企业人力资源的管理特点

2001年4月西安赵海山人力资源管理HR低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.:2001:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过或传给您，方便您进行资料品质的校验。目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）战略（)与执行运作（）是企业管理的核心战略指明公司发展方向，制定详细战略步骤主要由公司高层管理人员负责制定运营根据制定的战略规划保证切实执行需要公司全体员工共同努力，付诸实施人力资源是唯一能动的、具备自我创新能力的资源，是公司核心竞争优势的载体5致胜三角形一：战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作运作计划组织结构调整运作流程优化资源配置管理体系保障人力资源规划岗位职责描述战略指标分解落实致胜三角形二：运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标业务发展成长发展核心竞争力获取新的战略资源实现战略目标确保组织灵活确保资源有效利用确保运作效率人员招聘、配置员工评估（能力、态度）建立考评激励体系晋升淘汰机制培训体系所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式——严格的外部监督管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设管理特色——纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果——高效率，低士气管理中心：以物为中心以人为中心管理特色：理性管理非理性管理管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人观念人控制方法：外部控制为主自我控制为主管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主杰出企业业真正做做到以人人为本以人为本本、尊重重个人的的企业文文化对员工需需求经常常进行评评估，定定期做员员工满意意度调查查重视企业业内部沟沟通，包包括上级级与下属属之间、、同事与与同事之之间重视员工工发展的的长远计计划重视优秀秀人才的的选拔与与培养1995年，美美国《幸幸福》杂杂志曾对对美、日日两国成成功的企企业与失失败的企企业作过过一次比比较调查查，结果果发现几几乎所有有成功的的企业都都具以上上特质。。优秀公司司所以优优秀是因因为他们们能把普普通人组组织起来来做出不不普通的的事业。。——（美美）汤姆姆·彼得得斯小小罗伯伯特·沃沃特曼你可以接接管我的的工厂，，烧掉我我的厂房房，但只只要留下下我的那那些人，，我就可可以重建建公司。。———（美美）公司司创建人人沃森将我所有有的工厂厂、设备备、市场场、资金金全夺去去，但只只要保留留我的组组织、人人员，四四年以后后，我仍仍将是一一个钢铁铁大王。。———（（美）钢钢铁大王王卡内基基我最大的的成就是是发现人人才，发发现一大大批人才才。他们们比绝大大多数的的首席执执行官都都要优秀秀。这些些一流的的人物在在如鱼得得水。——（美美）通用用电气公公司杰克克·韦尔尔奇所谓企业管管理，最终终就是人事事管理。人人事管理，，就是企业业管理的代代名词。——（美））德鲁克企业家及管管理大师的的真知灼见见西方企业对对人力资源源管理的若若干观点人力资源管管理是总经经理职责的的一部分。。最高管理层层的角色就就是控制平平衡利益相相关的利益益，要尽可可能地兼顾顾企业涉及及的各种利利益相关者者。雇员是企业业最重要的的利益相关关者之一，，其他为股股东、银行行、供应商商、客户等等。把人力资源源看作社会会资源：劳劳动力的能能力、态度度和其内部部关系的发发展都必须须被看作包包括在集团团投资范围围之内。从战略略实施施的观观点来来看人人力资资源管管理，，人力力资源源开发发必须须配合合战略略。在评估估人力力资源源管理理政策策和实实践的的成果果时，，有必必要进进行多多层次次社会会评估估。（（存在在能同同时服服务于于企业业、个个人和和社会会利益益的人人力资资源管管理政政策吗吗？））西方人人力资资源管管理包包括影影响公公司和和雇员员之间间关系系（人人力资资源））性质质的所所有管管理决决策和和行为为从总经经理角角度看看：在在保证证竞争争战略略和人人事政政策和和其他他会影影响到到对人人的政政策的的正确确性上上要承承担同同样的的责任任。人事部部门的的任务务是制制定政政策，，对各各部门门提供供专家家支持持。从组织织的角角度对对人更更多地地关注注，在在管理理人员员上采采取更更长远远一些些的观观点，，把人人当作作一项项潜在在的资资本，，而不不仅仅仅看作作一种种可变变的成成本。。主要的的人力力资源源管理理政策策领域域雇员影影响人人力资资源流流动奖奖励体体系工工作作体系系雇员的影响响体现在许许多分散的的事务上：：经营目标标、工资待待遇、工作作条件、职职务晋升、、雇佣保障障或任务自自身总经理决策策：雇员在在多大程度度上参与和和承担责任任？通过何何种机制传传达他们的的意见？如如何体现他他们的影响响。例：日日本的自我我管理小组组人事专家和和总经理密密切合作，，以保证人人员的流动动从长远来来看符合本本公司对““适当”人人数和各种种技术的战战略要求决策由总经经理或部门门经理作出出并且审查查有关参与和和提供奖励励的决策应应该与经营营战略、管管理哲学、、雇员需要要和人力资资源管理政政策相吻合合总经理决策策：物质补补偿应该在在何种程度度上被用作作激励。外外在奖励和和内在奖励励的比例应应该如何。。奖励应该该在何种程程度上被联联系到个人人相对于集集体的表现现上。在一个公公司的各各个层次次上，经经理都必必须面对对人力安安排、信信息行为为和技术术上的任任务。雇员影响响工作体系系奖励体系系人力资源源流动人力资源源部门的的作用将人力资资源管理理与经营营联系起起来：同同业务经经理建立立合作关关系，了了解经营营的需要要、方向向和目标标，并帮帮助业务务经营达达到那些些目标。。促成者作作用：通通过各种种人力资资源活动动，为业业务经理理提供服服务，促促成业务务经理的的经营活活动。监控者作作用：尽尽管人力力资源部部门可以以将多数数人力资资源活动动的实施施委派给给业务经经理，但但它们对对这些活活动的公公平和一一致进行行负有责责任。创新者作作用：很很多组织织要求其其人力资资源部门门提供新新的方法法和方式式以解决决人力资资源问题题、提高高生产率率和工作作环境质质量。改造者作作用：组组织要求求人力资资源部门门有必要要的技巧巧以便促促成组织织转变并并保持其其灵活性性、可变变性。人力资源源部门的的职能为各岗位位设计清清晰的职职责目标标，确保保人力资资源的发发展与公公司的发发展相配配合。有清晰的的选拔与与招聘计计划和流流程，确确保各部部门的合合作，以以吸引发发掘和招招聘到所所需人才才。公平，公公开，公公正的定定岗系统统。该系系统包括括提升，，淘汰与与轮换三三种相互互影响的的机制。。三者并并重可提提高员工工的整体体水平。。全面评估，，挑选出高高素质的人人才，并为为奖励/淘淘汰提供主主要事实依依据。各级领导应应帮助下属属定出个人人发展和培培训计划。。在充分发发挥其潜力力的条件下下，为他们们提供有针针对性的工工作实践机机会和培训训可能。人才选拔与与招聘人员配置人员发展绩效评估与与报酬组织及岗位位设计对所讨论的的工作的职职责范围作作出说明，，为工作分分析人员提提供帮助协助工作分分析调查工作分析的的组织协调调根据部门主主管提供的的信息写出出工作说明明说明工作对对人员的要要求，为人人力资源部部门的选聘聘测试提供供依据面试应聘人人员并作出出录用决策策了解企业整整体战略和和计划并在在此基础上上提出本部部门的人力力资源计划划运用公司的的评估表格格对员工进进行绩效考考核绩效考核面面谈汇总并协调调各部门的的人力资源源计划制定企业的的人力资源源总体计划划开发绩效考核核工具组织考核，汇汇总处理考核核结果保存考核记录录开展招聘活动动，不断扩大大应聘人员队队伍进行初步筛选选并将合格的的候选人推荐荐给部门主管管甄选过程的组组织协调工作作甄选技术的开开发人力资源部门门的工作业务经理的工工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经经理都承担人人力资源管理理职责人力资源计划划职能根据公司及工工作要求安排排员工，对新新员工进行指指导和培训为新的业务的的开展评估、、推荐管理人人员进行领导导和授权权，建立立高效的的工作团团队对下属的的进步给给予评价价并就其其职业发发展提出出建议向人力资资源部门门提供各各项工作作性质及及相对价价值方面面的信息息，作为为薪酬决决策的基基础决定给下下属奖励励的方式式和数量量决定公司司要提供供给员工工的福利利和服务务准备培训训材料和和定向文文件根据公司司既定的的未来需需要就管管理人员员的发展展计划向向总经理理提出建建议在规定和和实际运运作企业业质量改改进计划划以及团团队建设设方面充充当信息息源实施工作作评估程程序，决决定每项项工作在在公司的的相对价价值开展薪资资调查，，了解同同样或近近似的职职位在其其它公司司的工资资水平在奖金和和工资计计划方面面向一线线经理提提出建议议开发福利利、服务务项目，，并跟一一线经理理协商人力资源源部门的的工作部门经理理的工作作培训与发展薪酬管理理职能每一位业业务经理理都承担担人力资资源管理理职责营造相互互尊重、、相互信信任的氛氛围，维维持健康康的劳动动关系坚持贯彻彻劳动合合同的各各项条款款确保公司司的员工工申诉程程序按劳劳动合同同和有关关法规执执行，申申诉的最最终裁决决在对上上述情况况进行调调查后作作出跟人力资资源部门门一起参参与劳资资谈判保持员工工与经理理之间沟沟通渠道道畅通，，使员工工能了解解公司大大事并能能通过多多种渠道道发表建建议和不不满确保职工工在纪律律、解雇雇、职业业安全等等方面受受到公平平对待持续不断断地指导导员工养养成并坚坚持安全全工作习习惯发生事故故时，迅迅速、准准确地提提供报告告分析导致致员工不不满的深深层原因因对一线经经理进行行培训，，帮助他他们了解解和理解解劳动合合同条款款及法规规方面易易犯的错错误在如何处处理员工工投诉方方面向一一线经理理提出建建议，帮帮助有关关各方就就投诉问问题达成成最终协协议向一线经经理介绍绍沟通技技巧，促促进上行行及下行行沟通开发确保保员工能能受到公公平对待待的程序序并对一一线经理理进行培培训，使使他们掌掌握这一一程序分析工作作，以制制定安全全操作规规程并就就机械防防护装置置等安全全设备的的设计提提出建议议发生事故故时，迅迅速实施施调查、、分析原原因、就就事故预预防提出出意见并并向“职职业安全全与健康康管理””组织提提交必要要的报表表人力资源源部门的的工作部门经理理的工作作劳动关系员工保险险与安全职能每一位业业务经理理都承担担人力资资源管理理职责目录人力资源源管理的的重要性性企业不同同成长阶阶段人力力资源特特点创业期人人力资源源管理成长期人人力资源源管理特特点成熟期人人力资源源管理（（案例介介绍—））按企业的的发展阶阶段分类类企业生命命周期创业期成长期成熟期时间企业规模模衰退期企业各阶阶段人力力资源管管理要点点创业期衰退期成长期成熟期主要特点点：人力资源源特点：：核心人员员稳定性性差领导人具具有个人人魅力，，工作身身体力行行主要通过过激动人人心的事事业感、、期权方方案吸引引新进员员工，薪薪资水平平不高，，员工均为为业务骨骨干，年年轻，有有冲劲初步管理理分工，，但主要要依靠创创业核心心人员，，大多仍仍集权管管理职业经理理人引进进与原始始创业团团队的冲冲突创业初见见成效，，创业团团队开始始关注个个人利益益管理分分工要要求明明确、、授权权管理理公司需需要有有竞争争力的的薪酬酬体系系；公司需需要公公平、、公正正的考考评激激励体体系领导层层危机机出现严严重等等级制制度官僚主主义、、派系系斗争争管理分分工明明确，，授权权管理理人员规规模的的扩大大，要要求规规范的的员工工招聘聘、考考评、、培训训、晋晋升体体系要求有有竞争争力的的薪酬酬注册公公司，，开始始商业业化运运作完善产产品性性能、、规范范小批量量生产产／销销售扩大资资金来来源人员50人人以下下大力拓拓展市市场，，扩大大销售售引进专专业管管理人人才要求规规范管管理，，制度度化建建设开始有有盈利利人员规规模200人左左右大批量量生产产稳定及及开发发渠道道规范经经营机机制销售收收入、、利润润大幅幅增加加300—500人上市目录人力资资源管管理的的重要要性企业不不同成成长阶阶段人人力资资源特特点创业期期人力力资源源管理理成长期期人力力资源源管理理特点点成熟期期人力力资源源管理理（案案例介介绍——）种子期、创创业期特点点决定人力力资源管理理特点种子期、创创业期面临生存压压力；人员较少；；业务刚刚起起步，员工工基本都负负担公司较较大的责任任；每个人都有有较强的新新鲜感、兴兴奋感；没有严格的的组织机构构图；人力资源管管理建立员工认认同的理念念、愿景；；领导人（团团队）具备备个人魅力力，诚信、、公平、公公正，成为为公司核心心、榜样；；公司没有头头衔，没有有等级观念念，赞赏、、鼓励拼搏搏精神，共共同奋斗，，辛勤工作作，主动承承担责任；；人员随时沟沟通，发现现问题，共共同解决；；粗放的业绩绩考评，认认可能力，，更认可努努力程度；；主要通过有有意义，挑挑战性的工工作及股权权、期权吸吸引、激励励员工；案例：清华华创业园内内创业企业业（易得方舟舟）创业期期：在的一夜………自清科技：：“我们真正正实现了全全员持股，，每个员工工都是公司司的股东，，都对公司司负有责任任…….””———华清科科技锐信通达有有限公司：：“如果有可可能，我愿愿意与锐信信签一辈子子约…….”——锐信员员工目录人力资源管管理的重要要性企业不同成成长阶段人人力资源特特点创业期人力力资源管理理成长期人力力资源管理理特点成熟期人力力资源管理理（案例介介绍—）成长期是公公司规范管管理的关键键，对人力力资源管理理提出挑战战快速成长期期业务迅速成成长；人员规模迅迅速膨胀；；引进专业管管理人才；；要求规范的的管理及制制度体系，，使企业成成为独立于于创业者的的“新生企企业”；要求严格的的组织机构构图；人力资源管管理挑战原有的人力力资源管理理方法不灵灵了。因因为：—埋头头拉车的人人现在也开开始看路了了，他们随随着成熟也也要求更多多权力和尊尊重；—看到到公司发展展也有许多多“老人””开始考虑虑自己利益益的份额了了；—新进进入的人才才一开始就就会以社会会上通行的的高标准来来审视公司司的一切，，不合意就就会很快离离开；—领导导人的精力力和注意力力也开始分分散和多样样化了；—公司司虽然迅速速成长，但但仍难以支支付员工具具有社会竞竞争力的薪薪资—………案例：深圳圳高科技企企业公司介绍— 创业团团队5位多多为大学同同学，毕业业后共事于于同一家机机电产品贸贸易公司，，1995年成功获获得香港某某公司资金金，单独成成立公司代代理日本三三菱机电产产品；—1999年左右开开始系统集集成业务，，成功实现现由单纯贸贸易公司向向工程公司司的转化，，代理产品品及工程涉涉足多个领领域；—2000年签约额额超过1亿亿元，工程程收入首次次超过贸易易业务，组组建6大事事业部，成成为深圳市市首批推荐荐的创业板板上市企业业。公司员员工超过150人。。深圳某公司司人力资源源管理诊断断总述组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理缺少公司发发展的长期期规划，导导致人力资资源规划难难以实施组织制度不不健全即使有制度度也不执行行公司薪酬体体系不合理理，对事业部负负责人的考考核主要围围绕收入、、利润，使使其经营策策略只重眼眼前，不利利于实现企企业长期目目标。同时时，缺少针针对公司职职能部门及及人员的业业绩考核。。没有系统的的人力资源源选拔、培培训、发展展体系，人人员流动性性大，后备备力量不足足尚未建立针针对企业员员工的职业业发展规划划系统，未未能将企业业的发展与与员工的发发展紧密的的联系起来来。人力资源公司人员流流失严重数据来源：：公司资料料、问卷调调查统计分分析非常严重一般不严重不知道未选公司2000年新招招聘员工100人左左右，同年年离开公司司40人左左右，对于于160名名员工的达达实公司而而言，流动动性极大，，从培训、、业务质量量上，对公公司价值认认同等各方方面难以保保证公司长长期发展要要求。人力资源随着公司业业绩迅速增增长，人员员规模迅速速扩大，薪薪资体系、、考核评估估、奖惩激激励等方面面的缺陷日日益暴露出出来公司缺乏人人力资源规规划，事业业部自主招招聘员工，，进人随意意，员工数数量起伏不不定，缺乏乏招聘员工工的能力素素质评估体体系；公司没有清晰晰的薪资体系系，许多老员员工三年没有有增加过工资资；新员工进进入公司时以以市场价格为为基础讨价还还价决定试用用期工资。相相比之下，技技术业务熟练练的老员工尚尚没有刚进公公司的刚毕业业大学生薪资资高，引起老老员工不满，，是人员流失失的重要原因因。公司缺乏清晰晰的考核体系系，部门领导导凭直觉为员员工考评，并并且没有沟通通，难以保证证公正、公平平。造成奖金金平均分配，，功不奖，过过不惩。难以以达到激励先先进员工的目目的。是员工工流失的又一一主要原因。。公司培训难以以满足业务要要求，难以保保证公司规模模扩大与业务务增长人力资源员工流动率高导致公司培训难度增加公司没有针对性的员工培训，特别在技术及业务方面公司员工整体素质难以提高无法满足公司司业务增长与与规模扩大的的要求？公司56%的员工对对培训不满意意。管理改善思路路组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合合评价职级与薪资结结构调整薪资结构构确定调薪确定调职人员培训发展展为企业发展储储备人才规范的人力力资源管理理体系工作分析人力资源规规划招聘及录用用培训与发展展绩效考核薪酬管理激励工作分析是是完善人力力资源各职职能的基础础竞争优势工作分析招聘与培训与绩效评估报酬决策发展调配人力资源计计划主要目标：：工作描述岗位说明书书35工作分析的的程序调查阶段确定信息收收集的内容容分析阶段确定信息的的方式完成阶段确定信息的的记录方式式明确工作分分析的意义义、目的、、方法、步步骤向有关人员员宣传、解解释跟作为合作作对象的员员工建立良良好的人际际关系，并并使他们做做好心理准准备按精简、高高效的原则则组成工作作小组确定调查、、分析对象象的样本，，同时考虑虑样本的代代表性制定工作计计划，确定定工作的基基本难度准备阶段编制调查提提纲，确定定调查内容容和调查方方法广泛收集有有关资料、、数据对重点内容容做重点、、细致调查查要求被调查查员工对各各种工作特特征和工作作人员特征征的重要性性和发生频频率等作出出等级评定定仔细审核收收集到的信信息创造性地分分析、发现现有关工作作和工作人人员的关键键成分归纳、总结结出工作分分析的必需需材料和要要素根据规范和和信息编制制“工作描描述”和““岗位说明明书”工作分析成成果之一——工作描述述工作描述是是对工作分分析所作的的一种简短短的书面摘摘要工作识别工作摘要基本职能工作的基本本规定基本资料职务名称直接上级职职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作分析成成果之二——岗位职责责说明书工作描述工作概要工作活动内内容：活动动内容；时时间百分比比；权限等等工作职责工作结果工作关系：：受谁监督督；监督谁谁；可晋升升、可转换换的职位及及可升迁至至此的职位位；与哪些些职位有联联系工作人员运运用设备和和信息说明明任职资格说说明最低学历所需培训的的时间和科科目从事本职工工作和其他他相关工作作的年限和和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄龄特征体能要求：：工作姿势对视觉、听听觉、嗅觉觉有何特殊殊要求精神紧张程程度体力消耗大大小工作环境工作场所工作环境的的危险性职业病工作时间特特征工作的均衡衡性工作环境的的舒服程度度生产中心**事业部部战略发展部部人力资源部部计划供应部部各地办事处处研发中心财务部质量保证部部管理改善实实例：某公公司财务部部功能描述述参与客户评审和供应商评审工作对参股子公司和外地办事处进行财务监督参与公司预算大纲的制定；参与拟订公司部门预算和公司年度、季度预算主持公司的会计核算工作以及公司的财务分析主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施主持公司的税务相关工作主持公司财务风险防范工作管理改善实实例：某公公司财务总总监岗位职职责：作为为总经理及及其他主管管在财务方方面的内部部顾问；其其主要任务务为：参与与公司战略略、财务战战略、预算算计划与管管理控制、、财务管理理与控制、、负责公司司重要融资资事项、配配合重大投投资事项业务：参与公司预预算大纲的的制定主持公司财财务管理体体系的建设设，拟订制制度参与对业务务单位的绩绩效评估负责公司流流动资金管管理与控制制公司权益性性融资事项项参与公司重重大投资事事项拟定财务风风险管理方方案，审定定通过后，，监督其实实施人事：参与制制定公公司主主管人人员的的重要要业绩绩考评评指标标拟定本本部下下属的的职位位配置置、职职位说说明书书及业业绩考考评指指标负责对对本部部门员员工实实施绩绩效考考评（（关键键业绩绩指标标和其其他能能力指指标）），并并提出出奖惩惩建议议决定部部内人人员的的调配配财务：：制定部部门工工作计计划和和整体体预算算并遵遵照预预算规规定确确定使使用权权限职务名名称：：财务务总监监设设立日日期：：业业务单单位：：部部门：：职职务代代码：：组织关关系：：向上：：总裁裁；向下：：本部部门员员工任职资资格：：由总裁裁任命命教育背背景：：大学学本科科以上上学历历，财财会相相关专专业工作经验验：五年年以上企企业财务务主管工工作经验验必要技能能和素质质：具有有财务管管理的丰丰富专业业知识和和经验；；具备投投融资管管理的经经验；具具有很强强的组织织管理能能力；具具有良好好的人际际沟通和和协调能能力；具具有高级级财务会会计职称称或注册册会计师师资格管理改善善实例：：某公司司财务总总监岗位位职责说说明书续续因岗设人人尽可能具具体，可可操作表述准确确剔除废话话任职资格格与岗位位责任对对应编写职务(岗位)说说明书注意意事项规范的人力力资源管理理体系工作分析人力资源规规划招聘及录用用培训与发展展绩效考核薪酬管理激励人力资源规规划()对组织的需需要进行识识别和应答答，制定新新的政策、、系统和方方案来使人人力资源管管理在变化化的条件下下保持有效效的过程。。企业计划过过程人力资源计计划过程战略规划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期））计划方案所所需的资源组织策策略开发新项目目年度计划（年度）目标预算项目计划与与安排对结果的监监督与控制分析问题企业需求（（对要求）外部因素内部供给分分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作作设计可供的和所所需的资源净需求量量制定行动动方案人员审核核招聘提升与调调动组织变动动培训与发发展工资与福福利劳动关系系目标今今后后两年将将公司管管理干部部的平均均年龄降降低到35岁以以内政策重重视视对年轻轻人才的的培养和和使用，，选聘和和提拔年年轻人进进入管理理层方案加加强对现现任管理理干部的的高级管管理培训训；选择择优秀一一线员工工接受管管理培训训及其它它培训；；在招招聘工作作中向有有管理经经验的年年轻人倾倾斜；对现现任管理理干部进进行规划划，通过过退休、、聘为顾顾问等途途径有计计划地将将大部分分年龄高于50岁的干干部退出出现任管管理岗位位。方案评价（两两年以后进行行）评价的主要问问题：我们最最初的目标（（两年35岁岁）定得太高高吗？公司是否否真正重视管管理干部的年年轻化，是否否真正愿意为为年轻人提供供展示才能的的舞台多大比例例的现任管理理干部参加了了高级管理培培训？参加这这种培训的干干部的平均年年龄是多少？？有多少优优秀一线员工工接受了管理理培训？新招聘了了多少有管理理经验的年轻轻后备人才？？有多少50岁以上的的管理干部已已经退出了原原任管理岗位位？他们是否否已经得到了了妥善安置？？公司的管管理思想、管管理效果是否否发生了变化化？这种变化化与干部年轻轻化有多大关关系？是否应推推迟或改变原原来的目标？？人力资源计划划举例人力资源供给给与需求分析析内部供给分析析劳动力市场政府材料竞争情况经济形势外部供给分析析人工系统：晋升人选的确确定管理人员接续续计划对特殊项目的的工作分配工作调动培训工资奖励计划划职业生涯规划划组织结构分析析计算机信息系系统：工作经历、对对产品的知识识、相关行业业经历、正式式教育经历、、参加过的培培训课程、外外语能力、换换岗限制、职职业兴趣、业业绩评估需求分析技术、设备条条件的变化企业规模的变变化企业经营方向向的变化培训人员稳定性外部因素：经经济环境、技技术环境、竞竞争对手需求预测影响因素

供给预测内部/外部供给平衡供需弥补短缺规范的人力资资源管理体系系工作分析人力资源规划划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励招聘工作计划划、实施一般般流程人力资源部各职能部门负责人备注人力需求规划需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选笔试面试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工各部门经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理各部门经理各部门经理行政总监总经理财务总监各部门经理该需求计划由由各部门经理理制定，每月月报人力资源源部尽量公司内部部调任解决鼓励公司员工工介绍人员应应聘人员需求、招招聘渠道、费费用给每一位者都都要回信评估应聘管理理者要素领导能力认清机会；团团结他人创造造性的工作创造环境，让让他人充分发发挥潜力面对现实；勇勇挑重担；做做艰难的选择择；预见和克克服障碍学习及能力发发展永无止境地学学习与自我提提高；紧跟形形势发展支持他人的发发展及能力的的充分发挥勇于承担风险险有见识地去承承担风险设立具体而高高远的目标表现付诸行动动的意识，带带着紧迫感去去实现目标遇到不确定因因素能当机立立断做出决定定积极创新表现永不知足足，无尽的好好奇发挥企业家精精神，能有创创造性地发现现事物的联系系探索新知识领领域；将已掌掌握的思维和和方法应用于于新领域富于想象力，，重新组合知知识，创造新新见识解决问题将理论与直觉觉结合在一起起，找出理想想的解决方法法理清复杂的数数据；收集相相关的观点；；明确重要的的问题；思考考多种解决方方案识别潜在的问问题，寻找各各种机会团结合作在适当的时候候通过适当的的信息积极地地把适当的人人集合起来促成互信；看看重他人所想想所说，真正正的尊重他人人与不同的人有有效地工作，，相信他们的的能力、价值值与观念有足够的语言言能力；能够够根据情景改改变行为与沟沟通方式专业技能不断地提高与与利用专业技技能，发展成成为专家运用知识于实实践创造、共享和和再应用知识识面试的基本结结构面试前面试面试后明确想详尽了了解的方面确定可能提出出的问题计划好提供哪哪些信息开场白：建立立良好关系；；说明面试试时间大致如如何分配获取信信息/收集集判断断依据据：评评估针针对基基本要要素提供信信息：：公司司有关关信息息结束语语：对对求职职者所所花费费的时时间表表示感感谢；；说明明接下下来的的步骤骤做记录录/组组织并并评估估判断断依据据：填填写判判断依依据；；综合合评分分面试者者讨论论并统统一评评估结结果，，做出出一致致决定定（当当天完完成））规范的的人力力资源源管理理体系系工作分分析人力资资源规规划招聘及及录用用培训与与发展展绩效考考核薪酬管管理激励培训的的种类类和内内容职前培培训一般性性培训训公司的的历史史、传传统与与基本本方针针公司风风气，，公司司理念念、价价值观观本行业业的现现状与与公司司的地地位企业的的制度度与组组织结结构产品知知识、、制造造与销销售公务礼礼仪、、行为为规范范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训需需求评评估目标确确立培训内内容与与方法法设计计实施培培训制定标标准对参训训者预预先测测验培训监监控培训评评价后果评评价反馈需求分分析阶阶段设计与与实施施阶段段评估阶阶段培训一一般流流程培训需需求分分析分析组织分分析任务分分析人员分分析决定组组织中中哪里里需要要培训训决定培培训内内容应应该是是什么么决定谁谁应该该接受受培训训和他他们需需要什什么培培训目的的考察组组织长长期目目标、、短期期目标标、经经营计计划来来判定定知识识和技技术需需求将实际际结果果与目目标进进行比比较制定人人力资资源计计划评价组组织环环境分析个个人工工作的的业绩绩评价价标准准、要要完成成的任任务、、成功功完成成任务务所需需的知知识、、技术术、行行为和和态度度通过业业绩评评估，，分析析造成成差距距的原原因收集和和分析析关键键事件件进行培培训需需求调调查具体体方方法法举举例例培训方方法举举例工作轮轮换学徒制制授课讨论会会录相模拟角色扮扮演员工的的职业业生涯涯是存存在生生命周周期的的饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率率、产产量高低潜力高低组织如如何进进行职职业管管理初期（（介入入阶段段）：：促进进雇员员的组组织化化早期（（成长长阶段段）：：让新新员工工从事事具有有挑战战性的的工作作中期（（成熟熟阶段段）训练中中年员员工去去帮助助年轻轻员工工解决或或防止止中年年员工工的知知识老老化问问题晚期（（老年年）：：破除除偏见见规范的的人力力资源源管理理体系系工作分分析人力资资源规规划招聘及及录用用培训与与发展展绩效考考核薪酬管管理激励绩效考考核绩效考考评不不仅仅仅在于于说明明各级级员工工的工工作完完成情情况，，更重重要的的是在在于通通过这这些考考评去去指导导员工工进行行有计计划的的工作作改进进，以以达到到组织织发展展的要要求。。绩效考考核薪酬奖励晋升与与调配配培训与（企企业战战略预预算））相结结合的的绩效效考评评将公司司目标标、部部门目目标与与个人人目标标牢牢牢地结结合起起来Aa,公司目目标部门目目标个人人目目标标财务客户管理员工针对公公司四四个方方面的的战略略目标标制订订本部部门的的工作作计划划绩效改改进计计划（目标标管理理）建立以以战略略为基基础的的绩效效考评评体系系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系。业绩考考评与与激励励沟通通流程程公司薪薪资资结构构与薪薪酬和和季度度奖计计算实实例考核对对培训训的支支持作作用员工激激励方方案工作作要点点负责人人管理顾顾问公司高高层、、人力力资源源部激励沟沟通考核过过程指标确确定考评实实施流流程及及沟通通流程程评分流流程公司各各级人人员及及人力力资源源部依据据三三个个判判断断依依据据选选择择各各职职位位的的关关键键业业绩绩指指标标：对公公司司价价值值/利利润润的的影影响响程程度度指标标计计算算的的可可操操作作程程度度该岗岗位位对对指指标标的的可可控控程程度度关键业业绩指指标（（）的的制定定方式式第一步步：开开发业业务““价值值树””“价值值”树树第二步步：确确定影影响大大的““关键键业绩绩指标标”第三步步：将将“关关键业业绩指指标””分配配给有有关经经理第二步：确定定影响大的““关键业绩指指标”影响巨大的““关键业绩指指标”对效益敏感性性高与国内基准相相比有相当大大变化的潜在在能力落实到人的““关键业绩指指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102/例/每月由总裁主主持召开总裁裁会议，讨论论各部门的业业绩表现及下下月度工作计计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得数据据依照评分表评评分由直接上级与与员工进行个个别交流听取该员工的的意见和对考考核结果的陈陈述，充分了了解本月经营营情况由总裁主持召召开总裁会议议，总结本月月的经营情况况，并制定下下月度工作的的具体安排各部门按照下下月度工作目目标与计划开开展工作由直接上级通通知各人员总总裁会议决定定，并进行必必要的沟通沟通奖惩结果果完成计划考评的具体实实施流程图人力资源部同同时并行写出出分析结果，，实施激励方方案，并在总总裁会上通报报各部门注：以上实施施流程是考评评的基本原则则，公司可根根据实际作相相应调整评分依据各职职位的具体考考核指标计算算而得出———事业部项目目经理评分标标准表举例以权重反映各各指标的相对重要性性该职位可控指指标，且可以反映业业绩达到目标定为为3分，为高业绩者留有有空间指标现金流费用控制项目进度质量量客户满意度项目管理内部满意度权重20%15%10%20%25%10%人力资源部负负责实施奖惩惩决定，撰写写各考核对象象本年度的考考核报告，并并存档——深深圳某公司考考核报告举例例得分得分34.23.24343.5对得分的简要要评价:事业部经理年年度考核报告告姓名填表时间部门/公司司职务总经理理意见见：较较好完完成任任务，，对于于项目目拖期期现象象应尽尽快查查找原原因，，总结结经验验。签名名：：日期期：：项目经经理事业部部2001/1/10作为项项目经经理本本年度度共完完成太太原、、宝鸡鸡、新新疆三三个项项目，，良好好的完完成任任务。。在项项目过过程中中严格格控制制费用用支出出，降降低了了项目目成本本。另另外在在项目目质量量上受受到客客户好好评，，内部部较好好协调调与配配合支支持部部门工工作，，内部部满意意度较较高。。但宝鸡鸡项目目拖期期较为为严重重，在在影响响项目目现金金流平平衡。。由直接接上级级与员员工单单独进进行交交流(即本本例中中,由由事业业部总总经理理与项项目经经理单单独进进行交交流)交流沟沟通程程序：：事业部部项目目经理理汇报报本月月工作作要点点和下下月工工作目目标事业部部总经经理与与各项项目经经理讨讨论评评分结结果项目经经理就就考核核结果果提出出意见见和解解释可可能存存在的的问题题双方就就考核核结果果达成成共识识目的：：参加者者：时间：：交流沟沟通初初步的的考核核结果果给项目目经理理提出出意见见和解解释问问题的的机会会事业部部总经经理项目经经理约半小小时规范的的人力力资源源管理理体系系工作分析人力资源规规划招聘及录用用培训与发展展绩效考核薪酬管理激励公平、具竞竞争力的薪薪资水准公平、具竞竞争力的薪薪资体系是是公司实施施人力资源源战略的基基本保障。。合理的薪资可使企企业吸引到到合格的员员工，鼓励励员工积极极工作，提提高技能，，从而提升升企业效率，，赢得竞争争优势。确定薪资水水准的两维维准则强内部公平性性外部竞争性性高低外部竞争性性：薪资调调查-相对市场场，薪资具具有竞争力力生活费用与与物价水平平企业负担能能力地区和行业业间的工资资水平劳动力市场场的供求状状况劳动力的潜潜在替代物物风俗习惯内部公平性性：-薪资由岗岗位技能、、责任及条条件等因素素界定，不不同岗位薪薪资具可比比性弱薪资体系报酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保保险工伤保险失业保险法定节假日日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴报酬体系操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任110203035110203035A117级级B117级级C117级级D116级级共67级设立不同的年收入浮动的职务范围80%70%60%管理改善实实例：设立立职级序列列，建立以以年收入作作为薪酬规规划对象的的薪资体系系以年收入为为薪酬规划划对象的薪薪资设计模模式，将年年收入中的的一部分以以浮动的方方式作为当当年业绩的的奖励部分分作为激励部部分的奖金金，必须与与业绩评估估相结合，，必须与业业务特点相相结合业绩评估应当当是以定量的的评估指标为为主，作为过过渡，可以采采用量指标和和定性指标结结合的方式，，但定性指标标需要按照程程度使之定量量化奖金与业业绩评估估结果相相结合奖金与业业绩评估估员工薪金金与季度度奖确定定季度奖计计算公式式:季度奖=工资╳╳系数平平均每月薪金金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元元员工每月月薪金=基本工工资+岗岗位工资资+浮动动工资*考核系系数注考核系系数:根根据值,计算系系数,其其公式为为值的平平方/3的平方方/例/各经理的的年终奖奖主要根根据其年年度综合合评分和和基本工工资确定定年终奖计计算公式式:年终奖=月基本本工资╳╳年终奖奖系数╳╳综合评评分年终奖系系数确定定表综合评分分经理类别别下属公司司总经理理其他中高高层经理理小于2.02.0至至4.0大于4.0320012/例/总经理主主持召开开高层经经理决策策会议，，决定部部门经理理级干部部的奖惩惩，同时时总经理理单独决决定副总总级干部部的奖惩惩目的：在在考核核的基础础上，对对部门经经理级干干部本年年度的工工作绩效效作全面面总结，，决定年年终奖惩惩方案参加者：： 总经经理、各各副总经经理主持者：： 总经经理会议时间间：半天天至一天天高层经理理决策会会议议题题：总结本期期间公司司及各下下属公司司的工作作成果以考核结结果为基基础，对对部门经经理本期期间的工工作绩效效进行全全方面的的总结充分讨论论各部门门本期间间工作，，讨论本本年度各各部门间间的协作作，协调调各部门门间的矛矛盾确定本年年度部门门经理干干部具体体奖惩方方案，下下年度各各位经理理的工资资调整幅幅度讨论需要要改善工工作业绩绩的经理理个人发发展问题题总经理单独决定定副总级干干部的奖惩/例/决定奖惩惩之后，，由直接接上级与与被考核核人单独独交流奖奖惩决定定交流沟通通程序：：直接上级级向被考考核人通通报奖惩惩决定回答被考考核人可可能提出出的问题题双方就奖奖惩决定定达成共共识目的：参加者：：时间：通报奖惩惩决定进行必要要的沟通通被考核人人直接上上级被考核人人约半小时时/例/规范的人人力资源源管理体体系工作分析析人力资源源规划招聘及录录用培训与发发展绩效考核核薪酬管理理激励激励原理理需求动机行为需求满足新的需求求激励激励体系系依靠领导导作出榜样样充分沟通通善用表扬扬真挚情感感给予机会会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励形式—物物质激励工资（奖金））福利奖励激励形式—精精神激励目标激励荣誉激励形象激励榜样激励感情激励兴趣激励参与激励内在激励表扬激励晋升激励文化激励目录人力资源管理理的重要性企业不同成长长阶段人力资资源特点创业期人力资资源管理成长期人力资资源管理特点点成熟期人力资资源管理（案案例介绍—））“人们都说，，在美国有两两个地方是的的摇篮，一个个是，另一个个是麦肯锡。。”——美国商业业周刊我们不称自己己是世界管理理思想的开创创者，但我们们敢称自己是是最渴望追求求伟大点子的的人。不论这这些点子的来来源如何，只只要是好点子子，我们都极极力欢迎。我我们毫不胆怯怯地采纳并应应用这些新点点子。”——公司首席席执行官杰杰克韦尔奇奇的求胜战略和和严密的执行行体系战略冠军或者出局局全球化服务导向6电子商务执行体系CI,杰克·韦尔奇奇管理下的’81’83’85’87’89’91’93’95’97’980100200300公司市值单位：10亿美金’00’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98净利润单位：10亿美金3609’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’97’000306090’9840050012120模式的流程、、工具和作用用CI,员工业绩评估估员工发展体系系财务计划财务衡量财务控制培训填写360度评估估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线线（）晋升定向培养淘汰针对员工晋升升、发展问题题，作用调动各层次的的员工努力完完成既定目标标公司内各个领领导岗位都有有优秀员工成成为侯选把有限的资源源进行合理、、高效的分配配各个部门的业业绩得以客观观衡量及时纠正出现现的问题，按按既定计划实实现公司业绩绩针对财务计划划、衡量、控控制中的问题题，模式的构架描描述诚信用数字说话管理简单化培养