公部门战略管理讲义课件

公共部门战略管理张秋立郑州大学公共管理学院

“凡事预则立，不预则废”

——孔子

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

——杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）战略管理总论公共部门战略管理的兴起公共部门战略管理系统公共部门战略管理过程公共部门战略变革公共部门战略管理公共部门战略思维公共部门战略管理的问题与改进第一章战略管理总论战略管理的本质与特征战略管理的理论流派战略管理的作用引子

有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……第一，资源稀缺、激烈的竞争是战略管理存在的前提；第二，战略管理包含了组织对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；第三，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；第四，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；第五，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。1战略管理的本质与特征“战略”的来源

“战略”（strategy）一词来源于希腊语（strategos），原意是“将军”，后指“在战争中实行的一套克敌制胜的策略”。

史蒂文·西尔比格的《MBA十日读》：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。”

孙子兵法知天知地，胜乃可全。知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

《隆中对》《隆中对》——陈寿亮躬耕陇陇亩，好好为《梁父吟》。身长八八尺，每每自比比于管仲仲、乐毅毅，时时人莫之之许也。。惟博陵陵崔州平平、颖川川徐庶元元直与亮亮友善，，谓为信信然。时时先主屯屯新野。。徐庶见见先主，，先主器器之，谓谓先主曰曰：“诸葛孔明明者，卧卧龙也，，将军岂岂愿见之之乎？”先主曰：：“君与俱来来。”庶曰：“此人可就就见，不不可屈致致也。将将军直枉枉驾顾之之。”由是先主主遂诣亮亮，凡三三往，乃乃见。因因屏人曰曰：“汉室顾颓颓，奸臣臣窃命，，主上蒙蒙尘。孤孤不度德德量力，，欲信大大义于天天下；而而智术短短浅，遂遂用猖蹶蹶，至于于今日。。然志犹犹未已，，君谓计计将安出出？”亮答曰：：“自董卓已已来，豪豪杰并起起，跨州州连郡者者不可胜胜数。曹曹操比于于袁绍，，则名微微而众寡寡。然操操遂能克克绍，以以弱为强强者，非非惟天时时，抑亦亦人谋也也。今操操已拥百百万之众众，挟天天子以令令诸侯侯，此诚诚不可与与争锋。。孙权据据有江东东，已历历三世，，国险而而民附，，贤能为为之用，，此可以以为援而而不可图图也。荆荆州北据据汉、沔沔，利尽尽南海，，东连吴吴会，西西通巴蜀蜀，此用用武之国国，而其其主不能能守，此此殆天所所以资将将军，将将军岂有有意乎？？益州险险塞，沃沃野千里里，天府府之土，，高祖因因之以成成帝业。。刘璋暗暗弱，张张鲁在北北，民殷殷国富而而不知存存恤，智智能之士士思得明明君。将将军既帝帝室之胄胄，信义义著于四四海，总总揽英雄雄，思贤贤如渴，，若跨有有荆、益益，保其其岩阻，，西和诸诸戎，南南抚夷越越，外结结好孙权权，内修修政理，，天下有有变，则则命一上上将，将将荆州之之军以向向宛、洛洛，将军军身率益益州之众众出于秦秦川，百百姓孰敢敢不箪食食壶浆，，以迎将将军者乎乎？诚如如是，则则霸业可可成，汉汉室可兴兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好好日密。关关羽、张张飞等不悦，，先主解之曰曰：“孤之有孔明，，犹鱼有水也也。愿诸君勿勿复言！”羽、飞乃止。。关于诸葛亮诸葛亮“未出出茅麓而三分分天下”““霸业可成成，汉室可兴兴”毛泽东评诸葛葛亮：“其其始误于隆中中对，千里之之遥而二分兵兵力。其终则则关羽、刘备备、诸葛亮三三分兵力，安安得不败。””中国革命战争争各个时期的的战略红军初期：““游击战、运运动战”反围剿：““诱敌深入””长征：“战略略大转移”抗日战争时期期：“论持久久战”解放战争时期期：“消灭灭敌人有生力力量”现代企业战略略学科的起源源1938年，美国经济济学家切斯特特·巴纳德在他的的著作《经理人员的职职能》中，第一次将将战略观念引引入企业管理理理论与实践践领域。钱德勒的《战略与结构》（1962），安索夫的的《公司战略》（1965），安德鲁斯斯的《商业政策：原原理与案例》（1965），并称为企企业战略的三三部开创性著著作。1976年，美国学者者安索夫与汉汉斯在其共同同编著的《从战略计划到到战略管理》一书中首次提提出“战略管理”一词。简单的讲，战战略是一种事事关全局的谋谋划或方案，，战略管理就就是对这种“谋划或方案”的“管理过程”。战略是组织以以未来为基点点，在分析外外部环境和内内部条件的现现状及其变化化趋势的基础础上，为寻求求和维持持久久竞争优势而而做出的有关关全局的重大大筹划和谋略略。战略管理(StrategicManagement)就是战略的制制定、实施和和评价的全过过程。战略管理的一一个基本宗旨旨便是利用外外部机会以化化解或回避外外部威胁，它它关注的是外外部环境的变变化对组织发发展的影响。。战略管理的任任务就是要在在资源配置的的基础上发展展组织的核心心能力。什么是战略和和战略管理？？几个常见概念念的区别（1）战略、战术术与策略（2）战略、规划划与计划（3）战略管理与与非战略管理理（4）战略管理与与战略规划（5）战略管理与与操作管理猴子和狮子同同在一个岛上上。狮子想把把猴子吃掉，，于是猴子爬爬到树上不下下来。过了两两天，树上的的猴子也饿得得不行了，于于是对狮子说说：“与其我我们两个都饿饿着，不如你你游到对岸去去，那个岛上上有很多东西西吃。”狮子子认为有道理理，于是来到到了海边，但但它发现海水水很深，非常常危险。于是是狮子又回来来找到猴子问问：“我怎么么过去呢？””这时猴子大大笑着说：““游到对岸是是一个战略问问题，而如何何游过去是一一个战术问题题。战略与战术战略注重管理理的全局性，，战术较多关关注管理的某某个方面或环环节；战略注重组织织与环境的关关系，战术主主要着眼于组组织本身；战略比较讲究究谋略，战术术则注重规范范；战略重视用忧忧患意识激励励下属，战术术则注重正常常秩序下的常常规奖惩。战略与策略战略与策略主主要是目的与与手段的关系系。策略是实现战战略的手段策略必须服从从于战略策略注重当前前与局部策略时间跨度度短于战略高层决策战略略，中层决策策策略战略与规划、、计划从广义上讲，，战略、规划划与计划都是是对未来的筹筹划，也可称称为计划。从狭义上讲，，战略是后两两者的灵魂，，后两者是战战略的继续、、深入与细化化：从实施的范围围看：战略是是全面的，规规划与计划可可以是全面的的，也可以是是局部的。从实施的时间间看：战略是是长期的，规规划一般是中中期的，也可可以是长期的的，而计划是是短期的。从实施的内容容看：战略是是原则性的，，规划是轮廓廓性或粗线条条的，计划是是细线条的。。从实施的方法法看：战略以以定性为主，，规划是定性性与定量并重重，计划则是是以定量为主主。战略管理与非非战略管理战略管理：：（1）认定未来来要达到的的目标（远远景陈述））；（2）具有目标标达成的时时间框架；；（3）有对当前前组织环境境，特别是是组织能力力的系统分分析；（4）对组织环环境的评估估；（5）比较各种种备选方案案后选择一一战略，以以求目标的的达成；（（6）围绕这一一战略整合合组织的努努力与行动动。战略规划与与战略管理理在环境假设设上：从线线性假设到到非连续假假设；在战略焦点点上：从以以方案为焦焦点到以行行动为焦点点；在战略取向向上：从过过程取向到到结果取向向；在战略主体体上：从集集中到分散散；在战略形成成上：从正正式计划到到应急战略略；在战略思维维上：从理理性到非理理性；在战略视野野上：从关关注外部环环境到关注注内部因素素。战略管理与与操作管理理战略管理操作管理注重管理的整体性、全局、全程性，追求组织整体最优态势关注管理的某个方面和环节，是比较具体、单一的管理注重组织与环境的互动关系，是面向外部环境的管理着眼于组织本身，强调内部管理注重管理实践的合理性注重管理的目的性战略管理与与操作管理理的共性：：战略管理是是操作管理理的灵魂和和导向，离离开战略管管理指导的的操作管理理是盲目的的、低效率率的管理。。战略管理理包容并超超越操作管管理；操作管理是是战略管理理的基础，，战略管理理并不能脱脱离操作管管理，战略略管理的实实施需要借借助操作管管理手段来来实现。战战略管理所所追求的目目标是整体体性的，为为实现既定定的目标，，必须将战战略转化为为具体行动动，将战略略“操作化化”。本质：对重重大、带有有全局性的的或决定全全局的问题题的谋划和和策略的管管理过程。。战略管理特征：全局局性、长远远性、竞争争性、纲领领性、动态态性与相对对稳定性。。2战略管理的的理论流派派战略管理的的十大学派派设计学派：：将战略形形成看作一一个精确定定义的过程程。计划学派：：将战略形形成看作一一个正式的的过程。定位学派：：将战略形形成看作一一个分析的的过程。企业家学派派：将战略略形成看作作一个幻想想的过程。。认知学派：：将战略形形成看作一一个心理的的过程。学习学派：：将战略形形成看作一一个应急的的过程。权力学派：：将战略形形成看作一一个协商的的过程。文化学派：：将战略形形成看作一一个集体思思维的过程程。环境学派：：将战略形形成看作一一个反应的的过程。结构学派：：将战略形形成看作一一个变革的的过程。亨利·明兹伯格：：《战略管理：：纵览战略略管理学派派》（1998年）盲人摸象流派分类流派（一）战略略管理学派派概述一个分析的的过程波特Porter定位学派一个正式的的过程安索夫Ansoff计划学派一个观念的的过程塞尔尼科Selznick安德鲁斯Andrews设计学派学派概述代表人物流派流派演变审计内容流派分类流派（一）战略略管理学派派概述一个应急的的过程林得布洛姆姆Lindblom学习学派一个心智的的过程西蒙Simon认识学派一个预测的的过程熊彼特Schumpeter柯尔Cole企业家学派派学派概述代表人物流派流派演变审计内容流派分类流派（一）战略略管理学派派概述一个反应的的过程弗里曼Freeman环境学派一个变革的的过程明茨伯格Mintzberg结构学派一个社会的的过程瑞安曼Rhenman文化学派一个谈判的的过程艾利森Allison阿斯特利Astley权力学派学派概述代表人物流派流派演变审计内容流派流派分类（一）战略略管理学派派概述流派关注重点说明学派设计学派战略应如何明确表达，而不是战略形成过程的必要工作计划学派定位学派流派演变审计内容流派流派分类（一）战略略管理学派派概述流派关注重点描述性学派企业家学派描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派流派演变审计内容流派流派分类（一）战略略管理学派派概述流派演变审计内容流派流派演变（一）战略略管理学派派概述流派分类第一阶段，，以理性主主义为特征征，主要致致力于战略略的制定（（20世纪60年代初——80年代中期）：1.设计学派——“三思而后行行”；2.计划学派——“及时处理，，事半功倍倍”；3.定位位学学派派———““让事事实实说说话话吧吧”。（二二））战战略略管管理理传传统统学学派派战略形成是一个有意识、深思熟虑的过程A战略决定结构结构跟随战略D战略应该明确、简单、完整C首席执行官就是战略家，是他的创造性活动B设计计学学派派：：主主要要观观点点S—优势势1（））2（））3（））1（））2（））3（））W—劣势势O—机会会1（））2（））3（））T—威胁胁SO战略略WO战略略ST战略略1（））2（））3（））WT战略略利用用优优势势去去抓住住机机会会克服服劣劣势势利用用机机会会发挥挥优优势势避避免免或减减少少威威胁胁将劣劣势势和和威威胁最最小小化化SWOT分析析设计计学学派派：：分分析析工工具具（1）具有综合能力高超的决策者（2）信息的相对完备性（3）环境相对稳定或可以预测（4）组织必须能够接受一种中心枢纽式战略设计计学学派派：：适适用用环环境境设计计学学派派评评价价简而而言言之之：：适适合合！！““建建立立匹匹配配！！””（（内内部部能能力力与与外外部部环环境境的的匹匹配配））贡献献：：秩秩序序、、清清晰晰、、简简单单。。适适用用于于相相对对稳稳定定的的环环境境。。它它支支持持强强势势、、幻幻想想型型领领导导。。局限限：：过过于于简简化化，，有有可可能能扭扭曲曲事事实实。。战战略略之之中中蕴蕴藏藏无无穷穷变变量量、、天天生生复复杂杂。。忽忽视视了了组组织织学学习习。。不不灵灵活活。。在在快快速速变变革革的的环环境境中中尤尤其其容容易易表表现现出出弱弱点点来来。。有有遭遭遇遇反反抗抗的的危危险险（（非非创创造造的的行行为为））。。计划划学学派派：：核核心心思思想想采用用SWOT模式式，，将将模模式式分分解解成成清清晰晰的的步步骤骤，，运运用用大大量量分分析析材材料料和和分分析析技技术术来来完完成成每每一一步步；；每每步步开开始始时时，，特特别别重重视视目目标标确确定定，，每每步步结结束束时时，，要要特特别别重重视视预预算算和和经经营营计计划划的的评评估估前提提条条件件规划划执行行和和检检查查组织织基基本本的的社社会会经经济济目目标标高层层管管理理者者价价值值观观SWOT分析析战略略规规划划与与计计划划------------企业业使使命命长期期目目标标战略略中期期规规划划与与计计划划-----------亚目目标标亚政政策策亚战战略略战略略规规划划与与计计划划----------企业业使使命命长期期目目标标战略略执行行计计划划的的组组织织对计划的检查查、回顾与评评估规划学习过程程可行性检测Steiner战略规划模型型战略产生于一个可控的正式规划过程，该过程能分解成清晰的步骤，通过审查清单方式，每个步骤都可详细描述，并利用各种分析技术来完成。A首席执行官负负责整个战略略形成过程，，战略实施有有全体计划人人员负责B以上战略应该被明确制定，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。C计划学派：主主要观点点忽视组织文化要求

重视组织外部环境忽视组织内部环境：战略实施战略计划过程没有真正战略选择

没有努力寻找所有备选方案通过默认而不是选择来确定战略战略规划系统实际上没有什么效果

减少经理的计划职能战略规划系统与组织经营系统分离战略计划过程影响参谋部门

参谋部门过分重视分析忽略了真正的战略洞察力：GE杰克计划学派：问问题简而言之：正正规化！“战略应该是部部机器”。贡献：提供供清晰的行动动方向。有有助于企业资资源配置。战战略分析师能能够对事实进进行预测，并并以此判断战战略的正确性性。每种分析析工具都有优优缺点，关键键是我们应该该知道什么时时候如何使用用哪种工具。。局限：战略略过于静态。。存在Groupthink[团体迷思]的风险。准确确预测有难度度。高级管管理层在象牙牙塔里制定战战略、发布号号令。战略事事实上是一门门艺术。计划学派评价价定位学派：核核心思想通过产业分析析和竞争分析析，企业可以以从通用战略略中选择其一一来实施，市市场结构决定定战略定位，，战略决定组组织BCG矩阵PIMS五力模型价值链定位学派：核核心思想市场占有率BCG矩阵高低STAR新星？问题CASHCOW金牛DOG狗高低市场成长率行业环境分析析Porter5力模型RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliersofKeyInputsBuyers替代品现有企业间竞争潜在进入者供应商

购买者ValueChainAnalysis支持活动主要活动技术开发人力资源管理理企业基础架构构采购物流输入运营物流输出营销服务利润利润Porter通用战略成本独特性

竞争优势源泉竞争范围广泛目标市场狭窄目标市场聚焦差异化成本领先差异化聚焦低成本注重通用战略

停留在原处进行竞争分析学习既定范畴，不利于创造新范畴分析形成综合

分析不等于综合仅仅借助分析技术不可能形成战略环境分析

仅凭目前形式过分依赖硬信息，过分形式化制定与执行的分离战略制定由高级管理人员完成战略贯彻由上而下，过于谨慎定位学派：局局限性（1）为战略实践活动提供了一套强有力的理论分析工具，并得到广泛应用（2）总结提出了企业通用战略（3）与产业组织理论结合（4）拓展了战略管理思路：转移障碍，战略集团定位学派：贡贡献第二阶阶段：：强调调非理理性因因素，，注重重对战战略制制定过过程中中行为为因素素的研研究（（20世纪80年代中中期——90年代初初）:1.企业家家学派派——““带我们们见你你的头头”；2.认知学学派——““一旦我我相信信了就就会看看到”;3.学习学学派——““失败了了，再再来”；4.权力学学派——““当心第第一”；5.文化学学派——““苹果掉掉下来来的地地方从从不会会离树树太远远”；6.环境学学派——““要看情情况而而定”；（三））战略略管理理现代代学派派企业家家学派派：核核心心思想想战略是是企业业家头头脑中中愿景景的表表现，，是个个性化化的产产物。。起催化化作用用的政政府：：掌舵舵而不不是划划浆社区拥拥有的的政府府：授授权而而不是是服务务竞争性性政府府：把把竞争争机制制注入入到提提供服服务中中去有使命命感的的政府府：改改变照照章办办事的的组织织讲究效效果的的政府府：按按效果果而不不是按按投入入拨款款受顾客客驱使使的政政府：：满足足顾客客的需需要，，不是是官僚僚政治治的需需要有事业业心的的政府府：有有收益益而不不浪费费有预见见的政政府：：预防防而不不是治治疗分权的的政府府：从从等级级制到到参与与和协协作以市场场为导导向的的政府府：通通过市市场力力量进进行变变革戴维·奥斯本本《改革政政府》19921战略存在与企业家心中，是一种愿景2战略形成根植于企业家的经验和直觉中3战略愿景具有延展性，整体谨慎，细节随机4组织具有延展性，受企业家指挥，结构简单5企业家着迷于发展愿景企业家家学派派：主主要观观点寻找新的机遇是战略制定的主要任务，解决问题是次要的A首要目标是企业成长D面对不确定因素，战略会大幅度向前跃进C权力集中在首席执行官手中B企业家家学派派：个个性化化战略略制定定方法法的特特点（1）完全依赖个人行为：冒险性、束缚性（2）愿景对企业家的负担（3）组织的愿景VS个人的愿景（4）用领导者的超凡能力取代实质性的组织建设企业家家学派派：局局限限性小企业成长初期危机时候企业家家学派派：适适用用环境境认知学学派：：核核心思思想把战略略形成成看成成一个个心智智过程程。将将认知知心理理学作作为理理论基基础，，采用用心理理学的的理论论解释释战略略家的的思想想。认知学学派的的代表表作有有：赫赫伯特特·西蒙：：《行政行行为》、《组织》、《思想模模型》学习学学派：：核核心思思想战略是是个人人或群群体在在开始始研究究某种种情境境以及及研究究组织织应对对情境境能力力时自自然产产生的的，是是一个个不断断学习习渐进进的过过程。。林德布布罗姆姆的渐渐进决决策理理论在西蒙蒙看来来，政政治决决策者者的理理性是是“有限的的”，在决决策中中应以以“满意”来代替替“最佳”。林德布布罗姆姆关于于渐进进决策策的思思想在在其早早期著著作《政治、、经济济及福福利》（1953年）一一书中中已具具雏形形。他他在该该书中中首次次提出出了“渐进主主义”的概念念，通通过对对社会会政治治过程程的四四种基基本形形态的的分析析提出出“渐进决决策”模式。。A．价格格体系系价价格格最先先由供供给与与需求求决定定。在在政治治领域域中，，社会会大众众需要要服务务，政政治领领袖需需要权权力。。政治治领袖袖控制制着社社会大大众，，同时时由被被社会会大众众控制制，两两者相相互控控制。。B.层级体体系层层级体体系是是政治治领袖袖为实实现其其目标标。随随着目目的的的不同同，体体系的的结构构形式式会有有很大大差别别。但但层级级分明明，上上层会会不断断地控控制并并利用用下层层。C.多元体体制在在美国国多元元化的的政治治体系系中，，存在在着多多元政政治权权力中中心，，并且且各有有其自自己的的政治治领袖袖。决决策经经常是是在各各党派派公开开地相相互竞竞争中中进行行。D.议价市市场上上买卖卖双方方要相相互讨讨价还还价。。妥协协的结结果是是互相相退让让，选选取折折衷方方案作作为成成交的的价格格。在在政治治上，，各政政治势势力团团体，，如政政党、、政治治派别别与利利益集集团等等等，，相互互妥协协、交交易，，取得得一种种能牵牵制各各政治治领袖袖的“议价”。从以上四四种基本本社会形形态看，，决策是是各方面面相互作作用的结结果，无无一单方方可以决决定。政政治上若若要作决决策，聪聪明之举举是于相相关人士士取得共共识的前前提下作作决定，，才能够够对方方方面面都都考虑到到。从若若干个相相差不大大的方案案中，比比较得失失后，选选取其中中较好的的方案。。被选中中的方案案只是对对现实中中的执行行方案做做了微小小的调节节，这就就是渐进进决策。。渐进决策策理论的的基本内内容所谓渐进进决策，，就是指指决策者者在决策策时在既既有的合合法政策策基础上上，采用用渐进方方式对现现行政策策加以修修改，通通过一连连串小小小的改变变，在社社会稳定定的前提提下，逐逐渐实现现决策目目标。渐进决策策的原则则（1）按部就就班原则则：决策策过程只只是决策策者基于于过去的的经验对对现行决决策稍加加修改而而已。是是一个按按部就班班的过程程，决策策过程具具有连续续性。（2）积小变变为大变变的原则则：从形形式上看看，渐进进决策过过程似乎乎行动缓缓慢，这这种渐进进的过程程可以由由微小变变化的积积累形成成大的变变化，其其实际的的变化速速度要大大于一次次大的变变革。在在他看来来，渐进进决策要要求变革革现实是是通过一一点一点点的变化化，逐步步实现根根本变革革的目的的。（3）稳中求求变原则则：要保保证决策策过程的的连续性性。政政策上的的大起大大落是不不可取的的，欲速速则不达达，那样样势必会会危害到到社会的的稳定，，为了保保证决策策过程的的稳定性性，就要要在保持持稳定的的前提下下，通过过一系列列小变达达到大变变之目的的。太多的蜜蜜蜂？太太少的苍苍蝇？蜜蜂和苍苍蝇的故故事谨慎地学习

负面学习学习是昂贵的，学习什么？错误战略

路径依赖导致很坏的结果战略漂移

组织不被察觉地偏离原有的战略温水煮青蛙没有战略

蒙混过关组织缺乏战略危机四伏时不能依靠耐心的学习学习学派派：局局限性权力学派派：核核心思想想把战略形形成看作作是一个个协商的的过程，，强调在在战略形形成过程程中，必必须考虑虑权力即即政治方方面的因因素。文化学派派：核核心思想想文化学派派将战略略形成看看作一个个集体思思维和社社会交互互的过程程，它把把个体的的集合连连接到组组织这个个整合实实体之中中，着眼眼于共同同利益，，确立了了组织风风格与个个人风格格的同等等地位，，有利于于建立整整体观念念。文化学派派：前提提条件战略形成成是社会会交互过过程，建建立在组组织成员员共同信信念和价价值观基基础上；；个人通过过适应过过程或社社会化过过程来获获得这些些信念；；组织成员员只能部部分描述述他们的的文化信信念；观念植根根于集体体意向之之中；观念体系系并不鼓鼓励战略略改变。。环境学派派：核核心思想想外部环境境决定企企业战略略，奉行行达尔文文的“适者生存存”理论环境，作为一种综合力量作用于组织，是战略形成过程中的中心角色组织必须适应环境，否则就会被淘汰，权变理论领导力成为一种间接因素，其目的是观察环境并保证组织与之完全适应组织在独特的生态环境中集聚起来，直到资源变得稀少，最终组织消失灭亡环境学派派：主主要观观点快速变化的环境企业适应能力不是环境自然选择，而是自身内部变化对环境的理解

产业环境？宏观环境？企业边界？战略的作作用

战略有限作用个体差异？组织的被动性

环境选择环境规则对战略的限定环境学派派：局局限性第三阶段段：综合合阶段结构学派派——“任何事情情都有个个季候……”结构学派派：核核心思想想将战略的的形成看看作一个个变革的的过程。。战略制制定过程程是一个个典型的的有一系系列因素素构成的的集合的的形成过过程战略制定定过程中中的极端端化错误误设计学派派：过过于僵僵化计划学派派：流流于形形式定位学派派：不不思进进取企业家学学派：偶偶像崇崇拜认知学派派：盲盲目狂狂热学习学派派：随随波逐逐流权力学派派：阴阴谋勾勾结文化学派派：行行为怪怪僻环境学派派：过过于遵遵从结构学派派：退退化保保守在实践基基础上，，战略管管理的理理论逐步步由静态态转为动动态；由由战略制制定与实实施相分分离转为为相结合合；由注注重理性性分析转转变到重重视行为为和非理理性因素素；由单单一转向向综合。。面对技技术创新新加剧、、竞争日日益激烈烈、顾客客需求多多样化、、网络对对社会生生活方式式以及商商业活动动的巨大大冲击，，我们可可以预言言，战略略管理理理论必将将面临新新的挑战战。资源学派派1984年，沃纳纳菲尔特特在美国国的《战略管理理杂志》上发表了了《公司资源源学说》，提出了了公司内内部资源源对公司司获利并并维持竞竞争优势势的重要要意义产业环境境分析、、企业内内部资源源分析───制定定竞争战战略───实施战战略───积累战战略资源源并建立立与产业业环境相相匹配的的核心能能力───赢得竞竞争优势势──获获得业绩绩。核心能力力学派1990年，普拉拉哈拉德德和哈默默在《哈佛商业业评论》上发表了了《企业核心心能力》一文战略的目目标是识识别和开开发竞争争对手难难以模仿仿的核心心能力内部环境境分析───了解解能力结结构───制定竞竞争战略略──实实施战略略──建建立和保保持核心心能力───赢得得竞争优优势───获得业业绩。

在12个战略管理流派中选择一个你最感兴趣的流派：收集相关中、英文文献完成文献综述撰写文献评论Part1

选择一个组织案例，通过案例分析来支持你所感兴趣流派的思想、观点和方法：收集该组织的发展历程分析其战略说明该组织战略的制定和实施是如何体现理论流派Part2研究报告告内容要要求：研究报告告要求2人一组最后提交交时间：：10月21日提交方式式：电电子文档档和打印印文档(发到邮箱箱：zhangqiuli@)3战略管理理的作用用泰勒时代代：稳是是常规，，变是例例外。现代环境境：变是是常规，，稳是例例外。世界唯一一不变的的是——变化大吃小（形式））快快吃吃慢（本本质）小吃大21世纪是战战略制胜胜的世纪纪现在的你你不生活活在未来来，未来的你你将生活活在过去去。轻视战略略管理的的悲剧忙盲茫亡没有战略的的组织就如如同

没有有舵的船一一样，没有有方向。方向!有利于组织织建立长远远的发展方方向和奋斗斗目标。有利于组织织明确自己己在市场竞竞争中所处处的地位。。有利于增强强组织的适适应性和灵灵活性，强强化组织的的竞争能力力。有利于组织织的可持续续发展和不不断成功。。战略管理的的作用“关注战略问问题，对个个人而言，，可以做到到‘忙而忙忙得有意义义，忙能忙忙到点子上上’，防止止无意中进进入‘工作作太忙而没没时间思考考’或者‘‘思考太多多而没时间间工作’的的自我成长长陷阱。“职业生涯规规划可以帮帮助个人提提高人生价价值。”战略管理对对个人的积积极作用第二章公公共部门战战略管理系系统公共部门战战略管理主主体公共部门战战略管理客客体公共部门战战略管理环环境公共部门战战略管理的的主体政府（行政政机关）战略管理小小组（SMG）战略管理者者领导者规划者执行者评估者立法机关司法机关政党政治团体利益集团大众传媒公民国际组织公共部门战战略管理客客体社会问题：：主观性、、广泛性、、发展性、、系统性政策问题：：严重性、、强烈性、、政府的参参与性战略议题：：战略性、、层次性、、紧迫性目标群体公共部门战战略管理环环境外部环境：自然环境境、社会环环境、政治治环境、经经济环境、、文化环境境、国际环环境内部环境：组织结构构、组织文文化、资源源条件第三章公公共部门战战略管理过过程公共部门战战略管理的的特殊性纳特-巴可夫模式式（[美]保罗·C·纳特、罗伯伯特·W·巴可夫：《公共和第三三部门组织织的战略管管理：领导导手册》，中国人民民大学出版版社，2001。）公共部门战战略管理过过程模式战略目的不不同公共部门：：以越来越越少的投入入获得越来来越多的产产出，获得得越来越大大的公众满满意程度。。私营部门：：盈利战略手段不不同公共部门：：加强合作作，公开的的、广泛的的参与私营部门：：获得核心心竞争力，，隐蔽的竞竞争战略管理的的灵活性不不同公共部门战战略管理的的特殊性纳特—巴可夫模式式纳特-巴可夫模式式的六个阶阶段历史背景——趋势与重大大事件、理理想、发展展方向形势评估——SWOT分析问题议程——战略议题、、张力议程程备选战略——确定行动、、战略主题题可行性评估估——利益相关者者的分析（（内外部））、资源分分析实施——资源管理、、利益相关关者的管理理公共部门战战略管理的的过程模式式第四章公公共部门战战略规划公共部门战战略规划的的概念公共部门战战略规划的的组织方式式公共部门战战略规划的的过程公共部门战战略规划的的方法1公共部门战战略规划的的概念战略规划——确定拟做什什么可做：机会会该做：约束束能做：实力力想做：偏好好敢做：魄力力拟做：战略略该做可做能做想做敢做拟做：战略公共部门战战略规划是是公共组织织在分析和和解读环境境的基础上上拟定战略略的过程，，也是将战战略意图转转化为战略略决策的过过程。战略规划的的目的是寻寻求外部环环境和组织织的最佳结结合。战略规划的的侧重点是是制定组织织的战略或或规划组织织的行动方方案。公共部门战战略规划的的概念2公共部门战战略规划的的组织方式式公共部门战战略规划的的组织方式式自上而下方方式自下而上方方式上下结合方方式战略管理小小组方式（strategicmanagementgroup，SMG）大学SMG组织结构示示意图3公共部门战战略规划的的过程公共部门战战略规划的的步骤达成初步共识，建立战略管理小组明确战略理念进行战略分析确立战略议题确定备选战略作出战略选择拟定战略方案在分析组织织历史背景景的基础上上明确组织织战略使命命与愿景，，需要回答答如下问题题：第一，我们们的角色是是什么；第二，我们们所需要满满足的社会会及政治需需求是什么么；第三，我们们如何行动动去满足这这些需求；；第四，我们们应如何回回应利害关关系人；第五，我们们的主要价价值为何；；第六，我们们不同于其其他组织的的条件为何何。明确战略理理念组织的宗旨旨（或使命命）（mission）:一个组织的的宗旨可以以看成是一一个组织的的最基本的的目标，也也即是一个个组织何以以存在的基基本理由。。宗旨表明明组织是什什么？应该该干什么？？一类是寻求求与贡献于于组织以外外的自然、、社会；一类是寻求求贡献组织织内部的成成员的生存存与发展。。两类宗旨互互相联系、、相辅相成成。默克克制制药药的的公公司司宗宗旨旨：：我们们努努力力铭铭记记———药是是为为病病人人制制造造的的………并非非为为利利润润。。如如果果我我们们记记住住这这一一点点的的话话，，那那么么赢赢利利又又是是自自然然的的，，利利润润也也总总是是难难免免的的。。我我们们更更好好的的记记住住这这一一点点，，我我们们的的利利润润就就越越大大。。———乔治治.默克克(1990)组织织的的愿愿景景（（vision）组织织愿愿景景是是组组织织未未来来期期望望达达到到的的一一种种状状态态，，是是组组织织的的远远大大目目标标或或追追求求。。愿愿景景表表明明组组织织想想到到哪哪里里去去？？组织目标（objective）：组织目标是宗宗旨的具体化化，是组织活活动所要达到到的预期结果果。组织目标标为组织规定定在一定时期期内各方面应应达到的水平平，即履行使使命的程度。。例如：青岛啤啤酒股份有限限公司，为了了实现“成为世界驰名名品牌，建国国际化大公司司”的使命，提出出了2005年销售量500万吨，进入世世界啤酒十强强；2010年销售量800万吨，进入世世界啤酒三强强”的目标。使命、愿景和和战略的区别别

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导

指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提高产品或服务的水平描述组织战略选择的“价值方案”随内外部环境因素的变化而不断完善限制在内部使用使命愿景战略组织为什么存在？领导者希望组织发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划环境因素分析析——PEST分析、利益相相关者分析分析的任务是是运用系统思思考去识别与与组织相互作作用、相互影影响的外部环环境系统，探探讨组织在与与其有关联的的外界环境中中所面对的机机遇和威胁。。系统因素分析析——组织资源、现现行战略、组组织绩效、核核心竞争力分析的任务是是认清组织的的优势和劣势，以便便决定采取某某种可能的行行动方针（战战略）。进行战略分析析（一）环境因因素分析之一一——一般环境分析析：1.哪些因素正在在影响组织？？2.在当前，哪个个因素的影响响最重要？未未来几年呢？？经济科技社会文化政治

(Political)政府稳定性、劳动法、税法、对外贸易规定、环境保护法、垄断法律。(Social)人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、消费。(Technological)政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度。

(Economic)经济周期、GDP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源适用性、成本。组织影响的环境：：（1）竞争对手；；（2）顾客；（3）资源供应者者；（4）管理部门。。（一）环境因因素分析之二二——任务环境：（一）环境因因素分析之三三——利益相关者分分析利益相关者评评价㈡内部实力分析析财力；物力；人力；技术；组织结构与管管理；战略能力；核心竞争力。外部环境分析析：趋利避害，适适者生存；内部环境分析析：扬长避短，事事在人为。回头看（过去）：信誉低头看（当下）：资源抬头看（未来）：能力内部优势来源源资源重要性资源的潜在可获得性低

高难易辅助支持核心支持可有可无匮乏资源评价判断核心竞争争力的四项标标准有价值的能力有助于组织把握机会、化解威胁稀有的能力很少为其他组织所拥有难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚复杂社会性：管理者、供应商以及客户之间的人际关系、信任和友谊无法替代的能力没有战略等价资源可替代（三）匹配分分析机会(Opportunities)优势(Strengths)威胁(Threats)劣势(Weaknesses)支持型问题型限制型脆弱型外部环境分析

内部环境分析

SWOT分析模型SWOT分析矩阵示例：A大学的SWOT分析矩阵案例：哈默的的酒桶1931年，哈默从苏苏联回到美国国。这时，美美国正在进行行总统选举。。哈默通过深深入研究，认认定罗斯福会会获胜。哈默默知道，罗斯斯福好酒，他他一旦得势，，1920年公布的禁酒酒令就会被废废除。哈默进而想到到：到那时，，威士忌和啤啤酒的生产量量将会十分惊惊人，市场上上将需要大量量的酒桶用以以装酒。酒桶桶并非一般木木材可以制作作，非用经过过特殊处理的的白橡木不可可。他在苏联联生活多年，，知道那里大大量出产白橡橡木。于是，，他又去苏联联，凭着他的的老关系，订订购了几船白白橡木板运到到美国。并在在纽约码头附附近设立了一一间临时的酒酒桶加工厂，，作为应急的的储备。同时，他在新新泽西州建造造了一个现代代化的酒桶加加工厂，取名名哈默酒桶厂厂。哈默做这些事事时，“禁酒酒令”尚未解解除。当哈默默的酒桶源源源不断地从生生产线上“滚滚”出来时，，正好是罗斯斯福出掌大权权和禁酒令被被解除的时候候。人们对威士忌忌的需求急剧剧上升，各酒酒厂的生产量量随之直线上上升，但成问问题的是需要要大批酒桶。。此时，哈默默早已给酒厂厂准备好了大大量酒桶。生生产酒类的厂厂家有许多，，而大规模生生产酒桶的工工厂却“只此此一家”，所所以哈默生产产酒桶的盈利利，大大超过过了酒厂。请思考考1、哈默进进行了了哪些些方面面的分分析和和判断断？2、通过过分析析和判判断，，你认认为哈哈默有有哪几几种决决策方方案可可供选选择？？3、你认认为哈哈默的的决策策有何何得失失？4、通过过这一一案例例，谈谈谈你你对““战略略”这这一概概念的的认识识？课外作作业：：请用SWOT矩阵分分析河河南省省的中中原经经济区区建设设战略略。议题可控度利益相关者对议题的相对支持度低

高低高议题一议题二议题三议题四确立战战略议议题公共部部门战战略的的类型型环境类型采取行动的压力低(逃避)高(协作)低高骚动的平静的动荡的局部平静的战略的类型外部回应度低(逃避)高(协作)低高采取行动的压力支配者(－)(＋)指导者(＋)官僚流浪者(－)共生者(－)妥协者(＋)适应者(＋)造势者(－)8种战略略管理理类型型1.支配者者型战战略。。此种战战略强强调用用行动动应对对快速速出出现的的新需需求，，极少少考虑虑对合合法权权威的的回应应。运运用强强制力力来自自由选选择其其行动动需要要，并并且无无需对对其行行动负负责。。2.指导者者型战战略。。此种战战略增增加了了对重重要需需求的的回应应度，，属于于中等等到高高等的的行动动取向向的战战略，，对其其行动动承担担中等等程度度的责责任。。3.造势者者型战战略。。这种战战略研研究每每一个个信号号，以以确定定行动动是否否有保保障，，并不不断公公告将将要采采取的的行动动，但但不能能对问问题进进行定定性，，也没没有对对问题题进行行优先先顺序序排列列，结结果日日常工工作被被大量量不重重要的的问题题充斥斥，想想要作作的事事情与与其能能作的的事情情之间间有相相当的的差距距，因因此事事实上上很少少将这这些行行动付付诸实实施。。4.适应者者型战战略。。虽然与与造势势者型型战略略同属属于低低行动动型战战略，，但是是适应应者战战略在在问题题议程程上注注入了了更多多的行行动成成分，，通过过一系系列行行动管管理其其所熟熟悉的的局部部环境境，因因此也也相对对积极极一些些，这这使其其在相相对平平静的的环境境中仍仍然是是有效效战略略。5.流浪者者型战战略。。如果组组织处处于平平静的的环境境中中，所所面临临的环环境要要求也也很少少，就就有可可能会会采取取流浪浪者型型战略略，这这是偷偷懒型型的战战略，，组织织目标标模糊糊，人人员无无所事事事，，基本本没有有行动动。6.官僚僚型型战战略略。。这种种战战略略只只为为非非常常明明确确的的需需求求采采取取适适度度的的行行动动，，并并且且只只依依赖赖常常规规和和标标准准程程序序采采取取行行动动。。在在平平静静的的环环境境中中这这是是最最低低限限度度可可以以被被接接受受的的战战略略。。7.妥协协者者型型战战略略。。实行行这这种种战战略略的的组组织织面面临临明明显显的的行行动动需需求求，，在在组组织织资资源源有有限限的的情情况况下下按按照照对对顾顾客客需需求求的的优优先先排排序序来来分分配配资资源源，，其其战战略略变变革革具具有有一一定定的的长长期期性性。。8.共生生者者型型战战略略。。这是是最最主主动动的的一一种种战战略略。。由由于于所所处处环环境境和和社社会会需需求求的的急急剧剧变变化化，，共共生生者者战战略略要要求求加加强强部部门门组组织织之之间间的的合合作作，，通通过过建建立立统统一一的的机机构构或或者者部部分分职职能能的的让让渡渡来来整整合合职职能能部部分分重重叠叠的的不不同同组组织织，，满满足足顾顾客客突突然然发发生生急急剧剧变变化化的的需需求求。。拟定定战战略略方方案案战略略指指导导思思想想战略略发发展展目目标标战略略发发展展重重点点战略略发发展展阶阶段段战略略发发展展对对策策作出出战战略略选选择择战略略选选择择的的标标准准：：适用用性性、、可行行性性、可可接接受受性性战略略选选择择的的影影响响因因素素：：现行行战战略略的的继继承承性性对外外部部环环境境的的依依赖赖程程度度组织织领领导导人人的的价价值值观观时间间因因素素竞争争对对手手的的反反应应权限利益相关关者评价价资源重要性资源的潜在可获得性低

高难易辅助支持核心支持可有可无匮乏资源评价价4公共部门门战略规规划的方方法战略规划划技术战略分析析技术：：PEST分析法、外部因素素评价矩矩阵、内部因素素评价矩矩阵战略选择择技术：：SWOT矩阵、波士顿咨咨询集团团矩阵、内部和外外部因素素组合矩矩阵、战略定位位与行动动评价矩矩阵、定量战战略计划划矩阵一所大学学的外部部因素评评价矩阵阵一大学的内部因素评价矩阵B明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。

C现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？波士顿咨询集团矩阵（BCG）行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多公共部门门BCG矩阵IEF矩阵战略定位位与行动动评价矩矩阵（SPACE）CA（竞争优优势）保守防御进取竞争FS（财务优优势）ES（环境稳稳定性））IS（产业优优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成成FS、IS、CA、ES的一组变变量对构成FS、IS轴的各变变量从+1（最差））到+6（最好））的评分分值。而而对构成成ES、CA轴的各变变量给予予从-1（最好））到-6（最差））的评分分值将各数轴轴所有变变量的评评分相加加，再除除以各数数轴的变变量总数数，得出出各数轴轴的平均均分数将各坐标标轴的分分数相加加，得出出X轴和Y轴数值绘绘出焦点点操作方式式：课外思考考题：1.俗话说：：“规划划鬼话，，墙上挂挂挂”。。此语为为何义？？它产生生的根源源是什么么？如何何予以克克服？请请详细分分析之。。2.请分析战战略规划划与战略略实施之之间的关关系。3.公共部门门战略实实施如何何才能更更有效？？请阐述述公共部部门战略略实施的的流程、、方法与与策略。。第五章公公共部部门战略略实施公共部门门战略实实施概述述公共部门门战略实实施的过过程公共部门门战略实实施策略略1公共部门门战略实实施概述述再好的计计划也只只是计划划，只是是良好的的愿望。。离开责责任与实实施，便便只有许许诺和希希望而没没有计划划。——彼得·德鲁克公共部门门战略实实施的含含义战略实施施是将战战略构想想转化为为行动与与现实绩绩效的过过程，是是战略管管理的主主体。战略实施是组组织为实现战战略目标，而而根据组织内内外部环境变变化调整组织织行为模式的的动态过程。。战略实施是建建立、发展组组织的行动能能力的过程。。战略规划与战战略实施战略制定者的的绝大多数时时间不应该花花费在战略制制定上，而应应花费在实施施既定战略上上。——亨利·明茨伯格2公共部门战略略实施的过程程公共部门战略略实施的过程程战略发动组织准备资源准备战略实验战略控制全面实施制定行动计划划制度准备制定行动计划分解目标制定衡量指标目标协调组织准备组织结构设计选人用人制定必要的管理规章制度战略实验选择实验对象设计实验方案分析实验结果战略控制确立标准衡量绩效纠正偏差3公共部门战略略实施的策略略影响战略实施施的因素组织结构沟通与协调体制战略组织文化人员能力战略实施公共部门战略略实施策略建立与战略相相适应的有效效组织结构优化资源配置置利益平衡与协协调建立与战略相相适应的有效效组织结构制定新战略出现新的管理理问题组织绩效下降降建立新型组织织结构组织绩效得到到改进传统组织结构构形式：直线制结构职能制结构直线职能制结结构事业部制结构构矩阵型结构委员会制组织结构的类类型新型组织结构构形式：网络型结构虚拟组织无边界组织学习型组织资源配置优先科学配置置战略资源合理进行内部部资源再分配请求资源筹集集优化资源配置置资源重要性资源潜在可获得性低高难易辅助支持核心支持可有可无匮乏资源评价与管