人力资源管理企业人力资源管理师二

企业人力资源管理师主讲人徐刚教授学以致用朋友们可以这样找徐刚

“绪论”徐老师要---

暖暖我们的课室说说我们的团队谈谈我的教学理念徐刚的教学理念

人从来不是被教会的，是自己学会的。

教育的目的是为了不教。老师想知道请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。公司B：九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！老师谢谢你自由是智慧之源

只瞩目科技与财富的花朵，忽略它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时常犯的毛病。管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。人口高素质化：人是高科技和全球化的载体，也是全部社会活动的载体。因此，人的现代化高于物的现代化，人口高素质化是推动21世纪一切进步活动的基础。人的素质主要包括智能和道德两个方面，人类是理智和情感相结合的万物之灵，我们有理由相信，21世纪人的素质将会不断提高。21世纪人类社会发展的趋势经济市场化：在经历了困难和曲折之后，我们相信，21实际人类将不断健全市场秩序，把市场原则和诚信原则更好的结合起来。21世纪人类社会发展的趋势政治民主化：：经济是政治治的基础，政政治是经济的的上层建筑。。市场经济和和民主政治之之间的关系，，正是经济基基础和上层建建筑的关系，，相互依赖，，相互作用，，因为两者具具有共同的基基础，即自由由选择和公平平竞争。21世纪将是民民主政治大普普及的世纪。。21世世纪人人类社社会发发展的的趋势势文化多元化化：古往今今来，封闭闭的文化必必然导致社社会的停滞滞和退化，，开放的文文化必然促促进社会的的繁荣和进进步。因此此，倡导多多元文化和和平共处，，相互取长长补短，是是这个世纪纪的主流。。21世纪人人类社会发发展的趋势势生态环境优优先化：20世纪人人类在科技技领域取得得了巨大的的成就，但但是在生态态环境领域域却付出了了沉重的代代价。沉重重的历史告告诉我们这这样一个真真理：科技技创新和发发展，只能能带来方便便和效率，，惟有以人人文关怀为为出发点的的制度创新新，才能正正确地解决决方向和秩秩序问题。。21世纪纪人类社社会发展展的趋势势请思考：：人类社会会发展的的趋势21世纪纪人类社社会发展展的趋势势告诉我我们：以人为本本，是人人类社会会发展的的永恒的的主题维护和崇崇尚人的的价值和和尊严是是人类社社会发展展的核心心21世纪纪是人的的权利不不断提升升的世纪纪讨论：为为什么一一个人才才的应有有的价值值在单位位里面发发挥不出出来？参考答案案一、人才才没有得得到充分分的授权权和充分分的利用用二、没有有一个可可能支持持他的团团队或者者是与之之匹配的的制度三、这个个人可能能不适应应我们的的文化，，甚至有有冲突现代人力力资源管管理的人人性和人人权基础础“人之情情，逢利利莫不趋趋之，逢害莫不不避之。。”——管子子“人性即即人的需需要”人在满足足自身需需要、趋趋利避害害的过程程中，采采取损人人利己或或者利他他为，这这只表明明他的道道德水平平的高低低，而与与人性本本身无关关。我们们的任务务就是要要在顺应应人性的的基础上上，通过过法律手手段和道道德手段段，惩恶恶扬善，，营造和和谐的人人际关系系和公正正的社会会环境。。21世纪纪人力资资源管理理发展的的趋势21世纪纪，人类类社会进进入到了了一个以以知识为为主宰的的全新经经济时代代。在这这样一个个时代，，人力资资源与知知识资本本优势成成为企业业重要的的核心技技能，人人力资源源的价值值成为衡衡量企业业整体竞竞争力的的标志。。同时人人力资源源的管理理也经历历着前所所未有的的挑战和和革新。。21世纪人力力资源管理发发展的趋势人才主权时代代人才具有更多多的就业选择择权与工作的的自主决定权权，人才不是是被动的适应应单位或者工工作的要求。。人才不是简简单地通过劳劳动获得工资资性收入，而而是与资本所所有者共用价价值创造成果果21世纪人力力资源管理发发展的趋势知识与职业企企业家成为企企业价值创造造的主导因素素；社会对知识和和智力资本的的需求比以往往任何一个时时代都更为强强烈（资本疯狂追逐逐人才；人才才选择资本；；知识与人才才雇佣资本））世界经济一体体化，使得人人才竞争和人人才流动国际际化21世纪人力力资源管理发发展的趋势员工是客户，，企业人力资资源管理的新新职能就是向向员工持续提提供客户化的的人力资源产产品与服务：：共同愿景；价价值分享；人人力资本增值值服务；授权权赋能；支援援与援助。21世纪人力力资源管理发发展的趋势人力资源管理理的重心———知识型员工工21世纪，国国家的核心是是企业，企业业的核心是人人才，人才的的核心是知识识创新者与企企业家。人力力资源管理面面临新问题：：知识型员工工、知识工作作设计、知识识工作系统。。其重点是如如何开发与管管理知识型员员工，对知识识型员工采用用不同的管理理策略。21世纪人一、知识型员员工由于拥有有知识资本，，因而在组织织中有很强的的独立性和自自主性，这就就必然带来新新的管理问题题：1、授权赋能能与人才风险险管理2、组织价值值要与员工成成就意愿相协协调3、工作模式式改变21世纪人力力资源管理发发展的趋势二、知识性员员工具有较高高的流动愿望望，不希望终终身在一个组组织中工作，，由追求终身身就业饭碗，，转向追求终终身就业能力力。1、员工忠诚2、由于流动的加速，组织人力投资风险加大；3、集体跳槽给企业管理带来危机21世纪人力力资源管理发发展的趋势三、知识性员员工的工作过过程难以直接1、个体劳动成果与团队劳动成果如何确定2、报酬与绩效的相互关系3、工作定位与角色定位21世纪人力力资源管理发发展的趋势四、知识性员员工的能力与与贡献差异大大，出现了混混合交替式的的需求模式，，需求要素及及需求结构发发生了新的五、领导界限模糊化。现代人力资源源管理的人性性和人权基础础以人为本的管管理思想人本管理理的基本本含义（基础知知识145）人本管理理的基本本原则（基础知知识145）人本管理理的机制人力资源源管理的的基本理理论基础知识识（137）一、人的的管理哲哲学——人性假设设1、人性内内容：自自然属性性和心理理属性2、人性特特征：能能动性、、社会性性、整体体性、两两面性、、可变性性、个体体差异性性。3、人性假假设及其其管理：：经济人假假设及其其管理社会人假假设及其其管理自我实现现人假设设及其管管理复杂人假假设及其其管理现代企业业人力资资源管理理人力资源源的一般般特点（基础知知识179）现代人力力资源的的特征（基础知知识183）人力资源源管理在在现代企企业中的的作用（基础知知识185）现代人力力资源管管理的基基本原理理（基础知知识187）现代人力力资源管管理的原原则（基础知知识190）人力资源源管理的的三大基基石和两企业人力力资源规规划环境意识识、环境境与战略略环境意识识（管理行行为的主主要制约约因素））1、环境境：难以改变变又足以以产生影影响和必必须接受受的各种种因素。。（自变变量？因因变量？？）2、软环境和和硬环境组织的软环境境：供应商、客户户、竞争者、、政府（法律律）、媒体、、气候、企业业文化等个人的软环境境：上下级、同级级、部门之间间、同事、爱爱人、子女、、亲友等人文文关系3、判断环境境：存在、变化、、趋势、时间间与空间、未未来的时空交交叉点与决策策、主观对客客观的感受4、接受环境境、适者生存存：每一个环境都都是学习的机机会，好的环环境是正面学学习、不好的的环境是磨炼炼；对环境的习惯惯性反应（对对环境的反应应模式）影响响和制约组织织决策和人的的行动（EQ）5、利用环境、因因势利导：人对环境的消消化能力，也也是适应环境境、利用环境境的一种力量量。环境、战略1、企业的外外部经营环境境：基452、经营微观观环境分析：：基473、经营环境境的宏观分析析：基494、企业内部部（外部）因因素评价表：：基535、企业战略略SWOT图：基536、企业战略略类别及选择择：基54~60组织资源和文文化组织环境的机机会管理者自主决策企业行业环境境市场环境境政治环境境经济环境境法律环境境技术环境境企业环境图（基45）供应商顾客竞争者政府组织公众压力集团组织及其环环境经济（体制、形势势、结构、、政策）政治法律技术的的社会文化什么叫环境境？有哪些些环境？环环境如何影影响管理者者决策？HR学环境、战战略知识的的用处？（（为什么他他会“赢赢得下属却却失去上司司”？））经营环境分分类（基46））变化程度复杂程度稳态动动态简单复复杂杂一类：稳定、可预预测的环境境；环境要素少少；要素基本维维持不变二类：动态、不可可预测的环环境；环境要素少少，要素有有某些相似似；要素处于连连续的变化化过程中三类：稳定、可预预测的环境境；环境要素多多，彼此不不相似；要素基本维维持不变四类：动态、不可可预测的环环境；环境要素多多，彼此不不相似；要素处于连连续变化中中*判别风风险程度组织的定位位愿景组织战略规划信息流程战略与组织织的关系？？战略组组织环环境企业战战略选选择（基54））总体战略进入战略：购并、内内部创业、、合资发展战略：规模、横横向、纵向向、多样化化稳定战略：产品、营营销、人、、财、物撤退战略：特许经营营、分包、、卖断………一般竞争战略低成本战略略：规模、专利利、原材料料、流程………行业不不同途径不不同差异化战战略：原材料、、技术、、生产作作业组织织、营销销、地点点……重点战略略：不同的行业阶段的战略新兴行业业：进入时机机的选择择、竞争争方式的的选择成熟行业：明确一种竞争争战略、合理理组合产品、、定价、工艺艺创新等衰退行业：领导地位、合合适定位、只只收不播、退退出内部劣势内部优势外部机会外部威胁对号入座：增长战略、扭扭转多种经营、防防御SWOT分析（基53）组织的资源环境的机会组织的机会企业家与战略略对机会感觉的的驱动；发现机会，产产生投资主意意；是机会？资源源？如何获取取？而不是资源？？机会？不惜冒职业生生涯、家庭、身心健健康的风险竞争强度涉及及的因素（产品、服务务、技术、设设备、HR……）竞争强度原有对手和新新进入者的威胁替代者的威胁供应商的讨价能力买方的还价能力类比：职业生生涯设计职业定位晋升曲线组织当前的宗旨、目标、战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评估组织的宗旨和目标制定战略实施战略评估结果（对照目标及战略）战略管理过程程（职业生涯涯）*环境是管理理行动的主要制约因素素多元化经营的公司事业部A战略事业部B战略事业部C战略研发战略制造战略营销战略人力资源财务战略战略的层次（（文化的层次次、子文化））公司层事业部层职能层企业组织结构构介绍直线型组织结结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度管理层次影响因素总经理财务人事制作销售企划质检车间业务组组班组业务员员研发市场车间直线职职能制制总经理理总经理理办公公室企业发发展部部企业管管理部部财务部部人力资资源部部市场部部销售部部医学部部质检部部质保部部销售办办事处处开发部部生产部部物料采采购部部设备部部工程部部扁平型型组织织结构构（高科科技、、生物物医药药）道尼尔尔家族族董事会会研发部部经销部部人事福福利部部生产部部法律事事务部部计算机机中心心供销处处飞机销销售产品服服务财务处处组织管管理处处材料供供应处处福利处处安全保卫卫保健站计划调度度生产准备备加工全面质量量文件与外外场道尔尼公公司组织织结构图图背景：1922年创建建德国少少数几个个家庭式式大公司司；产品：飞机、导导弹等参参与欧洲洲“空中中客车””生产组织结构构特点及及基础条条件1、分级级原则，，下级机机构服从从上级机机构的指指挥及控控制。2、在每每一机构构内都系系统地进进行分工工，职责责明确，，合适才才任用，，减少或杜杜绝扯皮皮。3、一个个人的职职务就是是他唯一一的或首首要的职职务。职职务活动动是私人人活动之外外的活动动。4、不越越权，属属下级职职能范畴畴的事，，上级不不代作决决定。5、力求求精干高高效，员员工素质质高，能能承担较较大工作作量。思考：哪哪些是条条件？软与硬？？制度与与素质？？长远与与现实？？例：生产产计划如如何编制制责任部门门：生产部部计划内容容：1、产品品数量与与生产能能力计划划：主要工序序的加工工工时计计算、各主要工工序批量量生产的的工时缩缩减系数数的确定定，各主要工工序的生生产能力力、人员员与承载载的比较较等到2、生产产准备数数量与能能力的计计算：3、投资资计划书书4、平面面布置图图5、生产产进度计计划计划制定定权集中在上上面，程程序大大大简化，，各部门只只要按时时将任务务分配给给下属，，并检查查完成情情况即可可。如：飞机机的初装装平尾、、垂尾、、样机试试造均由由一位工工程师负负责，下下设几个个工长，，工长领领导一两两名组长长，组长长带领若若干工人人。技术术问题均均由工程程师决定定，有问问题总能能迅速解解决。（技术高高、变化化少、稳稳定）董事长副董事长长副董事长长财务律师秘书计划研制监察人事公共关系技术消费类产产品服务部门门工业类产产品元件部门门电力设备备部门国际部门门技术设备备材料部门门乌塔国际际公司7个战略略事业单位位2个总部部10个事事业部3个子公公司11个战战略事业单位位6个事业业部11个子子公司通用电气气公司超超事业部部结构图图事业部长长服务部产业审查查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进进部第一工厂厂第二工厂厂第三工厂厂商品技术术部采购部松下电器器公司的的事业部部机构松下公司司背景及及经营特特色创立于1918年。经营管理理最大的的特点是是采用事事业部制制。1933年实行行事业部部制，世世界也是是寥寥无无几。分权：1、事业业部长权权限相当当于独立立公司经经理一样样，可决决定生产产什么、停产产什么，，总公司司不加以以干预。。2、事业业部下属属的各科科室也拥拥有相应应权限，，除财务务部外，，各职能部部门都不不实行上上下对口口管理。。总公司司的职能能部门不要求事事业部的的职能部部门上报报材料，，不实行行垂直管管理，而而是为事事业部的的职能部部门提供供服务。。事业部部的职能能部门只只对事业业部长负负责。3、各事事业部严严格独立立核算，，决不用盈盈利的事事业部弥弥补亏损损的事业业部。集权权一、资金管管理1、总公公司向事事业部提提供内部部资金：：设备等固固定资产产费用；；流动资本本：一个个月的销销售额额、原料料等费用用；不管盈利利否，均均收取10%利利息。事业部不不准自行行向外筹筹措资金金，也不不允许拖拖延支付付应付款款项。可向总公公司告贷贷，金额额有一定定限度，，超过过越多利利息率越越高（松松下银行行）2、总公公司设专专门检查查部门对对事业部部监督。若事业部部出现成成本上升升，营业业下降等等，总公司立立即采取取削减产产量，调调整库存存等整顿顿。（资金、、利润、、人事））二、利润润管理1、除资资本利息息外，总总公司每每半年向向事业部部公布销销售指标标。各各事业部部根据这这一指标标，定出出上交利利润（10%以以上），，获获总公公司认同同后，执执行。2、事事业部每每月向总总公司提提交决算算书。总总公司司及时提提出注意意事项。。3、总公公司随时时抽查事事业部的的账本及及经营情情况。4、事事业部所所得利润润60%上交总总公司，，并并必必须将销销售额的的3%上上交，存存入总公公司资金金部，可可获得得利息。。三、人事事管理1、总总公司一一级的领领导大多多兼任事事业部长长。2、“经经理职员员”制度度：总公司的的“经经理职员员”，经《松下下经理大大学》6~9年年的特别别训练成成会计专专家，属准经理理级，隶隶属于总总公司的的经理本本部。派到各事事业部，，作为事事业部长长的助手手参与领领导。每月向总总公司递递交结算算及资金金状况报报告。总经理技术部合同管理部财务部生产管理部A项目经理理B项目经理理工程技术术人员合同管理理人员财务人员生产人员项目管理理矩阵式式结构八种组织织结构形形式的比比较

环境规模结构特点长处短处直线制创业期小军队式的最简单集权式垂直系统不设职能机构决策迅速、指挥统一；责权明确，横向协调少沟通迅速,及时、效率高缺乏专业管理分工经营管理依赖少数人不能适应规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合、管理专业化难准确把握权限；职能分工细，横向协调难,模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、利润控制等)分散经营(产品、市场、独立核算)高层摆脱日常事务事业部有自主有积极性经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型

突出项目、成果；任务多变机构稳定，提高职能人员利用率横纵双重管理,组织关系复杂，人员稳定性差多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动

分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分

双轨道命命令、项目矩阵、、地区矩阵阵企业战略与与组织结构构的关系1、组织结构的的功能在于分工与与协调，是保证战略略实施的必必要手段。。2、企业的的目标与战战略，通过组织结结构转化成成一定的体体系和制度度，融进企业的的日常生产产经营活动动中，发挥指导和和协调作用用，保证企企业战略的的实现。3、组织结结构反作用用于战略。。4、组织结结构服从战战略。增大数量战战略：扩大地区战战略：纵向整合战战略：多种经营战战略：（结构如何何服从战略略？）集权、分权权与组织结结构1、直线职职权：下达达命令直接接指挥，并承担全部部责任，（军令如山山倒）2、职能职职权：无直直接指挥权权，行使专业、、专家职权权，提供信息、、建议、指指导、监督督配合度、集集权度配合度：低集权度：高高低保龄球交响乐足球企业企业HR规划是各项项具体HRM活动的起点点、依据和纽带带，它直