劳动保障管理信息系统建设项目监理和管理

劳动保障管理信息系统建设

项目监理和管理第一篇

劳动保障管理信息系统建设

项目监理内容一、IT行业项目类型二、劳动和社会保险信息系统建设项目特点三、引入项目监理的必要性四、系统建设中的三方关系五、系统建设中的两个合同六、项目监理参考模型七、监理公司的职责八、项目监理阶段划分九、监理机构及人员组成十、监理依据十一、监理产出十二、监理会议制度十三、监理与咨询的区别十四、监理与项目管理十五、建设方在项目中的定位十六、术语表一、IT行业项目类型1.产品项目如Windows、Office、防火墙、杀毒软件等。需求比较明确,一般不需要建设单位参与，厂商事先调研需求、独立开发，售出即可,后期变更少。一般不会因为客户有特殊需求对软件进行调整(如用友安易的财务软件)。2.工程项目需要建设单位参与需求的提出、确认到项目验收的全过程，根据客户的特定需求开发，带有很强的地方特色，一般不适用于其他地方，且有系统集成、后期维护等服务要求。

1.业务复杂（1）劳动就业业务涵盖就失业管理、职业介绍、失业保险以及职业技能鉴定、职业培训、劳动保障代理等十多条业务线。（2）社会保险业务包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。准金融业务？金融业务？

社会保险业务具有与税务、金融和商业保险三个领域相似的业务性质。社会保险基金征缴类似于税务征收，基金管理类似于金融业务，待遇发放类似于商业保险的赔付。二、劳动和社会保险项目特点

2.政策的差异性和不稳定性（1）劳动业务尤其是职业介绍受市场驱动，属于服务和市场行为，政策很难统一。（2）社会保险政策在不断调整，地方政策在国家政策基础上做了一些扩充，导致各地政策及具体经办过程差异较大。五险种之间存在很大差异，如缴费基数的不统一、经办周期不一致、支付方式的差异。经办机构也不统一，社会保险基金管理中心、医保中心……，尤其是失业保险征缴存在归口管理问题。

劳动业务、社会保险业务的各业务线之间以及两者之间存在着很强的关联性。二、劳动和社会保险项目特点（续）3.工程项目劳动和社会保险项目属于工程项目，一般持续很长时间。4.与科学计算、CAD比较，作为在线事务除对功能的要求外，对系统的性能、响应速度、稳定性要求较高。5.与相关系统的接口多:（1）参保单位:（2）代征机构,如税务部门（3）代发机构:如银行、邮局

（4）定点医疗服务机构、定点零售药店。二、劳动和社会保险项目特点（续）6.数据安全性要求高，全系统要避免单点故障7.历史数据多，保存时间长8.系统覆盖面广（1）核心业务系统（2）电话咨询服务中心（3）容灾备份系统

（4）劳动和社会保障网站二、劳动和社会保险项目特点（续）二、劳动和社会保险项目特点（续）劳动就业管理信息系统社会保险管理信息系统核心业务系统通用接口市、省、部等有关上级部门系统企业、银行、税务、邮局、医院、药店等系统公共基本信息库民政公安发改委等系统电话咨询服务中心网站等基金监管宏观决策1.信息产业主管部门相关规定《信息系统工程监理暂行规定》（信部信[2002]570号）规定下列信息系统工程应当实施监理:(1)国家级、省部级、地市级的信息系统工程；(2)使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款，规定需要实施监理的信息系统工程；(3)使用国家财政性资金的信息系统工程；(4)涉及国家安全、生产安全的信息系统工程；(5)国家法律、法规规定应当实施监理的其他信息系统工程。信息产业部[2003]142号文《信息系统工程监理单位资质管理办法》和《信息系统工程监理工程师资格管理办法》。国家质量技术监督局正在制定信息化工程监理规范的标准。三、引入项目监理的必要性2.对风险险的承受受能力（1）根根据项目目大小：：例如车车险，但但决不等等于买保保险（2）建建设方能能否承担担风险：：政治因因素、时时间压力力等3.建设方和和承建方方的矛盾盾建设方从从项目目目标考虑虑尽量降降低成本本；承建建方则以以利益最大大化为目目标，因因而在对对待问题题及冲突突的处理理上都会从各自自的利益益出发，，欠公正正甚至有有所偏激激，不利利于冲突的解决决4.项目对建建设方只只是临时时性的工工作，除除此之外外还有大量的日日常事务务性工作作三、引入入项目监监理的必必要性（（续）5.对需需求理解解的差异异三、引入入项目监监理的必必要性（（续）用户实际际需求建设单位位及承建建单位理解的客客户需求求提出增加加费用和和延长工工期，否则会降降低服务务质量时间需求6.用用户的心心理变化化随着项目目的推进进，投入入不断增增加，当当对资金金的控制制权逐渐渐降低时时，用户户的心理理会发生生变化，，风险意意识会不不断加强强三、引入入项目监监理的必必要性（（续）时间项目投入入用户的风风险意识识茫然无助四、系统统建设中中的三方方关系建设方承建方监理方合同2合同1项目组项目监理部部1.建设方和承承建方的关关系是通过过招投标建建立起来的的项目建设设合同（合合同一）关关系。2.建设方和监监理方的关关系是委托托与被委托托的项目建建设监理合合同（合同同二）关系系。监理方直接接对项目法法人负责，，在监理活活动中必须须维护项目目法人的合合法利益；；监理方是是项目法人人在项目实实施过程中中唯一的管管理者，项项目法人的的意见和决决策应通过过监理方实实施。3.监理方和承承建方的关关系是监理理和被监理理的工作关关系。监理方应监监督承建方方认真履行行项目建设设合同中规规定的责任任和义务，，并公正处处理承建方方的正当权权益。四、系统建建设中的三三方关系（续）合同1信息系统建建设合同合同2项目监理合合同系统集成费费一般是项项目投资的的5%-10%系统维护费费一般是项项目投资的的5%-8%项目监理费费一般是项项目投资的的0.1-5%五、系统建建设中的两两个合同合同1的额额度越大，，合同2比比例越小五、系统建建设中的两两个合同（续）系统集成费费比例合同1的额额度10%5%系统集成及及监理费的的比例监理费用的的比例系统维护费费比例关于北京市市信息系统统工程监理理的取费标标准五、系统建建设中的两两个合同（续）序号工程概（预）算M（万元）监理收费比率a（%）1M<200a>=72200<M<=500a>=5.53500<M<=1000a>=4.541000<M<=2000a>=3.752000<M<=5000a>=365000<M<=10000a>=2.57M>10000a>=2.0六、项目监监理参考模模型监理支撑要要素监理合同、、监理规范范、实施细细则监理机构监理设施监理人员质量管理监理阶段工程招标工程设计工程实施工程验收监理对象计算机主机房系统集成……应用软件开发信息安全监理内容质量控制进度控制费用控制合同管理信息管理协调三二二一一1.监理理目标监理工作的的目标可以以归结为““三控制、、两管理、、一协调””：即质量量控制、进进度控制、、投资控制制、合同管管理、信息息管理和组组织协调。。北京市信息息系统安全全测评中心心提出“五五控制”，，即质量控控制、进度度控制、投投资控制、、安全控制制和知识产产权保护控控制。七、监理公公司的职责责2.质量控控制通过审核技技术方案，，监督各种种标准规范范的实施，，检查设备备是否符合合要求，中中间成果的的检查、测测试，最终终成果的测测试和验收收等手段加加以控制。。3.进度控控制审核项目总总计划，审审核各阶段段实施进度度计划，运运用运筹学学、网络计计划及软件件工程、项项目管理的的知识和手手段，跟踪踪、检查、、监督进度度计划的实实施，使工工程项目建建设工期控控制在项目目计划工期期内。七、监理公公司的职责责（续）4.投资控控制即项目款支支出控制，，通过制定定投资控制制规划、投投资目标分分析及技术术经济论证证、审核项项目预算、、协助建设设单位招标标、审核项项目款支付付、审核项项目需求变变更、核实实设备价格格、审核项项目结算等等手段加以以控制。投资控制的的主动权一一般掌握在在建设方手手中。七、监理公公司的职责责（续）5.安全控制通过对信息息系统方案案设计进行行审核、对对设备选型型进行把关关、对实施施过程严格格进行工程程质量控制制等手段，，确保信息息系统工程程符合建设设单位对信信息安全的的要求和国国家相关信信息安全规规范。劳动和社会会保险项目目涉及的安安全问题包包括环境的的安全，如如机房建设设中的防雷雷、防静电电、消防、、门禁系统统、监控系系统、发电电机组、UPS等，，卡、硬件件、数据库库、网络的的安全问题题，以及操操作系统后后门问题，，容灾问题题、避免全全系统的单单点故障问问题等。七、监理公公司的职责责（续）七、监理公公司的职责责（续）网络基础设施容灾备份恢复系统安全组织与管理数据完整性防抵赖数据传输安全信息内容审查数据加密数据存储安全数据库安全数据备份用户身份认证与鉴别授权机制操作系统安全防病毒高可用性备份应急网络传输物理层安全控制硬件设备的安全、环境等物理安全实体安全链路安全网络安全系统安全应用安全数据安全基础安全防护系统访问控制漏洞检测入侵监测内容过滤数字证书认证系统可信时间戳服务系统密码服务系统认证服务授权管理系统安全支撑平台应用支撑平台应用系统网络系统安全层次结构图6.知识产权保保护控制贯穿整个项项目的全过过程，包括括合同的审审查、方案案的设计和和审查、设设备选型、、设备采购购、软件开开发、系统统软件的选选型和购买买，监理工工程师应按按照国家有有关知识产产权保护的的规定严格格要求信息息系统工程程各方。故信息产业业部严格规规定从事监监理工作的的公司不得得有系统集集成业务。。七、监理公公司的职责责（续）7.合同管管理依据监理合合同的要求求，对工程程承包合同同的签定、、履行、变变更和解除除进行监督督、检查，，对合同双双方争议、、索赔进行行调解和处处理（仲裁裁），以保保证合同的的依法履行行和全面履履行。七、监理公公司的职责责（续）合同管理的的关键内容容：（1）参加合同同制定和谈谈判。（2）认真弄清清每一个合合同的各项项内容。（3）切记少用用或不用口口头协议，防止引起争争议。（4）拟订各种种工程文件件、记录、、指示、报报告、信件件时，应当当全面、细细致、准确确、具体。。（5）注意工程程变更对合合同的影响响，防止由此引引起索赔。。（6）合同谈判判中注意风风险的规避避以及合理理转移。（7）拟订合同同条款时避避免文字的的二义性。。（8）准确、全全面地描述述项目任务务及采购内内容，避免免签定补充充协议。七、监理公公司的职责责（续）8.信息息管理在实施监理理的过程中中,监理工工程师对所所需要的信信息进行收收集、整理理、处理、、储存、传传递、应用用，包括对对技术资料料、函件、、档案及各各种报表等等信息的搜搜集、整理理、分析处处理及跟踪踪检查。9.组织织协调为了项目目目标的实现现，监理单单位从公正正的立场出出发进行项项目内外协协调，实施施现场管理理与协调，，组织定期期常规例会会等。这种协调包包括建设单单位和承建建单位之间间、各承建建单位之间间。七、监理公公司的职责责（续）监理公司一一定要提前前发现可能能出现的问问题和风险险（1）定期期汇报项目目进展情况况。（2）审查查项目开发发商各阶段段提交的成成果。（3）在项项目实施中中需求调整整不可避免免，主要原原因：a.考虑虑不周；b.沟通通有误；c.需求求分析过程程中的损失失。当需求发生生变化时，，在费用和和进度方面面加以控制制，并考虑虑对合同的的变更。（4）项目目结束时对对整个项目目完成情况况进行评价价，协助进进行项目审审计。七、监理公公司的职责责（续）八、监理阶段划分立项总体设计招标阶段2.实施期期设计阶段实施阶段验收阶段3.维护期1.规划期设备采购、安安装、调试应用软件需求求、开发、测测试卡、容灾中心心、机房、局局域网、广域域网系统集成需求调研、考考察、流程优优化、总体设设计招标工作（如如招标书的编编写）可行性研究、、立项报告、、项目预算项目建议书划分成以下几几个阶段:1.工程招标标阶段监理2.工程设计计阶段监理3.工程实施施阶段监理4.工程验收收阶段监理每个阶段关于于三控制、两两管理、一协协调都有明确确的内容。八、监理阶段划分（续）九、监理组织织机构及人员员总监理工程师总监理工程师代表监理工程师监理员监理工程师监理员监理工程师监理员监理工程师监理员九、监理组织织机构及人员员（续）1.总监理工工程师的职责责（1）对监理理合同的实施施负全面责任任（2）明确监监理机构的职职能（3）组织编编制项目监理理规划（4）主持监监理会议，签签发监理机构构重要文件（5）组织审审查项目的验验收（6）组织整整理监理资料料，对监理工工作做全面总总结（7）就项目目的主要监理理工作编写监监理日记（8）组织编编制项目监理理周报2.总监理工程师师代表的职责责（1）在总监监的授权范围围内，组织监监理人员进行行监理工作（2）主持召召开监理例会会及其他监理理专题会议（3）审核签签署一般性变变更文件（4）组织对对分阶段项目目的质量检查查和验收（5）协助总总监组织项目目验收（6）协助总总监组织编写写项目验收监监理工作总结结（7）完成总总监交办的其其他工作九、监理组织织机构及人员员（续）3.监理工程师的的职责（1）全面履履行岗位责任任，对项目进进行测试、验验收等工作，监监督管理承包包单位的实施施工作（2）负责文文件、资料、、档案的整理理（3）参加监监理例会并做做会议记录（4）参加项项目验收（5）编写监监理日记（6）编制监监理周报九、监理组织织机构及人员员（续）监理体系：（1）《监理制度》（2）《监理规范》（3）《监理大纲》（（4）《监理规划》（5）《监理实施细则则》2.合同：（1）《监理合同》（（2）《系统建设合同同》3.劳动保障部有有关信息系统统建设的标准准和规范4.国家及项目实实施地有关信信息系统建设设的标准和规规范5.有关该项目的的前期成果，，如咨询成果果6.用户需求十、监理依据据1.定期的信信息文件《项目概述》》《监理日记记及项目大事事记》《项目计划及及批复文件》》《监理周报报》《监理月月报》《技术措施批批复文件》《《项目进度调调整批复文件件》《项目进展报报告》《资金金到位和使用用情况》《质量评定和和质量分析》》《索赔受理理、调查及处处理文件》《合同变更、、索赔和违约约等报告》《会议记录和和往来信函》》《项目款支支付确认文件件》《承建方人员员动态、设备备投入、组织织管理和存在在问题》《各种会议纪纪要》《阶段段总结报告》》十一、监理理的产出2.不定期的监监理报告（1）关于项项目优化设计计、项目变更更的建议（2）投资情情况分析预测测以及资金、、资源的合理理配置和投入入的建议（3）过程进进度预测分析析报告十一、监理的的产出（续）第一次现场会会监理交底会周例会监理协调会专题讨论会专家论证会验收会十二、监理的的会议制度1.第一次现现场会：标志志着项目的正正式启动（1）内容：：介绍建设方、、承建方和监监理方人员，，并明确组织织机构建设单位介绍绍项目及合同同要求明确监理的有有关工作程序序（2）主持人：建建设方（3）参加人：建建设方代表，，各承建单位位项目经理，，监理方及其其他相关人员员十二、、监理理的会会议制制度（续））2.监监理交交底会会（1））内容容：贯贯彻项项目监监理规规划（2））主持持人：：总监监理工工程师师（3））参加加人：：总承承包单单位项项目经经理及及有关关职能能人员员，分分包单单位主主要负负责人人，项项目监监理部部总监监理工工程师师及有有关监监理人人员十二、、监理理的会会议制制度（续））监理工工作与与咨询询工作作有很很大一一部分分是重重叠的的，如如对技技术方方案的的审查查，以以及协协助建建设方方制定定项目目策略略等，，但两两者也也有些些区别别，主主要体体现在在以下下几个个方面面：1．监监理是是以第第三方方的身身份介介入的的，因因而不不仅要要维护护建设设方的的权益益，同同时也也要维维护承承建方方的合合法权权益，，以公公正的的立场场处理理项目目中的的纠纷纷。而咨询询方则则完全全从建建设方方的利利益出出发，，不必必考虑虑承建建方的的利益益。十三、、监理理与咨咨询的的区别别2．监监理拥拥有对对项目目的控控制权权和指指挥权权，而而咨询询方基基本不不介入入项目目管理理方面面的事事务。。3．监监理工工作不不仅包包括项项目的的控制制，还还包括括技术术方案案的评评审等等工作作，而而咨询询工作作则更更加侧侧重于于技术术层面面的内内容。。4．监监理人人员必必须长长期驻驻在项项目现现场，，对项项目执执行的的全部部过程程进行行跟踪踪，而而咨询询人员员可以以只在在系统统建设设的关关键环环节进进驻现现场帮帮助把把关。。十三、、监理理与咨咨询的的区别别（续））1．项项目管管理概概念项目管管理可可以说说是在在一个个确定定的时时间范范围内内，为为了完完成一一个既既定的的目标标，并并通过过特殊殊形式式的临临时性性组织织运行行机制制，通通过有有效的的计划划、组组织、、领导导与控控制，，充分分利用用既定定有限限资源源的一一种系系统管管理方方法。。2．项项目管管理的的目标标在范围围、时时间、、成本本、质质量、、具有有不同同期望望的利利益相相关者者、明明确或或不明明确的的需求求等之之间进进行平平衡。。在项目目约定定的期期限内内，按按照合合同的的要求求提交交合格格的产产品或或服务务，并并不超超出预预算。。可见，，监理理就是是一种种围绕绕质量量、进进度和和费用用等内内容的的项目目管理理活动动，只只是实实施主主体、、工作作重点点和工工作形形式与与项目目管理理有所所区别别。十四、、监理理与项项目管管理1．项项目的的领导导者筹集资资金、、与财财政、、发改改委、、部省省劳动动保障障部门门、市市领导等等沟通通；指挥各各方开开展工工作、、协调调各方方资源源；理顺内内部管管理机机制，，进行行合理理的业业务流流程优优化，，并化化解由此此带来来的对对部门门和岗岗位调调整的的矛盾盾；提出项项目的的总体体目标标和计计划，，并根根据需需要进进行调调整；；参与项项目管管理工工作，，通过过合同同约束束各承承建方方包括括监理理。2．软件开开发中中的作作用提出较较为明明确的的需求求，尽尽量避避免后后期变变更，，对过过程进进行参与与、适适当加加以控控制，，对结结果进进行测测试，，对界界面、、文档档提出要要求、、按照照合同同规定定对成成果进进行验验收。。十五、、建设设方在在项目目中的的定位位十五、、建设设方在在项目目中的的定位位（续））可行性性研究与计计划需求分分析设计编码测试运行维维护维护阶阶段开发阶阶段定义阶阶段运行期期开发期期计划期期应用软软件开开发----生生存期期模型型3.方方向的的把握握（1））业务务范围围（2））数据据分布布策略略（3））二层层或三三层架架构（4））劳动动保障障一体体化以以及部部颁标标准（（包括括卡、、数据据中心心等））的执执行（5））金保保工程程的各各方面面要求求等（6））兄弟弟城市市成功功经验验和失失败教教训十五、、建设设方在在项目目中的的定位位（续））1．信信息系系统工工程信息网网络系系统、、信息息应用用系统统、信信息资资源开开发等等项目目的新新建、、改建建和扩扩建工工程。。2．信信息系系统工工程监监理具有信信息系系统工工程监监理资资质的的单位位，接接受建建设单单位的的委托托，依依据国国家和和地方方有关关规定定、信信息系系统工工程建建设标标准和和工程程承建建、监监理合合同，，对信信息系系统工工程的的质量量、进进度和和投资资方面面实施施监督督。3．建建设单单位进行信信息系系统项项目建建设的的单位位以及及为实实施信信息系系统建建设项项目而而设置置的管管理机机构。。十六、、术语语表4．监监理单单位在工商商行政政管理理机关关办理理注册册登记记，具具有企企业法法人营业业执照照，取取得相相应等等级资资质证证书，，为建建设单单位提提供建建设监监理服服务的的单位位。5．承承包单单位与建设设单位位签订订合同同，承承担系系统建建设项项目实实施的的单位位。6．项项目监监理部部监理单单位派派到受受委托托项目目实施施现场场的监监理机机构。。7．项项目分分包根据项项目总总承包包合同同约定定或经经建设设单位位和监监理单单位的的认可可，项项目总总承包包单位位可以以将其其总承承包项项目中中的一一部分分项目目分包包给具具有相相应资资质条条件的的单位位实施施，项项目分分包应应由总总承包包单位位与分分包单单位签签定分分包合合同。。十六、、术语语表（续））8．总总监理理工程程师经监理理单位位法定定代表表人授授权，，派驻驻实施施现场场监理理组织织的总总负责责人，，行使使监理理合同同赋予予监理理单位位的权权利和和义务务，全全面负负责受受委托托项目目的监监理工工作，，简称称“总总监””。9．总总监理理工程程师代代表经监理理单位位法定定代表表人的的同意意，由由项目目总监监授权权委派派项目目监理理部中中的一一名监监理工工程师师协助助总监监工作作，在在总监监临时时不在在实施施现场场期间间，按按总监监的授授权，，代表表总监监行使使部分分职责责和权权力。。10．．监理理工程程师在总监监的领领导下下，根根据项项目监监理岗岗位职职责分分工和和总监监的指指令负负责实实施某某一方方面的的监理理工作作，经经总监监授权权可以以签发发有关关监理理文件件。十六、、术语语表（续））第二篇篇劳动保保障管管理信信息系系统建建设项项目目管理理目录录一、项项目的的基本本概念念二二、、IT行业业项目目类型型三、项项目的的主要要风险险四、项项目管管理概概念五、项目目管理理九大大域六六、对对项目目经理理的要要求七、项项目经经理的的主要要任务务八、项项目范范围管管理及及项目目描述述九、项项目管管理组组织十、软软件项项目管管理十一、、软件件开发发中常常见的的问题题十二、、软件件开发发中常常用工工具十三、、软件件开发发项目目管理理实例例一、项项目的的基本本概念念1.定义：：定义1:项目是是指在在一定定的约约束条条件下下，具具有特特定明明确目目标的的一次次性活活动。。定义2：：Atemporaryendeavourundertakentocreateauniqueproductorservice.为了一个个特定的的产出或或服务而而进行的的一项临临时性的的活动。。一、项目目的基本本概念（（续）定义3:项目是一一个特殊殊的将被被完成的的任务,它是在在一定的的时间,满足一一系列特特定目标标的多项项相关工工作的总总称。包含三层层意思:(1)项项目是一一项有待待完成的的任务,且有特特定的环环境和要要求。(2)项项目是在在一定的的组织机机构内,利用有有限资源源(人力力、物力力、财力力)在规规定的时时间内完完成的任任务。(3)项项目完成成的任务务要满足足一定的的功能、、质量、、数量、、性能、、技术指指标等要要求。一、项目目的基本本概念（（续）2.项目的基基本要素素：（1）以以寻求一一套业务务需求的的解决方方案作为为驱动力力（2）事事先定义义的独特特的产出出（3）为为完成这这些产出出而需要要的一系系列活动动（4）承承担这些些活动的的资源(人、财财、物)（5）有有限的生生命周期期（6）一一套具有有明确职职责的组组织机构构一、项目目的基本本概念（（续）3.项目的目目标（1）提提交按合合同规定定的最终终产品或或服务Todelivertherequiredend-productorservice（2）满满足规定定的质量量或性能能Tomeetthespecifiedqualityorperformance（3）不不超出预预算Tostaywithinthebudget（4）在在规定的的时间内内完成Todeliveronschedule4.项目本身身是否成成功与政政治、道道德无关关二、IT行业项项目类型型1.按组组织形式式分为产产品项目目和工程程项目（1）产产品项目目为完成一一个实现现约定的的具有明明确需求求的产品品而进行行的项目目，该产产品可不不加修改改地运用用于多个个用户。。厂商事事先调研研需求、、独立开开发，售售出即可可。如Windows、、Office、防火火墙、杀杀毒软件件等。一一般不会会因客户户特殊需需求进行行调整。。（2）工工程项目目为了完成成用户的的一个特特定目标标而从事事的一个个项目，，用户需需求在项项目开始始后再行行确认。。带有很很强的地地方特色色，一般般不适合合其他地地方，且且有系统统集成、、后期维维护等服服务要求求。金保工程程属于工工程项目目,包括括基础建建设、硬硬件采购购、综合合布线、、软件开开发、局局域网和和广域网网建设、、系统集集成、社社会保障障卡、容容灾和备备份系统统等。二、IT行业项项目类型型（续））2.按项项目规模模分类（1）大大型项目目（program））：如金金保工程程（2）项项目（project）：如如社会保保险管理理信息系系统（3）子子项目（（subproject）：：如机房房建设电话咨询询服务中中心（4）活活动或任任务（task）：如如系统集集成、硬件采购购、软件件开发（5）工工作包（（workpackages））（6）工工作单元元（workunit））三、项目目的主要要风险1.项目目目标不不合理，，追求高高大全，，又要求求短平快快对策：采取总体体规划、、分布实实施的策策略2.缺乏乏严谨、、科学、、合理的的计划,或者执执行不力力对策：制定合理理的计划划，不能能通过给给开发商商时间压压力来推推动项目目的完成成3.用户户预期以以及用户户的能力力问题，，或在整整个项目目过程中中，用户户不能自自始至终终地参与与项目对策：两头把关关中间控控制，不不能大撒撒把，并并要事先先考虑系系统的移移交问题题4.不合合适的项项目经理理对策：一个项目目中项目目经理不不能太多多，至多多可以增增加一个个软件项项目经理理（PSM),对项目目经理的的能力和和不可替替换要做做保证三、项目目的主要要风险（（续）5.未能能遵循相相关的项项目管理理流程和和规范6.用户户和开发发商对需需求的双双向理解解存在差差异，或或需求含含混不清清对策：用户、开开发商、、监理共共同提出出需求，，或开发发商和监监理提出出建议，，由用户户确认7.项目目组间，，以及项项目管理理、设计计人员和和开发人人员之间间缺乏沟沟通，甚甚至正常常的沟通通都会造造成信息息的丢失失8.项目目范围的的变化，，即总体体目标的的调整，，如五险险统一征征缴替代代分险种种征缴三、项目目的主要要风险（（续）9.风险险管理及及控制措措施。对对风险不不能很好好地预见见并采取取措施，，因而陷陷入被动动局面，，例如：：系统上上线之前前未做压压力测试试、防病病毒等安安全措施施等。10.前前期规划划、招标标的漏项项，包括括功能性性和非功功能性需求漏漏项导致致采购内内容的缺缺项和不不合理。。11.阶阶段评审审工作不不全或不不彻底，，各阶段段成果（（包括文档））的评审审带着问问题往前前走会使使得问题题越积越多，，呈指数数增长。。12.错错误的估估算，导导致进度度的不可可控制。。尤其是是项目经理在在对阶段段计划的的把握上上要准确确，因而而对项目经理理的要求求很高。。三、项目目的主要要风险（（续）13.需需求不断断调整，，又缺乏乏对需求求变更的的有效控控制，导导致工期期和费用用的变化化14.资资源不足足，如项项目资源源（资金金、人员员、设备备、场地地等））不能及及时到位位，或者者不合格格15.项项目启动动时间不不合适，，例如在在大的节节假日前前启动项项目16.队队伍建设设以及分分工（任任务分解解）对策：项目组要要有合理理的人员员搭配，，各方面面均有一一个能够够把关的的人，不不能把所所有问题题都集中中在项目目经理身身上三、项目目的主要要风险（（续）17.关关键人员员流失，，在项目目管理方方面发生生人事变变化，引入入不同的的管理方方式，从从而导致致混乱对策：团队要尽尽量稳定定18.费费用的合合理控制制，包括括合同款款项的支支出方式式和支出标准准19.开开发过程程按阶段段分工过过细，导导致衔接接不上，，或开发商为为了降低低成本采采用的模模式可能能会给用用户项目个案案带来风风险对策：需求人员员和设计计人员必必须同体体四、项目目管理概概念1.管理：以计划、组组织、指挥挥、协调及及控制等职职能为要素素组成的活活动过程。。管理是在某某一组织中中，为完成成目标而从从事的对人人与物质资资源的协调调活动。2.项目管理：：把各种知识识、技能、、手段和方方法运用于于项目活动动，以便满满足或超过过利益相关关者对项目目的要求和和期望。项目管理可可以说是在在一个确定定的时间范范围内，为为了完成一一个既定的的目标，并并通过特殊殊形式的临临时性组织织运行机制制，通过有有效的计划划、组织、、领导与控控制，充分分利用既定定有限资源源的一种系系统管理方方法。四、项目管管理概念（（续）3.项目管理目目标在范围、时时间、成本本、质量、、具有不同同期望的利利益相关者者、明确或或不明确的的需求等之之间进行平平衡。4.项目管理活活动项目管理活活动包括沟沟通、协调调、团队建建设、计划划、执行、、预算、度度量、估算算、风险分分析、跟踪踪和控制等等。分别纳入：：综合管理理、范围管管理、配置置管理、时时间管理、、费用管理理、质量管管理、风险险管理、人人力资源管管理、合同同管理、招招标代理管管理等。四、项目管管理概念（（续）5.项目管理过过程（1）项目目建议书/可行性研研究报告编编制（2）项目目建议书/可行性研研究报告评评估（3）项目目设计（4）监理理管理（5）造价价咨询（6）招标标代理（7）采购购管理（8）项目目审批管理理（9）建设设监理五、项目管管理九大域域1.范围管管理：着眼于“大大画面”的的事物，例例如项目的的生命周期期、工作分分工结构的的开发、管管理流程变变动的实施施等。2.时间管管理：要求项目管管理人员培培养规划技技巧，当项项目出现偏偏离规划时时，知道如如何让它重重回规划。。3.成本管管理：要求项目管管理人员培培养经营技技巧，处理理诸如成本本估计、计计划预算、、成本控制制、资本预预算以及基基本财务结结算等事务务。4.人力资资源管理：：着重于对组组内人员的的管理能力力，包括冲冲突的处理理、对职员员工作动力力的促进、、高效率的的组织结构构规划，团团队工作和和团队形成成以及人际际关系技巧巧。5.风险管管理：检测管理人人员在信息息不完备的的情况下作作决定的过过程。风险险管理模式式通常由三三个步骤组组成：风险险确定、风风险冲击分分析以及风风险应对计计划。五、项目管管理九大域域（续）6.质量管管理：要求项目管管理人员熟熟悉基本的的质量管理理技术，例例如制作和和说明质量量控制图，，尽量达到到零缺陷等等。7.合同管管理：项目管理人人员应掌握握较强的合合同管理技技巧。例如如应能理解解定价合同同相对于““成本附加加”合同所所隐含的风风险，应能能了解签约约中关键的的法律原则则。8.沟通管管理：要求项目管管理人员能能与他们的的经理、客客户、厂商商及属下进进行有效的的交流。9.集成管管理：在最终分析析中，项目目管理人员员必须把上上述8种能能力综合起起来并加以以协调。六、对项目目经理的要要求要具有两面面性：(1)宏观观和微观并并重Seeingthebigpictureversuspayingattentiontothedetail.(2)原则则性和灵活活性Maintainingfirmnessversusbeingflexible.(3)既严严格又要宽宽容Beinghardversussoftindealingwithpeople(4)技能能和灵感并并重Possessinganalyticalskillsversustrustingone’’sinstincts七、项目经经理的主要要任务1.在项目目计划和成成本内保证证质量2.跟跟踪项项目的的财务务状况况3.评评估和和管理理项目目风险险4.处处理项项目日日常事事务及及问题题5.充充分履履行合合同6.保证客客户满满意度度7.建立并并维护护团队队士气气8.与所有有利益益相关关者沟沟通9.管理整整个团团队，，包括括分包包人10.对团队队进行行绩效效考核核11.通过变变更来来控制制项目目范围围12.结束项项目八、项项目范范围管管理及及项目目描述述1.项项目背背景以以及项项目概概要（1））项目目来源源（2））项目目启动动原因因（3））用户户期望望得到到的结结果以以及不不希望望看到到的结结果2.项项目目目标（1））项目目的目目标（2））需要要解决决的问问题（3））项目目的主主要任任务3.项项目产产出（1））用户户接收收的成成果（2））项目目产出出（3））中间间成果果八、项项目范范围管管理及及项目目描述述（续续）4.项目的的里程程碑（1））需要要用户户确认认的关关键点点（2））需要要进行行评估估的关关键点点（3））例行行的关关键点点，主主要来来自用用户领领导,如领领导视视察5.规则必须遵遵守的的标准准和规规范6.风险（（即危危及项项目成成功的的因素素）成本、、计划划、需需求、、质量量、用用户满满意度度等7.关键资资源的的定义义和获获取人员、、物质质、设设施（（包括括环境境及设设备））等8.约束技术、、人员员、政政治因因素等等八、项项目范范围管管理及及项目目描述述（续续）9.相关项项目对其他他项目目的影影响，，以及及其他他项目目对本本项目目的影影响，，包括括政治治上的的影响响10.验收标标准（1）功能能需求求、性性能需需求（2）文档档、程程序等等中间间成果果及最最终提提交件件11.签收（1）何时时进行行（中中间成成果、、最终终成果果）（2）谁负负责签签字12.检查（1））例行行检查查及其其目的的（2））用户户检查查及其其目的的（3））项目目管理理组检检查及及其目目的八、项项目范范围管管理及及项目目描述述（续续）13.沟通计计划（1）项目目组成成员之之间的的沟通通方式式以及及沟通通计划划（2）项目目组与与项目目利益益相关关者的的沟通通（3）会议议制度度，包包括内内容、、频率率以及及目的的（4）报告告制度度，包包括内内容、、频率率以及及目的的14.财务分分析项目经经理如如何控控制预预算和和成本本15.归档对各种种成果果的归归档和和备份份机制制九、项项目管管理组组织PMI（ProjectManagementInstitute））成立于于1969年的的美国国项目目管理理学术术组织织，是是一个个有着着近5万名名会员员的国国际性性学会会。它它致力力于向向全球球推行行项目目管理理，是是项目目管理理专业业最大大的由由研究究人员员、学学者、、顾问问和经经理组组成的的全球球性专专业组组织。。PMI在教教育、、会议议、标标准、、出版版和认认证等等方面面发起起技术术计划划和活活动,以提提高项项目管管理专专业的的水准准。PMI正在在成为为一个个全球球性的的项目目管理理知识识与智智囊中中心。。九、项项目管管理组组织（（续））IPMA：：国际际项目目管理理协会会是一个个在瑞瑞士注注册的的非赢赢利性性组织织，它它是项项目管管理国国际化化的主主要促促进者者。创建于于1965年,早先先的名名字是是INTERNET,是是一个个国际际项目目领域域的项项目经经理之之间交交流经经验的的论坛坛。它它于1967年年在维维也纳纳主持持召开开了第第一届届国际际会议议，从从那时时起项项目管管理即即作为为一门门学科科不断断发展展。其成员员主要要是各各个国国家的的项目目管理理协会会,到到目前前为止止共有有29个成成员组组织。。IPMA开发发了大大量的的产品品和服服务,包括括研究究与发发展、、培训训和教教育、、标准准化和和证书书制以以及有有相关十、软软件项项目管管理1.定定义运用软软件过过程方方法对对项目目划分分阶段段，并并在各各阶

2.确定目标、制定计划一定要切实可行

尊重客观规律，不可以通过给开发商制造时间压力来缩短工期。切不可频繁地制定和变动计划，否则会造成各种资源（包括人力、物力和财力）的更大浪费，尤其是时间的浪费。十、软软件项项目管管理（（续）3.软软件项项目管管理周周期（1））启动动项目目（2））调研研并确确定需需求（3））任务务分解解（4））风险险规划划（5））评估估/估估算（6））制定定计划划（7））过程程控制制（8）结束项项目4.应用软软件开发过程程----生生存期模型可行性研究与计划需求分析设计编码测试运行维护维护阶段开发阶段定义阶段运行期开发期计划期十、软件项目目管理（续））5.应用软软件开发----生存期期模型十、软件项目目管理（续））（1）Proposalphase（2）Requirementphase（3）Designphase（4）Developmentphase（5）Integrationphase（6）Systemtestphase（7）Deploymentandacceptancephase（8）Supportphase十、软件项目目管理（续））6.面向对象开发发过程面向对象的设设计往往采用用原型开发法法和从界面流流入手的策略略。面向对象的分分析、设计和和编码各阶段段划分远没有有结构化设计计方案清晰，，会产生迭代代，但要注意意迭代的层次次不要太多。。十、软件项目目管理（续））7.软件能能力成熟度模模型CMM（（CapabilityMaturityModel)是由设在卡内内基·梅隆大大学的美国““软件工程研研究所(SoftwareEngineeringInstitute)”开发的，，共分为5级级：1级：表现混乱，定定期需要应急急措施，需要要经过很大努努力才能完成成项目。很少少有适当的过过程，成功不不可重复。2级：软件项目跟踪踪、需求管理理、合理计划划、以及结构构管理过程适适当，成功可可以重复。3级：标准软件开发发和维护处理理过程完整地地在整个机构构内贯彻。有有一个软件工工程处理组来来监视软件过过程，开设培培训课程来确确保理解和一一致性。4级：对生产、处理理和产品进行行跟踪，项目目的特性是可可预见的，非非常重视质量量。5级：重视持续地改改善处理过程程。新的处理理过程和新技技术的效果是是可预见的，，在需要时使使用它们便可可提高效率。。十一、软件开开发中常见的的问题1.交流流错误或或者没有有进行交交流，从而导导致用户户需求不不彻底或或存在错错误。2.软件件的复杂杂性窗口类型型的界面面、客户户／服务务器和分分布式的的应用、、数据通通信、巨巨大的关关系数据据库、以以及应用用软件规规模庞大大，所有有这一切切都造成成软件/系统的的复杂性性呈指数数型的增增长。使用面向向对象技技术和三三层架构构也会使使项目更更复杂。。3.编程程错误和所有的的人一样样，程序序员也会会犯错误误。4.需求求改变改变需求求会导致致重新设设计、重重新制定定工程进进度表、、对其他他项目产产生影响响、已完完成的工工作需要要重做或或者放弃弃、对硬硬件需求求产生影影响等。。如果在在项目中中出现许许多小的的改变或或一个大大的改变变，可能能会相互互影响并并导致出出现问题题。不断地变变更也会会增加软软件的复复杂性，，可能会会导致错错误的出出现。会影响技技术人员员的积极极性。过多的补补丁会降降低程序序的可用用性。5.时间间压力因为有许许多猜测测成分，，软件开开发项目目的进度度很难安安排得理理想。当当最后期期限快到到的时候候，压力力逐渐增增大，错错误随之之产生。。十一、软软件开发发中常见见的问题题（续十一、软软件开发发中常见见的问题题（续））6.掉以以轻心“没问题”;“这个问题很简单”;“我用几个小时就能完成”。——而不是说：“这项新增加的工作很复杂，可能会导致出现许多错误”“我在实际检查之前无法估计需要多长时间完成”如果有太多的“没问题”，必然会出问题。7.代码的文档质量差

糟糕的维护和修改，或者写得很差的文档，也导致错误。在许多公司，管理人员并不鼓励程序员把代码写得清楚、易读。事实上，恰恰相反，他们主要注意尽快完成编码，认为如果别人不明白代码，就会更安全一点。8.软件开发工具──视觉工具、类库、编译器、编辑工具等等，都会把本身的故障引入，从而导致故障的产生。

十二、软软件开发发中常用用工具序号工具名称在项目中的用途1Domino沟通管理2Jbuilder、JavaJava开发工具/服务器端开发3Delphi、Powerbuilder客户端开发工具4MicrosoftVisualSourceSafe版本控制工具5CVS程序版本控制工具6MicrosoftVisioXP流程图绘制工具7Log4j日志服务8LoadRunner压力测试工具9ANTJava布署10InstallShield客户端安装11RationalRose需求分析和设计工具十三、软软件开发发项目管管理实例例项目准备备工作调研和需需求分析析设计（概概要设计计和详细细设计））编码测试试运行上线运行行验收维护软件变更管理软件配置管理软件文档管理1.软件件开发流流程十三、软软件开发发项目管管理实例例（续））2.项目目准备工工作序号任务责任人产出1立项、确定项目经理公司领导层2与销售进行工作交接项目经理、技术负责人、销售经理、售前工程师《技术建议书》等3与用户的协调会销售经理、售前工程师、项目经理、技术负责人4制定项目计划项目经理、技术负责人《项目计划》等5项目组织机构建设项目经理、技术负责人《组织机构图》等6制定资源计划项目经理、技术负责人《资源申请表》等7准备相应资源项目经理、技术负责人、相关部门负责人十三、软软件开发发项目管管理实例例（续））3.调研和和需求分析析序号任务责任人产出1需求调研技术负责人2需求分析技术负责人《需求说明书》等3针对规范的培训技术负责人4项目介绍技术负责人5代码编写规范培训技术负责人6软件开发技术培训技术负责人十三、软件件开发项目目管理实例例（续）4.软件设设计序号任务责任人产出1软件设计技术负责人、DBA《软件设计书》等2召开设计评审会技术负责人3填写程序CVS申请单技术负责人《程序CVS申请单》4制定开发计划技术负责人《开发计划书》5制定测试进度和计划技术负责人《测试计划书》十三、软件件开发项目目管理实例例（续）