第6章业务单位的战略选择

第6章业务单位的竞争战略本章思考题分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。

单一业务的企业或是多元业务下的某个业务（假设是已有一个成熟或成形的一个业务）都需要认真考虑如何更好地满足顾客需求，如何在竞争中获得成功。

6.1业务单位的竞争战略

在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。---迈克尔.波特项目 竞

争

优

势 较低成本 质量、服务等

广大

低

成

本差

别

化竞争市场范围

狭窄成本集中化 差别集中化市场

一般竞争战略关系表（一）

低成本战略的涵义：

是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。一、低成本战略

低

成

本

高市场占有率

更新设备

高

收

益（二）低成本战略基本思路成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。

成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；（三）低成本战略的制定成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。Q：奉行低成本战略的企业可以抛开差异化特色吗？优势：以低价格夺取市场占有率对供应商的关系比较主动建立低成本壁垒对替代品建立低价格壁垒对外部市场的波动有较强的弹性（四）低成本战略的优势与风险风险：新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。高效率的专用资源抬高了退出壁垒（四）低成本战略的优势与风险二、差异化战略

（一）差异化战略的涵义

是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。

（二）差异化战略的制定确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响确定买方的购买标准评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性思维差异功能差异质量差异形式差异品牌差异实现差异化战略的途径五个纬度形成顾客特殊认识提升顾客的忠诚度抬高与供应商、经销商谈价能力获得高利润优势（三）差异战略的优势和风险较高成本对手模仿消费者降低对差异化要求差异化价值偏离市场差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾风险（一）集中化涵义:

是指通过满足特定目标市场消费群体的需求，集中服务于一个或几个有限市场来建立企业的竞争优势和市场地位的战略。三、集中化战略

采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。

与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。

成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化。（二）集中战略的形式产品集中战略用户集中战略地区集中战略市场占有率的集中战略（三）集中化战略的制定

首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。企业采用集中战略的时机1）目标市场足够大，可以盈利；2）小市场具有很好的成长潜力；3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键；4）采取集中战略的公司拥有有效服务的目标—小市场的资源与能力；5）采取集中战略的公司凭借所拥有的优势能够防御竞争者的进入。目标集中，管理简单可以专注于某一技术，做深、做精高度专业化的生产，可以得到规模效益（四）集中战略的优势和风险优势消费者偏好变化的风险竞争者打入市场的风险市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。风险

基本战略针对具体战略目标，有上述各项组合构成针对具体战略目标，有上述各项组合构成得到销售渠道的高度合作在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合在质量或技术上领先的公司声誉很强的基础研究能力有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才对创造型的鉴别能力重视主观评价和激励而不是定量指标产品加工在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作强大的生产营销能力

差异化战略

集中化战略低成本的分销系统经常、详细的控制报告所设计的产品易于制造严格的成本控制对工人严格监督以满足严格的定量目标为基础的激励工艺加工技能结构分明的组织和责任持续的资本投资和良好的融资能力基本组织需求通常需要的基本技能和资源成本领先战略三种竞争战略比较

混合型战略也称“既成本领先又差别化”的战略，也就是同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。

采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。

四、混合型战略（一）混合型战略的涵义

是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。（二）混合型战略的制定

制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。（三）混合型战略的优势、风险优势获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；风险企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。但是——W.E戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可以完全相融的。丰田、日产、本田，可以说是实施混合战略的佐证。

6.2不同产业结构下的竞争战略

6.2.1行业的集中与分散特性一、行业的集中与分散的特性决定于两个方面：

一是行业进出壁垒；二是行业所处的生命周期。（一）进入壁垒与退出壁垒对行业集中与分散的影响

1、行业进入壁垒高——集中

2、行业退出壁垒高——分散（二）行业在生命周期各个阶段的集中与分散趋势行业幼稚期——分散行业成长期——分散行业成熟期——集中行业成熟后期——稳定行业进入衰退期——集中

二、集中与分散的演变特性一个行业从处于其初始的行业结构演变到后来的结构的全过程，既取决于用户，潜在需求，技术等环境因素，又取决于行业中的生产，营销策略等，此外还有许多偶然的不确定的因素。

行业演变的影响因素1.行业中长期需求增长率的变化——导致行业结构变化最重要的因素。

（1）人口。（2）需求趋向。（3）替代产品相对地位变化。（4）互补产品的地位变化。（5）用户的渗透程度。（6）产品的地位变化。2.所服务的消费对象的变化3.用户的经验效应化4.不确定性的减少5.专门技术的扩散6.本企业经验的积累7.规模扩大（缩小）8.投入资源的成本和汇率变化9.产品工艺和营销方式的创新10.相关联行业的结构变11.政府政策法规6.2.2分散性行业的企业战略

一、分散型产业涵义

在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。二、行业分散的原因行业进入壁垒较低规模经济效应较小市场需求的多元化与分散产品的服务因素更重要时，小即是美高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。三、分散性行业的企业战略

（一）战略选择

三种基本竞争战略适用于该类行业吗？

YES!FIST!

差异化、成本领先、集中战略Q:

快餐业是分散性的行业吗？

分散性行业里能做大企业吗？

小资料：1987年，肯德基第1家餐厅落户北京。1996年在中国开到第100家餐厅2004年达1000家第2000家于2007年11月8日在四川成都火车站开业。A：分散性行业中可以培育“参天大树”

（二）辅助策略

建立严格管理下的分权组织结构。分散布点，每个点配置高效率、低成本统一化的设备.增加产品或服务附加价值。产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。

麦当劳公司使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。

它曾撤消了在法国的第一秕特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准。小资料：他山之石二例肯德基全球推广“CHAMPS”冠军计划标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。其内容为：C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅；H:Hospitality提供真诚友善的接待；A:Accuracy确保准确无误的供应；M:Maintenance维持优良的设备；P:ProductQuality坚持高质稳定的产品；S:Speed注意快速迅捷的服务。四、分散性行业战略选择应注意的问题1.不要陷入市场占有率陷阱2.决策不能优柔寡断3.不要追求过分集权4.对竞争对手的经营目标与经营费用保持敏感5.对新产品的出现保持反应推荐课后阅读《企业战略管理》（刘冀生）P161-162专栏：特许经营——站在巨人的肩膀上6.2.3集中型行业的位次竞争战略阿瑟.D.李特尔咨询公司：主宰型强壮型优势型防守型虚弱型难存活型一、涵义所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。目标：消除徒劳竞争，通过创新刺激，创造出最适当和有效的竞争关系小资料：日本汽车案例

二、不同竞争地位企业的战略基调(一)市场领先者的竞争战略市场领导者的涵义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。总的指导思想：稳定市场-----扮“警察”；稳定竞争-----惩罚出格采用包围战术，和第二位保持差距。

一）扩大市场需求总量发现新用户开辟新用途增加使用量市场领先者战略二）包围竞争者，保护市场占有率●部署防御态势——领先者的防卫战略图谱

市场领先者战略宗旨愿景使命战略策略公司战略业务战略进攻正面阵地侧翼反攻运动收缩侧面全面迂回游击防御领先者的防卫战略图谱三）提高市场占有率引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略市场领先者战略（二）市场挑战者位次战略（1）到力量用尽时和第一位休战；（2）注意市场变化，争取在新领域领先；（3）看准时机向第一位挑战。例：中国联通V.S中国移动康师傅与统一百事可乐

涵义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。

市场挑战者战略一）确定战略目标和挑战对象攻击市场主导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业二）进攻战略选择正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻市场挑战者战略挑战者的战略图谱挑战者防御者2、侧翼攻击1、正面攻击3、围堵攻击5、游击攻击4、迂回攻击FlankattackFrontalattackEncirclementattackGuerrillaattackBypassattack启示：市场领导者要勇于向自己挑战，时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀——挑战者的有力法宝

市场追随者的涵义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。（三）市场追随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随市场追随者战略追随者通常扮演的角色抄袭者cloner模仿者imitator紧跟者trailing适应者adapter包装、广告、价格改进、改良仿制（五）市场补缺者战略市场补缺者的含义：

是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。总的指导思想：

大公司不屑一顾的小市场；避免与大公司竞争；贴近顾客，适销对路；大市场、大众化营销取得高销量高毛利。市场补缺者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量－价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化6.3不同行业生命周期阶段的

竞争战略一、行业生命周期与投资的关系行业投资与行业产出具有非均衡性在行业生命周期的各阶段，出现投资过量、投资不足、投资过量的交替变动

二、新兴行业中的竞争战略（一）行业状态这一时期代表了行业周期的两个阶段。幼稚期，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。成长期市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

（二）基本特性：不确定性风险性一致性相对优势性顾客迷茫性新企业的建立及分裂（三）新兴行业中企业面临的问题原材料和零部件的供应能力较弱基础工作薄弱缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。

（四）新兴行业中的竞争战略选择尽快使产业结构成型。在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则进入新兴产业时间的选择在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。（五）早期进入新兴产业的利弊分析

在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。（五）早期进入新兴产业的利弊分析（续）在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，如对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。

三、成熟行业中的竞争战略（一）成熟行业的状态市场增长率不高需求增长率不高技术上已经成熟行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定买方市场形成行业盈利能力下降新产品和产品的新用途开发更为困难行业进入壁垒很高。

（二）成熟行业的基本特征：行业增长速度下降；买方市场已经形成；行业赢利能力下降；职能策略面临着新调整；国际竞争激烈（三）成熟行业中的竞争战略选择：三种基本竞争战略产品结构调整密集成长退出或多元化战略低成本扩张战略国际化

（四）成熟行业竞争战略应注意的问题要有自知之明；要避免进入“夹在中间”状态；要防止盲目投资；不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；要避免过多地使用过剩生产能力；要重新教育和激励员工

四、衰退行业中的竞争战略

(一）战略选择

这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：

（1）资源型衰退（2）效率型衰退（3）收入低弹性衰退（4）聚集过度性衰退

(二）战略选择领先战略；观望战略；抽资转向战略；快速退出战略（三）应注意的问题：客观分析行业的形式；避免打消耗战；谨慎采用抽资转向战略；图企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁抽资转向或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃一、什么是职能性战略（functionalstrategies）

是在企业总体战略和战略经营单位的战略指导下，由各职能系统分别制定的战略，其目的是保证企业总体战略和战略经营单位战略的顺利实施和预定战略目标的实现。因此，一般职能性战略都列入战略实施阶段。6.4职能性战略二、职能性战略同企业总体战略的比较1其时间跨度一般都要比企业总体战略短些。2其内容要比企业总体战略更为具体。3参与更广泛职能性战略制定，需要中层管理部门和人员的积极参与，听取他们的意见，而在制定企业总体战略时，则中层管理部门的参与较少。三、公司职能性战略分类表企业基本职能战略完善性职能战略1产品战略1技术改造战略2市场营销战略2国际化经营战略3生产战略3企业形象战略4研究与开发战略4组织结构调整战略5人事战略5企业文化建设战略6财务战略……四、职能战略的具体内容（先期专业课学习，略）6.4超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念

超竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规。

超竞争理念的特点：维持旧有的优势对发展新的竞争优势可能是一种障碍每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥削打破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。不断打破常规能力本身就是一种核心能力与制定并实施一次性“宏伟战略计划”相比，小规模的，可以导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，他使竞争对手不易察觉出企业的长期发展方向，兵为战略管理带来了灵活性竞争是有必要的，单他却让赢得竞争变得更加困难预测是危险的，长早惊奇更加重要要警惕攻击对手的弱项发出有关战略意图的信号对竞争是很有用的二、超竞争环境下的竞争优势基础一）以市场为基础的战略行动来获取优势。通过首动优势（first-moveradvantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势首动优势---技术与时间的创新战略建立规则独占市场先入为主为难后人First-moverAdvantages先动的优势二、超竞争环境下的竞争优势基础

二）以设置壁垒为基础寻求优势以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力以雄厚财力(deeppockets)为基础建立优势以运营规模为基础的优势降低吸引力制造障碍

适度反击潜在的进入者规模经济技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等降低价格和毛利率降低价格和毛利率保持过剩生产能力（三）竞争基础的高阶演进

1.差异化模仿2.以资源为基础的壁垒模仿3.新市场模仿5.建立大本营4混合型战略模仿或超越6.建立规模7.完全的竞争

竞争基础的高阶演进资料来源:AveniR.D.HypercompetitiveRivalries:CompetinginHighlyDynamicenvironment.NewYork:FreePress,1995:235一、蓝海战略的本质：

价值创新这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空间。创造蓝海的关键并非尖端科技，也不是进入市场的时机6.5蓝海战略成本价值创新客户价值同时追求差异化和低成本表红海战略和蓝海战略的比较红海战略RedOceanStrategy,ROS蓝海战略BlueOceantrategy,BOS竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的全套系统按价值创新来协调企业活动的全套系统二、蓝海战略的制定方法一）战略布局图在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商