企业流程管理培训教程

李学军流程管理2005-8-6广州佩格管理咨询有限公司目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析

部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购

-油料

-橡胶

-帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部部分流程与与流程程管理理概述述摘要要什么是是流程程Hammer定义：：流程就就是一一组能能够一一起为为客户户创造价价值的相互关关联的活动进进程。首先，，流程程是一一组活活动，，而非非一个个单独独的活活动。。其次，，流程程是一一组能能够创创造价价值的的活动动。ISO9000定义：：流程就就是一一组将将输入入转化化为输输出的的活动进进程。流程的的组成成要素素和特特点流程的的六要要素：：输入入的资资源，，活动动，活活动的的相互互作用用（结结构））输输出的的结果果，顾顾客，，价值值流程的的特点点：目目标性性——有明确确的输输出（（目标标或任任务））相相关性性——流程的的活动动是互互相关关联的的动动态性性——流程中中的活活动具具有时时序关关系层次性性——活动中中又有有子流流程结结构构性——有串联联，并并链，，反馈馈等结结构输入资资源输出结结果若干活活动我满意意，因因为流流程为我创创造了了价值值思考流程与与程序序的区区别？？什么是是流程程管理理通过对对企业管管理构成要要素（（活动动、过过程、、资源源）进进行改改善分分析，，建立立强化化的持持续改改善机机制，，使之之与与与今天天企业业所面面临的的外部部环境境和内内部环环境相相吻合合管理技技术市场变变化企业管管理改改善企业在在不同同阶段段流程程管理理的特特点随着企企业的的成长长，他他们面面临一一轮接接一轮轮的挑挑战，，不同同的规规模，，不同同的任任务决决定着着他们们在管管理上上的体体现出出不同同的特特点。。。。。。。。。创业期期成长期期成熟期期转型期期收入高效，，灵活活，没没有标标准的的流程程，没没有内内部控控制机机制。。开始建建立标标准的的流程程和内内部控控制机机制。。有成熟熟和规规范流流程和和政策策。有大量量的政政策，，出现现官僚僚主义义和效效率降降低。。企业必必须面面对平平衡效效率和和控制制的挑挑战从进入入成长长期开开始，，企业业会逐逐渐规规范流流程，，完善善信息息系统统和建建立各各种内内部控控制的的政策策。如如果不不能很很好地地把握握效率率和风风险控控制，，企业业就会会出现现一些些问题题，如如：管理层层和工工作人人员之之间缺缺乏沟沟通，，管理理层不不能及及时发发现在进行行流程程优化化时，，只注注重效效率，，而忽忽视内内部控控制，，造成成管理理层对对企业业的风风险缺缺乏有有力的的监控控；流程过过于复复杂，，没有有建立立责任任机制制；管理层层高度度集权权，造造成企企业运运营缺缺乏效效率；；盲目建建设信信息系系统，，造成成信息息系统统不能能支持持业务务战略略。如何在在提高高效率率的同同时和和有效效地控控制风风险，，并建建立相相应的的信息息支持持系统统是一一个很很大的的挑战战。现有管管理模模式和和流程程的完完整理理解、、国际际先进进实践践的广广泛借借鉴、、差距距和差差距缩缩小途途径的的客观观评估估、核核心改改进方方面和和方向向的准准确界界定…1、现有管管理模模式和和流程的完整整理解解2、国际先先进实实践的的广泛泛借鉴鉴

了解和和分析析：是是怎样样的管管理思思想，，主导导了现现行流流程了解和和勾勒勒：完完整的的现行行流程程最佳实实践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和和差距距缩小小途径径的客客观评评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改进方方面和方向向的准确界界定核心管理流程改进的目的流程管理的的价值体现现满足公司治治理的要求求；降低操作风风险，减少少潜在地损损失；优化流程设设计，提高高工作效率率；及时发现流流程中的控控制弱点；；确保公司策策略得以有有效地执行行；确保建立和和完善职责责分离的机机制；改进信息系系统的安全全性和可靠靠性；管理层得以以有效的监监督和控制制企业运作作；及时收集有有价值的信信息，为管管理层决策策提供依据据。流程控制的的价值体现现满足和超越越客户的期期望。建立顺畅的的业务流程程；提高运作效效率。为什么要进进行流程控控制明确职责，，建立高效效的团队。。客户股东人员企业策略业务运作充分发挥IT技术的功能能，有效利利用现有的的资源。IT技术创造股东价价值。确保业务运运作和企业业策略的一一致性。流程管理的的核心流程管理核核心是从流流程角度出出发，关注注流程是否否增值,籍此建立一一套统一标标准的企业业管理体系系强调思考与与持续改善善的哲理每个人应思思考自己在在做什么？？思考自己为为什么要做做这项工作作？/增值性做任何工作作都有一个个流程？当前工作流流程存不存存在问题？？/效率性我们应该怎怎么做最有有效率？我们的做法法是否达到到目标整体体最优？如何清除不不增值、冗冗余、无效效率的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增值值，彻底的的思考很重重要怎么理解“增值”？顾客愿意付付费的就是是增值的（（哈默）！！以顾客为导导向，对关关键流程（（不是岗位位或个人））建立绩效效指标。怎么知道哪哪些环节是是“增值”的？客户服务部部：抱歉，，您打错部部门了，我我帮你转到到会计部。。会计部：对对不起，我我帮你转到到仓管部。。-仓管部：抱抱歉，我帮帮不上忙，，找人事部部看看。对不起…新时代的发发展对“科科层制管理理”提出挑挑战某客户查询询货款余额额第二部分企业流程设设计原则摘要要如何识别一一个流程如果一个流流程没有让让三个不同同岗位感到到很烦恼的的话，你就就不要把它它作为为一个流程程－－－哈默默博士流程管理与与其他管理理体系的关关系（1）“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？？流程管理与与其他管理理体系的关关系（2）所有的管理理体系都从从不同的角角度，不同同的层面对对管理进行行切入，有有各自关注注焦点，各各以一套体体系为结果果，有着自自己的方法法、技术和和工具瓶颈管理－－－认识瓶瓶颈、识别别瓶颈、突突破瓶颈质量管理－－－重视质质量、分析析质量、保保证质量、、改善质量量流程管理－－－认识流流程、建立立流程、运运作流程、、优化流程程结果完善公司管管理流程管理的的主要工作作评价企业现现有的业务务流程状况况删减重复的的、未增值值的业务活活动疏通流程中中的瓶颈或或效率受制制点根据最佳实实践，修改改或重新设设计增值的的企业业务务流程流程管理的的涵盖范围围营运流程管理支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理如何评价现现有流程现有梳理流流程清单是是否完整？？流程描述述体系是否否完善？什么才是我我们需要的的流程？与与现有的流流程相比，，我们需要要在哪些地地方作出改改进？现有流程不不足之处的的根源是什什么？是战战略、是技技术、是组组织架构，，还仅仅是是流程本身身的问题？？现有流程如如果继续执执行下去，，将会造成成怎样的后后果？这些些后果中，，哪些是我我们的目标标，哪些又又是我们不不希望发生生的？如何设计未未来流程什么是行业业的最佳经经验？有哪哪些地方可可供我们从从其它地方方学习？未来流程是是否会为我我们提供更更多的管理理优势？根据成本效效益原则，，我们所设设计的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代价价相对于所所获取的管管理绩效过过大的现象象？在推行新流流程后，如如何在人员员转变、信信息技术、、组织架构构、绩效管管理上作出出相应的调调整？如何实现流流程的不断断改进与优优化？流程管理关关键成功因因素来自高层管管理者身体体力行的领领导与承诺诺客户至上的的目标拥有一套业业务综合方方案，涵盖盖并反映了了战略、人人员、流程程与技术之之间的相互互关系扩展了的经经营视野，，能延伸至至客户与供供应商，与与利益相关关方建立起起合作关系系需要有普通通员工的的的积极参与与，他们要要运用他们们各自的思思想，并作作出承诺注重运行结结果的思维维流程设计应应遵循的原原则要从工作的的目标而非非工作的过过程出发，，定义岗位位职责工作目标是是可衡量的的只有达到预预期的工作作目标，工工作过程才才是有意义义的如果只考虑虑工作过程程中的活动动，最多只只能简化现现有的过程程剔除对内部部客户和外外部客户不不增值的活活动使企业对内内部和外部部客户反应应速度加快快在工作的过过程当中设设置质量检检查机制质量控制是是工作过程程的一个部部分，只有有工作的成成果符合质质量标准，，工作才告告完成对于任何工工作，在工工作过程中中发现质量量问题比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高质量的产产品是做出出来的，而而不是检验验出来的流程设计应应遵循的原原则使决策点尽尽可能靠近近需进行决决策的“点点”做出在决策点和和实际工作作点之间的的时间延迟迟会导致工工作进程的的停止，造造成成本增增加部门之间的的沟通、决决策和问题题的解决应应在直接参参与作业的的层面进行行凡事汇报给给部门领导导，由部门门的领导进进行沟通和和解决问题题的方式导导致时间浪浪费和企业业成本增加加部门领导对对具体问题题的了解比比基层人员员少部门领导应应该利用其其经验给出出适当的建建议，而不不是替基层层人员做出出决定反复的上下下沟通可能能会带来信信息的失真真流程设计应应遵循的原原则尽可能使同同一个人完完成一项完完整的工作作（职责完完整性原则则）完整的工作作增加员工工的工作积积极性和成成就感完整的工作作使得对员员工的绩效效评价有可可衡量的依依据由一个人完完成一项完完整的工作作减少了交交接和重复复工作在工作过程程中尽量减减少交接的的次数工作过程中中的交接对对工作的结结果不增加加价值大多数的工工作过程中中的问题是是由交接引引起的大多数的工工作交接引引起扯皮的的现象，导导致时间延延迟流程设计应应遵循的原原则在工作过程程中建立绩绩效考核机机制对工作效果果的评价和和反馈以及及必要的纠纠正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作过过程的内在在激励机制制不能单纯依依赖外在的的激励机制制，内在的的激励机制制更有效果果内在的激励励机制可以以减少外在在的对工作作过程的监监控流程设计应应遵循的原原则尽可能将组组织的目标标分解到基基层将工作结果果尽可能量量化，以增增强员工的的时间和成成本观念对基层员工工授权，以以增强员工工的责任感感减少工作过过程中的非非工作时间间工作过程的的等待时间间是一种浪浪费流程设计应应遵循的原原则识别不增值值的工作过过程不增值的工工作并非不不重要的工工作对不增值的的工作过程程进行判断断设计有效的的手段，尽尽可能将企企业的资源源从不增值值的工作中中解放出来来明确定义职职责、相互互关系和工工作的协作作关系打破……建立……建立…并且…实用原则简明原则流程一定要要看的懂流程一定要要分的清流程一定要要学的会流程一定要要用的着流程一定要要走得通无边境原则则加强合作是是流程设计计的作用加强互动是是流程设计计的功能加强协商是是流程设计计的优势加强参与是是流程设计计的特点流程设计原原则总结第三部分企业流程设设计要素摘要要企业流程管管理的要素素战略导向流程策略持续优化及时整改搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路流程管理的的总体思路路识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程搭建流程管管理体系步骤关键工具关键流程识识别矩阵关键流程责责任签证表表流程一般问问题诊断表表流程五因素素对比分析析表关键流程改改进建议表表流程关键控控制点责任任签证表流程管理体系表搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路流程管理开开始于整体体地观察公公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流流程全貌，，建立流程程清单识别流程、、建立流程程清单的工工作路线合理划分出出流程清单单的章、节节、流程名名和标号各部门组织织，识别本本部门领导导或参与的的流程对各部门主主管和骨干干、流程专专管人员进进行流程概概念培训流程专管人人员整合清清理各部门主管管确认，提提交流程专专管人员形成流程清单流程设计的的层级结构构企业的流程程一般分为为三级:一级流程------核心业务流流程。二级流程------主营业务流流程三级流程------日常工作流流程企业流程也也可以从价价值链的角角度划分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核核心业务流流程:市场定位识识别流程;新产品开发发流程生产作业流流程产品销售流流程售后服务流流程市场拓展流流程绩效管理流流程计划与预算算管理流程程品质控制流流程示例市场定位识识别流程售后服务流流程新产品开发发流程产品销售流流程生产作业流流程市场拓展流流程绩效管理流流程质量控制流流程计划与预算算管理流程程经营流程支持流程流程设计的的理念推式管理VS拉式管理组织决定流流程VS流程决定组组织流程设计的的三对主要要矛盾既自上而下下又自下而而上整体策略自自上而下创造顾客价价值自下而而上既需不断沟沟通又要坚坚定不移即要很快付付诸实施又又要不断变变革管理/业务人员是是合作者，，因为他们们推动流程程企业的发展展、客户的的需求是无无止境的，，导致变革革将也是无无止境的管理/业务人员是是阻碍者，，因为流程程也许会改改变他们已已经习惯的的方式设计的流程程应当尽快快付诸实施施，而且应应该坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程

1.2项目投资管理流程

1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程

2.2资金管理流程

2.3应付款流程

2.4应收款流程

2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程

3.2招聘流程

3.3培训流程

3.4薪资规划流程

3.5晋升管理流程管理流程与与各职能部门和和业务单元元有密切关系系，须藉各各部门间的的紧密协调调，以达到到管理功能能的目标业务职能与与业务流程程之间的关关系业务职能与与业务流程程之间的关关系用适当的业业务控制满满足并超越越客户现在在和将来的的服务期望望（如,增加项目的的一次性成成功率，与与客户合作作或参与产产品设计））缩短业务处处理时间，，增加业务务机会，超超越客户需需求，降低低成本，提提高质量（（如,缩短付款单单据处理时时间及服务务和交付时时间）降低资源消消耗，争取取竞争机遇遇（如,降低每次付付款和发票票处理的成成本，进行行采购合并并，增加折折扣）良好的流程设计可可以使流程程成本大幅幅度下降，，其幅度会会远远超出出传统削减减成本的做做法。质量成本时间通过适当的的关键控制制点的设立立来降低营营运风险风险风险、成本本、速度和和质量的优优化和控制制业务职能与与业务流程程之间的关关系搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路关键流程的的筛选方法法采用漏斗的的原理逐步步筛选出关关键流程核心流程辅助流程战略性流程程经营性流程程支持性流程程改进收益大大改进收益中中改进收益小小改进风险大大改进风险中中改进风险小小业务部门的的改进建议议重要性关键流程的的筛选方法法12345绩效表现2345绩效表现重要行矩阵阵准备程度关键流程的的筛选方法法12345需求程度2345需求程度准备程度矩矩阵搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路优化关键流流程可分为为三个层次次优异流程应应具备使价值最大大化而使浪浪费最小化化有记录下来来的设计简单且灵活活注重压缩时时间与其他流程程有清晰的的链接提供实时反反馈注重客户并并对用户优优惠Process流程流程优化的的五条原则则要创新,不要重复流程结果创创造价值优秀流程需需要优秀拥拥有者致力于高价价值的流程程考核什么就就得到什么么搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路第七部分流程管理与与信息化建建设摘要要北美福特汽汽车公司应付帐款部部门业务流流程重组2/3的汽车部件件从外部供供应商采购购部门员工总总数500多人计划裁员20%，最后不超超过400人ERP应用的一个个经典案例例（1/7）ERP应用的一个个经典案例例（2/7）与日本马自自达公司的的比较（Benchmarking）福特占有马马自达公司司22%股份应付帐款部部门只有5人500：5>>规模上的差差异ERP应用的一个个经典案例例（3/7）采购部供应商应付帐款部部门仓库采购订单副副本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的一个个经典案例例（4/7）采购部供应商应付帐款部部门仓库发送采购订订单电子数数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库库ERP应用的一个个经典案例例（5/7）业务重组的的成果过去：应付帐款部部门需核查查订单副本本、收货单单、发票中中的14项数据是否否相符才能能付款，三三证核查化化费了大量量人力和时时间。现在：只需从中央央数据库中中查询三项项数据：零零部件名称称、数量、、供应商代代码即可决决定付款。。ERP应用的一个经经典案例（6/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门员工500多人，计划裁裁员20%。现在：应付帐款部门门员工125人，实际裁员员75%。ERP应用的一个经经典案例（7/7）业务重组的成成果过去：订单与收货单单难以吻合，，原因诸多，，付款不能及及时准确，物物料管理工作作复杂，财务务与业务数据据难以一致。。现在：订单与收货单单自然吻合，，付款准确，，财务与业务务数据完全一一致，物料管管理工作规范范与简化。流程提升的新新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求

流程A

流程B

部门

部门

部门

部门

部门客户需需求流程维维护和和优化化体系系整理信信息质量评评审标杆对对比明确范范围明确责责任制定目目标制定措措施正式发发布效果跟跟踪纳入文文件顾客评评价信信息流程失失效和和缺陷陷信息息发现问问题和和原因因识别需需要优优化流流程标杆借借鉴发现改改进途途径确定流流程优优化的优先先级流程所所有者者流程管管理部部门明确的的优化化目标标如响应应时间间、成成本降降低等等采取针针对性性优化化策略略设计新新流程程经过流流程审审批、、程序序更改改后，，正式式发布布实施施将更改改后的的流程程纳入入文件件体系系保持跟跟踪，，审查查实施施效果果如没有有达到到目标标，要要分析析原因因并重重新优优化流程优优化是是一个个持续续不断断的过过程设计好好新流流程之之后，，需要要建立立一整整套流流程的的维护护和管管理体体系来来保证证流程程能够按按照设设计的的要求求运作作，并能能够实实现持续改改进。确定流流程所所有者者及其其职责责确定流流程管管理部部门及及其职职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管管理的的前提提是：：确定定流程程所有有者，，有专专人对对规定定范围围内的的流程程负责责；有有专门门组织织担负负起对对整个个流程程的管管理和和协调调。这样，，整个个企业业业务务流程程就处处于企企业的的检查查、控控制、、协调调和改改进的的管理理体系系之下下。确定流流程所所有者者及其其职责责部门内内流程程（多多个岗岗位））部门间间流程程（多多个部部门））流程质质量最最大的的隐患患是流程所所有者者不明明确，特别别是涉涉及多多个部部门的的流程程企业流流程所所有者者、设计者者和决决策者者企业跨跨部门门流程程所有有者、、设计者者和执执行者者部门流流程所所有者者、设计者者和执执行者者公司总总裁相关副副总裁裁部门总总经理理职责：：明确确流程程目标标；设设计规规定范范围内内的流流程；；确定定流程程界限限；协协调流流程接接口；；确定定子流流程并并指指定所所有者者；监监督流流程的的运行行效果果；持持续改改进流流程。。流程管管理部部门及及其职职责企业流流程管管理应应纳入入公司司的日日常管管理，，需要要有部部门专专门担担负起起流程程管理理的职职责。。记录流流程运运行状状态流程质质量审审核组织流流程质质量评评审组织流流程优优化的的实施施日常工工作重要工工作组织和和协调调工作作获取顾顾客对对流程程的评评价信信息分析流流程的的失效效和缺缺陷信信息（（业务务人员员、部部门需需要向向流程程管理理部门门提交交“流流程失失效和和缺陷陷信息息报告告”））是一种种流程程运行行的跟跟踪工工作，，是流流程管管理部部门的的流程程控制制工作作审核内内容包包括：：流程程所有有者执执行流流程的的符合合性，，流程程运行行的有有效性性流程质质量评评审是是依据据企业业流程程设计计原则则，审审查流流程设设计是是否符符合各各个原原则企业对对新的的流程程设计计和每每一次次流程程优化化都要要进行行质量量评审审(跨部门门流程程)，部门门内部部流程程报备备企业要要将流流程优优化纳纳入公公司的的日常常工作作范围围，需需要定定期评评估流流程并并实施施优化化（跨跨部门门流程程）或或者提提出整整改意意见（（部门门内流流程））流程管管理部部门应应作为为流程程优化化工作作的组组织者者、协协调者者流程体体系规规划流程的的改进进突破破点：：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化化———Automate清除删除无无附加加价值值的步步骤。。过度度控控制制重叠叠环环节节等待待时时间间简化所所有过过于复复杂的的环节节。形式式程序序沟通通渠渠道道简化结合企企业特特色，，设计计目标标流程程整合集成功功能能，理理顺流流程程过程程职责部门客户供应商商运用先先进进的信信息息技术术加加速流流程运运转，，提提高流流程程运行行质量量：：数据收收集集数据传传输输数据分分析析自动化结合企业业特色，，设计目目标流程程清除简简化整整合合自自动化过量生产产表表格工工作乏乏味味工作等待时间间程程序团团队数数据据采集运输沟沟通通顾顾客数数据传传送加工技技术术供供应商数数据据分析库存流流程程缺陷/失误问问题区域重复转换格式检验协调系统优化的的方法流程描述体体系的优化化对于流程描描述来说，，第一步并并不是要确确定具体的的流程描述述方法，而而是要设计计流程的总总体描述策策略。职能域业务流程业务流程业务流程描述策略1这种描述方方法通常会会导致缺少少高阶流程程的优化，，且容易陷陷入细节之之中。描述策略2基于价值链链的高阶流流程图每个高阶流流程的描述述每个高阶流流程的描述述业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动这种描述方方法采用全全局思考、、逐步细化化的策略，，有利于实实现由整体体到局部，，由宏观到到微观的流流程优化全局思考，，局部演进进原则1：描述流程程时，不要要过早地陷陷入细节之之中，应有有全局思考考的观念。。我们应该知知道“盲人人摸象”的的故事——对企业来说说，仅有局局部的细节节信息，而而缺乏全局局的“地图图”时，人人们难以管管理好企业业，更不用用说改进一一个企业。。由此可以以将企业流流程和行为为划分为多多个层次：：企业系统域（DM）域过程（DP）业务流程（（BP）/企业活动（（EA）企业战略/目标企业高阶流程描描述由多个域构构成