级17级级19级级21级级23级级27级级层级法法一般般性表表格（（每小小组分分5级级）模型法法成立评评价小小组人力资资源总总监管理副副总经经理销售副副总经经理制造部部经理理财务总总监员工代代表每个成成员对对公司司全部部职务务进行行评价价培训评评价机机制讲求评评价态态度与与道德德签订公公平保保证书书进行详详细评评价正式评评估需需要注注意的的问题题专门设设立监监督机机制评估数数据公公开评估数数据提提交岗岗位价价值委委员会会审核核岗位价价值评评估数数据处处理数据的的汇总总数据的的平均均差异化化选择择平均值值与实实际系系数的的差异异系数数差异系系数=（实实际数数据-平均均数））/平平均数数-15%≤≤差差异系系数≤≤15%时，，说明明评估估小组组成员员对岗岗位有有非常常大的的差异异，数数据认认为是是差异异数据据处理：：放弃弃差异异数据据重新成成员的的此数数据评评估岗位价价值曲曲线模型法法层级级的确确定不同的的企业业根据据组织织的要要求来来设定定不同同的层层级一般层层级以以组织织结构构为准准5级为为（总总经理理、总总监级级、部部门经经理级级、主主任、、一般般管理理员、、员工工级））薪酬层层也分分为5级A、B、C、D、E每个层层级内内设订订3-8个个梯度度高层级级梯度度少，，低层层级梯梯度多多层级区区间：：岗位位价值值分数数区间间找出每每一个个层级级的最最高分分与最最低分分也可设设定层层级的的分数数员工的的职业业通路路员工的的职业业薪资资区间间最高不不能高高过层层级，，最低不不能低低过层层级可以全全部相相同，，也可可以不不同第四章章：员员工评评估与与定位位员工素素质胜任力力欠资格格上岗岗三人小小级法法员工本本人员工的的直接接上级级部门经经理评价结结束后后，薪薪酬委委员会会对评评价结结果进进行审审核确确认，，若发发现评评价结结果明明显与与事实实不符符，应应安排排相应应人员员重新新评价价，以以确保保结果果客观观、公公正和和公平平第五章章、薪薪资的的调查查与定定位薪资调调查调查时时注意意的事事项同一行行业调调查薪资低低的岗岗位限限于本本地区区薪资高高的公公司不不如薪薪资低低的公公司重重要了解别别人公公司政政策对用作作薪酬酬对比比的岗岗位，，在选选择时时应要要求不同级级别的的岗位位都要要包含含调查的的岗位位大部部分企企业都都有岗位是是相对对稳定定的有详细细的描描述与与界定定员工薪薪酬的的定位位层级最最低的的分数数为1系数数高级别别/最最低级级别的的数为为该级级别系系数计算出出各级级别的的系数数最低的的岗位位分数数为标标准最低层层系数数为1岗位价价值系系数等等同于于薪酬酬层级级系数数K值的的选定定由于薪薪酬的的分位位值不不一样样，各各级的的K值值可以以不一一样K值为为层级级基本本单元元值如何确确定K值？？根据市市场薪薪资水水平外部薪薪酬竞竞争性性内部薪薪酬的的激励励性薪酬总总额预预算和和控制制简单预预算法法累加预预算法法经营业业绩法法简单预预算法法简单预预算法法就是是根据据过往往薪酬酬总额额及人人数变变化、、薪酬酬增长长进行行简单单预算算的一一种方方法总额值值=上上年度度实际际总额额*（（平均均增幅幅+1）+增加加人数数*员员工年年平均均工资资累加预预算法法总额=12月份份员工工总薪薪总额额*（（1+企业业利润润的实实际增增长率率一般企企业所所选择择的增增长幅幅度实实际上上比实实际增增长率率小一一些经营业业绩法法上年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本本年年度销销售总总额/员工工总人人数上年度度销售售总额额/员员工总总人数数本本年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本年度度薪酬酬总额额本年度度预算算销售售总额额上年度度实际际销售售总额额*上年年度薪薪酬总总额第六章章、薪薪酬结结构设设计薪酬结结构薪薪酬四四方图图绩效薪薪酬保险福福利加班薪薪酬基本薪薪酬高稳定定性低稳定定性高差异异性低差异异性薪酬定定义基本薪薪酬：：层级级、职职务、、资质质、承承担责责任大大小