中建项目管理介绍

修炼内功如何练就外功怎样练成

--滴水穿石--学无止境苦禅政府市场监管—用心良苦投标业内人士—千辛万苦

--苦尽甘来--先苦后甜--苦中有甜援手建筑施工企业合同履约风险很高，你们把合同履行过程中的信息发聩给政府，我们帮你们抵御风险、合法维权。--我们不应该把帮助我们的志愿者置于门外！表述当家事用足脑筋请师傅、问领导，提高业务印象好--悟性重要--天道酬勤一、项目管理标准化（11233）二、EPC管理职能三、项目管理组织机构及职责四、项目管理基本流程五、项目合同管理六、项目分包管理七、项目成本管理中建《项目管理手册》

----项目经营管理介绍中建《项目管理手册》

----项目经营管理介绍一、项目管理标准化（11233）“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：一条主线——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：二层管理——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。二、EPC管理职能工程产品或服务的形成过程，通常涉及企业所有管理职能。具体表现为，通过技术（Engineer）管理职能确保生产过程的工艺组织科学、经济、高效，这是工程建设的基础。通过商务（Procure）管理职能确保工程形成过程所需资源的采购、供应及后勤保障，这是工程建设的基本保障。通过施工（Construct）管理职能确保各项资源能够按照规定的工艺技术进行组合与制造，这是具体的施工过程控制。三方面的活动可简称为EPC，即相对独立，又统一形成企业的管理体系，具体表现为相互配合、相互监督、相互制约、相互促进的关系。三、项目管理组织机构及职责四、项目管管理基本流流程(一)工程项目策策划书（1--13）(二)项目管理基基本流程图图五、项目合同管管理（一）合同谈判及及索赔管理理（二）合同责任分分解及交底底（三）项目部商务务月度报告告及项目履履约管理五、项目合同管管理（一）合同谈判及及索赔管理理1、企业在合同同谈判前或或合同变更更的谈判前前，应进行行策划，分析掌握握合同风险险，制定谈谈判策略。。企业按策策划组成谈谈判小组，，选择谈判判时机，控控制谈判进进程，保证证合同谈判判达到预期期目标。2、项目部就主主合同及分分包合同制制定索赔与与反索赔策略及方案案，明确相关人人员签证索索赔的职责责及技巧。。重大签证索索赔由项目目经理牵头头组织或报报请企业合合同主管部部门。《项目谈判策划书书》3、项目部应加加强分包商商履约管理理，当分包包方发生以以下情况时时应进行索索赔：a、不按合同规规定时间或或程序提交交各类计划划、方案、、报告；b、不按计划布布置人员、、材料、、设备；c、不按规定进进行或完成成施工作业业活动；d、其它违反现现场各项规规定的行为为。通过索索赔管理促促进分包现现场管理，，预防分包包恶意索赔赔。4、项目部商务务部门掌握生产动态，，收集索赔资料，，在合同条条款规定的的期限内向向建设方方提交各种有关索索赔费用(含工程量变变更)的资料（业主现场场代表、工工程监理的的签证）或相关文件件(含工程拍照、)，及时签证证，做到洽商费用用、指导材材料价预先先办理或即即发生即办办理，当期期工程款结结算申请单单中反映出出当期所发发生的索赔赔费用，争争取及时收收回。（二）合同责任分解解及交底1、企业在合同签签订后五个工工作日内，参参照《合同责任分分解与交底表表》，从企业职能能部门及项目目部两个层面面，对合同责责任进行分解解与交底。2、合同交底应由由企业总经济济师或其委托托人牵头，企企业合同管理理部门负责组组织，根据内内容的机密性性、重要性、、特殊性、通通用性确定参参与人员范围围。3、企业应将合同责任分解到相关部部门。项目部部结合岗位设设置及《项目目部实施计划划书》的安安排，将合同同责任分解到到相应岗位人员员。4、企业的职能部部门及项目部部各岗位人员员应根据分配配的责任制定相应应措施及计划划。（三）项目部商务月月度报告及项项目履约管理理1、企业从投标策策略、合同谈谈判、变更签签证、月度合合同履行情况况分析、工程程进度报量结算算及工程竣工总结算、项目保修等等方面进行合合同履约的管管理。2、项目部商务经经理按时向企企业填报《项目商务月月度报告》。（报告期为为当月的日历历天或采用合合同规定的月月度报告期，，报告提交时时间不迟于次次月5日）是企业考考核商务经理理的基本依据据。3、企业对项目部部月度进度报报量及结算、、月度履行合合同情况进行行分析和指导导。并根据合合同履行情况况安排合同变变更及签证、、进度报量结结算及收款、、工程结算等等事宜。4、项目部在项目目开工之初应应按履约资料管理理图建立合同履约约资料管理计计划，明确合合同履约资料料的范围及详详细的种类、、管理要求、、责任人员、、总负责人。。5、项目部应将履履约资料管理理责任、具体体要求落实到到相关岗位人人员，对于涉涉及企业上下下或项目内外外关系多个环环节的履约资资料，应明确确处理流程、、权限及期限限。6、项目履约资料料在形成过程程中要注意有有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目目部履约资料料的日常管理理要进行定期期检查考核。。7、项目部履约资资料要按月或或季收集归档档，统一保管管，项目竣工工后按规定移交企业档案管理理部门及有关关方面。六、项目分包包管理（一）分包商注册（二）分包商考核（三）分包商选择（四）分包商进场（五）分包商使用管管理（六）分包商退场（七）分包结算六、项目分包包管理（一）分包商注册1、拟在项目部进进行施工分包包的单位，提提交书面申请请办理注册。。企业先审查查分包单位提提交的书面资资料，然后组组织相关职能能部门及项目目部现场考察察该单位的资资质、资信情情况及施工现现场管理。2、评定合格的分分包单位经企企业领导审核核批准后纳入入企业合格分分包商名录。。3、企业建立合格格分包商名录录，并实行动动态管理。注注册满2年未在企业范范围内承接工工程的分包包商将自行注注销，如再承承接工程则应应重新注册评评定。《分包商登记记表》（二）分包商考核1、项目部每月对对在用的分包包商进行月度度考核评价，，分包工程结结束时对分包包商工作表表现考核评定定。企业每年年组织分包商商的年检考核核评比。2、企业将考核为为不合格的分分包商剔出合合格分包商名名录，登录不不合格分包商商名单，并并将有关信息息在企业范围围内通报。3、合格分包商的的考核内容：：分包队伍的的综合素质、、工程施工质质量、工期完完成、文明明施工、安全全生产、建立立工会、劳务务工人劳动合合同签订和持持证上岗、劳劳务工人工资资支付、与与本企业工程程管理人员工工作配合、遵遵纪守法情况况等。《分包商年度度评审记分表表》（三）分包商选择1、项目部根据《《项目策划书书》及《项目目实施计划》》，编制《项项目分包计划划》，在工程程开工前选定定劳务、专业业分包商；施施工过程中需需分包的分项项工程，在开开工前20天向企业报报送该分项工工程劳务、专专业分包申请请。2、企业建立分包包招（议）标标小组及分包包方案、分包包合同（变更更）评审程序序，编制和发发放招（议））标文件，确确定招（议））标方式、评评标办法，在在合格分包商商中邀请三三家以上的单单位参加投标标，组织开标标、评标。特特殊情况下也也可独家议标标。3、评标结果报企企业领导审批批确定中标单单位，发出中中标通知。企企业按程序评评审分包合同同或变更，在在与分包商签签订分包合同同后，项目部部组织分包商商进场施工。。《分包商商选择择综合分分析表表》（四）分包商进场1、分包商进场施施工前办理进进场手续。向向企业缴纳履履约保证金或或提供保函，，递交规范范用工承诺书书。将劳务人人员劳动合同同、施工分包包合同、缴纳纳各种保证金金单据、用工工制度、工工资分配制度度、社保证明明、该分包工工程施工方案案等提交项目目部备案。2、项目部指导分分包商施工准准备，安排有有关现场管理理工程师与分分包商管理人人员对接，，明确现场管管理制度、程程序、方法、、现场管理计计划。项目部部应针对每一一个分包商商由负责的工工程师制定管管理方案，确确定分包商的的各类计划、、报告、实物物的管理程序序、时间要要求，紧急问问题的处理方方法，防止分分包索赔，并并建立反索赔赔机制。3、根据分包商提提供的劳务人人员花名册、、劳动合同原原件、身份证证复印件、体体检健康证证明、技能等等级证书复印印件。如发现进场人人员与花名册册及证件不符符时，须立即即退场。4、劳务人员入场场前要进行现现场管理制度度、安全生产、遵遵章守纪、安安全技术交底底、劳动保保护等内容的的教育。由项项目部进行入入场登记，发发放工作牌。。5、项目部按分包包合同约定向向分包商提供供食宿和材料料堆放加工场场所。项目部部对分包进进场人员、设设备、器械进进行验证确定定是否符合合合同规定。（五）分包商使用管管理1、现场使用劳动动力在500人以上，项目目部应设立专专职劳务管理理员。成立“劳务人员工工资支付协调调处理小组”，监督劳务人人员工资支付付、处理劳务务纠纷及劳务务诉讼案件。。项目部建立立劳务人员工工资应急预案案，并参照有有关“劳务人员工资资管理”的相关规定。。2、分包商提供的的劳务人员的的花名册、劳劳动合同、身身份证、体检检健康证明、、技能等级级证等证件要要相互一致。。项目部监督督分包商每月月编制劳务人人员花名册、、出勤表、工工资表、工资资卡、工作卡卡、床头卡、、建立个人档档案等工作。。3、分包商根据合合同及项目部部总体安排提提交《分包工工程总进度计计划》及《月月进度计划》》、《周作业业计划》，详详细说明人员员、材料、机机具的进场及及作业安排，，有关计划一一经批准即即为现场工程程师开展管理理或向分包索索赔的依据。。4、项目部实行日日考勤，旬、、月汇总报表表的劳动力统统计制度。劳劳务管理员汇汇总各施工区区（作业面））工程师记录录的劳务人员员出勤情况、、门禁记录、、分包商报告告班组出勤情情况，综合形形成劳务人员员出勤记录，，编制现场劳劳动力情况统统计表。5、项目部建立联联合工会组织织，指导务工工人员依法维维权，现场设设立“建筑业务工人人员维权告示示牌”。按照规定组组建务工人员员业余学校。。6、项目部对生活活区统一规划划和管理，安安排健康有益益的娱乐活动动，为工人提提供安全舒适适的生活环境境。制订并落落实门卫、员员工宿舍、员员工食堂等各各项管理制度度。7、项目部要保存存《项目部门门禁记录劳务务人员出入资资料》、《项项目部劳务人人员出勤记录录表》》、《现场场劳动力力情况况统计表表》等相相关资料。（六）分包商退场1、分包商完成约约定范围内的的工作后，可申请或由由项目部通知知办理退场手手续。分包商商违约或履约约能力不能满满足项目管理理要求时，项目部按约约定扣除履约约保证金或保保函，核定分分包商按合同同应承担的违违约索赔，并并令分包商中中途退场。因因工程停工可可与分包商协协商退场。2、分包商制定退场方案，明确分包工工程收尾安排排、工程及生生活区、生产产设施移交时时间、方式式，以及人员员、器械、设设备退场的安安排，经项目目部审批及验验收，退还证证件、借用用工具或器物物，办理项目目部门禁放行行手续后，方方可退场。3、项目部按合合同约定检检查分包工工程质量，，清点分包包商退还的的证件、借借领的工具具、剩余余材料，在在分包商按按计划完成成退场后，，办理分包包结算及履履约保证手手续的退还还工作，，并对分包包商现场工工作进行综综合性考核核。（七）分包结算1、在工程施工工过程中，，项目部按按分包合同同规定与分分包商办理理进度款结结算。分包包工程完工工后，项目目部与分包包商办理分分包工程最最终结算。。2、分包工程结结算应由分分包商按合合同约定提提出申请及及相应结算算资料。项项目部受理理后办理审审核及会签签手续。然然后，由项项目部将有有关分包结结算资料报报企业审核核。3、企业审定分分包结算后后，通知项项目部，由由项目部再再通知分包包商确认有有关数据及及条件，并并按企业规规定程序为为分包商办办理结算。。4、项目部、企企业对分包包结算的审审核及会签签是内部程程序，由结结算部门牵牵头办理，，不得由分分包商参与与。结算会会签及审核核资料属企企业机密，，在办理过过程中不得得泄露消息息。七、项目成本管管理（一）项目成本测测算（二）项目成本核核算及控制制（三）项目成本检检查及预警警（四）项目部成本本还原七、项目成本管管理（一）项目成本测测算1.1项目部按《《项目策划划书》及《《项目部责责任书》有有关成本控控制目标的的要求，在在项目开开工前测算算项目成本本。在工程程实施过程程中，每季季度第三个个月按工程程实际情况况，测算项目成成本，并将将有关测算算资料报企企业成本管管理部门。。1.2项目部通过过施工方案案优化、分分包方案优优化、材料料采购及控控制方案优优化、项目目部管理理费用优化化、项目签签证索赔方方案优化等等措施，测测算项目计计划成本。。1.3项目部测算算的计划成成本是《项项目部实施施计划》的的内容及工工程管理的的依据。项项目部在在开工之初初进行首次次成本测算算，每季度度进行项目目实施过程程中的成本本测算，根根据现场实施施的情况不不断完善，，保持成本本计划的实实效性、指指导性。1.4附表：《项目部盈盈亏测算汇汇总表》（二）项目成本核核算及控制制2.1项目部每月月进行成本本核算，分分析成本控控制情况，，编制项目目成本分析析报告。2.2项目部商务务部门牵头头，财务、、材料、机机械、工程程等部门参参与，进行行成本核算算并编制制成本分析析资料；召召开项目部部月度经济济活动分析析会，通通过目标成成本（企业业确定的的成本目标标）、计划划成本与实实际成本的的对比分析析，总结当当期成本控控制经验，，查找成本本控制中中的不足，，确定改进进措施或方方案。2.3企业对项目目部月度成成本控制情情况进行检检查，指导导项目月度度经济活动动分析及成成本控制制。2.4附表：：《项目实施施过程成本本分析表》》（三）项目成本检检查及预警警3.1在项目实施施过程中，，企业定期期（季度或或月度）对对项目部成成本情况进进行检查考考核。3.2企业检查项项目部现金金流测算及及控制情况况、盈亏测测算及控制制情况，对对亏损的项项目部发发出预警通通告。3.3企业实时掌掌握项目部部实施工程程管理过程程中的成本本控制风险险，对项目目部阶段性性亏损及时时预警，督督促整改。。项目部在在规定的期期限内查找找原因，将将分析报告告及改进措措施报企企业审核。。3.4附表：：《项目成本本控制措施施计划表》》（四）项目部成本本还原4.1工程竣工交交付或结算算完成后2个月内，企企业通过成成本还原的的方式核定定项目部的的实际成成本及利润润，考核项项目部成本本管理绩效效。必要时时企业审计计部门参与与核定项目目实际利润润。4.2项目成本还还原包括：：①项目整体成成本核定；；②分包结算汇汇总核定；；③项目预算收收入核定；；④项目部管理理费用核定定；⑤项目部材材料损耗耗控制核核定；⑥项目部改改进成本本控制措措施核定定。通过过以上六六个方面面最终确确定项目目实际盈盈亏情况况。4.3附表：：《项目成本本还原及及指标分分析表》、《项目实实际利润润核定表表》（通通常还还应包括括项目整整体成成本表、、分包结结算汇总总表、项项目预算算收入明明细表、、项目管管理费用用表、项项目材料料费用表表、项目目改进成成本措施施表）。。北京五建建集团一一期商务务培训班班9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/20234:35:14PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/71/7/202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20232023/1/72023/1/72023/1/715、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月232023/1/72023/1/72023/1/71/7/202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/72023/1/707January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/79、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/20234:35:15PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/71/7/202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。07一一月月20232023/1/72023/1/72023/1/715、楚塞塞三湘湘接，，荆门门九派派通。。。。。一月232023/1/72023/1/72