反授权的原因和对策

反授权是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，〃授权〃上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上〃沦落〃为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。原因分析一、 领导者的因素一是思想认识的偏差。领导者喜欢亲自动手，对下属不放心，或害怕大权旁落，被架空了。而被领导者却不愿自冒风险，害怕承担责任，不求有功，但求无过。二是操作能力上的不足。领导者不善于授权，总是这样或那样地违背授权所必须遵循的一些基本原则，使授权名存实亡。而被领导者缺乏应有的自信心和必要的工作能力。可以肯定，一个有责无权，或有权不会用的人是十不好工作的。二、 下属的因素某些下属不求有功，但求无过。缺乏应有的自信心和必要的工作能力。下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当〃太平官〃。表现形式使用反授权的下属主要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是故意。主要表现形式如下：•请示型反授权。有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示。这在强势领导和新下属中比较普遍。•问题型反授权。有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出许多问题，请领导给于解决。这在强势下属中比较普遍。•选择型反授权。

有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导作出选择。这在聪明下属中比较普遍。•事实型反授权。有的下属在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。•逃避型反授权。有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导。管理方法既然弄清了“反授权”的实质及危害，那么如何防止被“反授权”呢 ？关键取决于领导者自身。只有完成了真正的“授权”才能消除“反授权”的顽症。领导者的思想水平，文化素质，业务和技术能力往往决定着“授权”质量的高低。总的原则不外乎有以下几点：1、 视能而授权。授权的难易程度应与被授权者的能力大小和知识水平高低相一致。“职以能授，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，切忌亲亲疏疏，绝不可授权给那些无能的庸者或投机者。2、 授权要信任，放手使用。“用人不疑，疑人不用”，这是授权成功的关键，授权而不信任，最使下属丧失信心和积极性。3、 授权要责权对等。责任是接受和行使权力应尽的义尽，权力是履行责任所能适用的支配和指挥之力量，责任的大小必须有对等的权力作保障，只明确责任，不授予相应的权力，工作就无法开展。反之，授于的权力过大，超过了职责范围，就可能导致权力失控或滥用。4、 直接授权。领导者只能直接向下一级授权，不可越级授权，否则将造成管理层次和部门之间的矛盾，使一些职能部门失去作用。5、 授权要明确具体。授权有书面和口头两种，但都必须向被授权者及部下公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，使被授权者工作时能有所遵循，并受到群众的监督。实例美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领 3个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第1次。他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。

所以开始的第1天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身