《上海龙头集团公司管控模式项目中期报告》KMG

上海龙头（集团）股份有限公司

管控模式项目中期报告2023年1月20日议程集团管控模式介绍及最佳实践龙头股份未来的理想管控模式建议的分步实施路线图下阶段工作业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XZ选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升Y集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革描述例子I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值

总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务

买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选

公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应ThyssenKrupp意大利国家石油公司Nucor联合技术赫斯特杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石油ABB浦项制铁西门子宝洁礼来辉瑞制药举例管控强度－选择管控模式的关键考虑因素－单一业务系统，有协同效应业务多元化且无相关性有共享因素的业务系统共享／类似技能业务特点某些集团总部管控模式也可能是混合型的资料来源：毕博管理咨询公司内部资料弱强企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择日本韩国

…美国西欧…文化的特点企业管控模式严谨服从对企业高度忠诚集中化的管控模式分权式的管控模式自由创造全球企业影响总部和业务单元的特征因素在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值总部干预总部价值观/重点业务单元的独立性总部员工角色总部人员规模业务单元的责任业务单元与产品相似性业务单元特征总部特征示例多元化单一强弱有限高财务回报职能表现股东价值职能性标准(如：质量)广泛且战略性细节且职能性小大目前的特征实施新模式后建议的特征管控强度弱强案例1：运营管理型案例－联合利华公司国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会目前，联合利华集团在英国伦敦（UnileverN.V.）和荷兰鹿特丹（UnileverPLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。公司概况沿革运营管理型案例－联合利华的组织结构说明在职能部门中，品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确不同的产品线分别配备了品牌经理，他们均需向总裁进行汇报员工需要同时向品牌经理和部门经理进行汇报联合利华将其配送体系实现了外包，但配送计划由产品供应经理严格控制中国区总裁

洗发水

销售营销销售市场研究食品和饮料家庭个人护理洗涤用品……产品供应采购财务法律

人力资源公关产品研发

管理系统品牌管理系统本地业务系统职能支持系统牙膏运营管管理型型案例例－联联合利利华集集团总总部的的关键键角色色及示示例特点举例集团总部的举措确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单位的管理倡导并领导产品的管理和研发负责具体的人事管理每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效应的管理利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共享职能和服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件运营管管理型型的管管控模模式体现并并满足足企业业追求求经营营效益益最大大化的的经营营需求求，达达到成成本与与经营营灵活活性两两方面面的平平衡从公司司整体体战略略出发发，支支持公公司的的发展展战略略并鼓鼓励创创新，，支持持新业业务的的发展展实现规规模经经营，，加强强了对对企业业生产产和经经营成成本管管理以以及效效率管管理的的职能能明确提提高各各部门门内部部管理理的专专业化化，提提高企企业内内部运运作效效率、、降低低成本本资源共共享、、业务务整合合。。。。。。。运营管理型型管控模式式的益处年复合增长长率＝39.4%单位：百万万人民币单位：十万万人民币年复合增长长率＝34.1%光明乳业年年销售额增增长图(1997-2003)光明乳业年年净利润增增长图(1997-2003)案例2：光光明乳业，，光明乳业业从1997年以来来连续七年年保持销售售额和利润润的高速增增长光明乳业在在国内乳业业中产销量量、销售收收入、利税税总额、鲜鲜奶收购量量、液态奶奶、酸奶产产量和全国国市场占有有率等综合合指标排名名第一，被美国《财富》杂志评为““2002年中国最受受赞赏的外外资企业””和“2002年中国社会会责任感最最强的企业业”光明用了将将近八年时时间完成了了国有企业业真正意义义上的转轨轨变型20011999199719921995销售额人民币：：亿元1020304050光明乳业业股份公公司光明乳业业股份公公司光明乳业业有限公公司牛奶集团团牛奶公司司100％％国有企业业50％，，50％％中外合资资企业多元投资资股份制企企业SDCSDG农场局行行政领导导董事会领领导股东大会会领导销售网络络物流加工保鲜乳制制品常温乳制制品奶粉产品品保鲜果汁汁类产品品黄油干酪酪营养品牧业在乳制品品产业链链的每个个环节均均形成了了较强的的能力保鲜特色色配送便利店配配送社会产品品配送全国最大大奶牛群群牧业技术术服务饲料公牛精液液国家级技技术中心心基础研究究应用研究究新品推广广主要产品品进入全全国所有有省份工业原料料销售电子商务务送奶上上门可的便利利连锁1000左右家家规模牛奶公司司牧业乳品业四牧十一牧十牧六牧七牧乳品八厂厂乳品五厂厂乳品三厂厂乳品二厂厂三产乳品机械械厂橡胶制品品厂牛奶公司司组织结结构图乳品九厂厂一牧九牧八牧五牧二牧公牛站职能部门门保卫部教卫部基建部劳动工资资部财务部销售部办公室乳品一厂厂牛奶公司司做为总总公司对对下属企企业的管管控力度度不强，，多为行行政性的的指令乳品加工工厂和牧牧场仍然然沿袭着着计划经经济体制制下运作作模式，，按照地地域划分分自己的的市场，，主要任任务是确确保市民民牛奶的的供应各工厂均均拥有自自己的品品牌、经经营部和和销售网网络，并并且自负负盈亏部分牧场场还拥有有自己的的加工厂厂以及经经营部，，也生产产销售牛牛奶开设了酒酒家、房房产等大大量三产产企业描述1992年的牛奶奶公司还还只是一一个行政政指令型型的公司司，下属属的牧场场和乳品品加工厂厂均为独独立法人人机构，，各自划划块发展展，自负负盈亏光明乳业业有限公公司营业部物流中心心乳品八厂厂乳品技术术中心销售部牧业事业业部产业部乳品二厂厂十牧四牧饲料公司司育种中心心七牧乳品五厂厂市场营销销部计划财务务部生产部人力资源源部基建设备备部发展部光明乳业业管理结结构职能部门门变革要点点已经形成成了以市市场为主主导，用用全国资资源做全全国市场场的思路路，产品品大量进进入华东东地区由原来的的六个乳乳品厂合合并为三三个主要要工厂，，十个牧牧场并为为三个废止了10多个个品牌，，明确公公司只用用“光明明”一个个商标所有工厂厂均成为为成本中中心，营营销权收收到公司司总部所有工厂厂和牧场场的经营营部和门门市部均均统一改改成连锁锁的“可可的食品品”将50％％的股权权售予在在香港上上市的上上海实业业集团，，企业的的性质变变为中外外合资企企业经过五年年的调整整，牧场场和乳品品加工厂厂被大量量整合，，到1997年年光明乳乳业成立立，下属属各企业业的经营营权已经经收归总总部董事会总经理综合副总总经理生产销售售副总经经理战略副总总经理工程总监监人力资源总监行政总监监财务总监监市场总监监销售总监监生产技术术总监牧业总监监基建设备部人力资源部各级人事经理信息中心财务证券部财务部法律事务部公关秘书部各级财务经理结算中心发展部市场部销售行政部特殊渠道销售部各地销售大区上海销售部乳品二、五、八厂重点客户部生产部采购部技术中心战略研究室奶粉奶酪物流中心奶牛事业部可的便利电子商务1999年光光明乳业进行行了股份制改改造，强化了了董事会的职职能，公司的的组织更加扁扁平化，整个个公司已经改改造成为经营营运作型的大大型乳品加工工企业随着企业的迅迅速壮大，原原有的体系已已不适应公司司的未来发展展，2001年光明的组组织机构再次次调整为以事事业部为单位位的运营模式式总裁CFOCOO工程财务信息保鲜事业部瓶奶事业部广州事业部常温事业部黄油干酪分公公司工业原料事业业部物流事业部牧业事业部可的便利公司司技术中心战略发展市场营销首席研究员人力资源法律公共关系系审计采购职能部门业务部门变革要点光明的全国布布局基本形成成，在上海以以外的地区共共拥有18家家工厂产品的逐渐细细分使原有的的统一销售模模式不适应市市场需求，因因此设立了保保鲜、常温、、瓶奶三大事事业部另外成立物流流、牧业、工工业原料三个个辅助型事业业部，而目前前较小但有潜潜力的产品先先成立子公司司对一些关键性性的公司给予予管理层股权权激励，一般般为总股本的的10％总部建立财务务共享中心、、采购中心，，为各事业部部服务光明的案例给给龙头带来的的启示将下属工厂和和牧场撤销法法人地位，经经营权收归公公司总部在总部健全各各业务和职能能部门，工厂厂成为纯粹的的成本中心在总部建立强强大的财务共共享中心，每每个事业部统统一结算整个公司选用用oracle系统，保证所所有的信息均均及时可达设立物流事业业部、采购部部和技术中心心，为所有事事业部服务在牧场和物流流事业部中实实行社会化，，将奶牛卖给给农户，将物物流中的卡车车卖给个人，，允许社会车车辆加盟在各地寻找一一批加工厂，，定牌生产光光明产品主要启示案例表现弃用原有多个个品牌，重点点突出“光明明”牌，适时时发展子品牌牌在各媒体重点点投放光明广广告，建立了了光明健康的的品牌形象集约化管理总部共享支持平台轻资产管理建立品牌案例3：上海海家化股份有有限公司；该该公司是国内内日化行业的的龙头企业开发、生产、、销售化妆品品、个人保护护用品、家庭庭保护用品以以及洗涤类清清洁用品上海家化联合合股份有限公公司是由上海海家化（集团团）有限公司司和上实日化化控股有限公公司控股的公公司，于2001年在上海交易易所挂牌上市市。拥有六神、美美加净、清妃妃、佰草集、、家安、舒欣欣、梦巴黎等等诸多中国驰驰名品牌，占占有很高的市市场份额公司介绍主要业务拥有品牌业绩2002年主营业务收收入达13亿人民币，营营销网络遍及及全国家化的发展历历程20011999199719921995销售额增长1992上海家用化学学品厂改制为为上海家化联联合公司1996年1月上海家化有有限公司成立立1999年10月上海家家化联合股份份有限公司成成立2001年上海家化联联合股份有限限公司在上海海证券交易所所上市20032003年上海家化国国家级技术中中心成立家化的组织结结构简单明晰晰，总部对下下有很强的管管控力度市场总经理上海家化拥有有一个非常扁扁平化的汇报报体系，总部部鼓励员工和和总部沟通，，信息非常畅畅通家化的总经理理在公司构架架中起了一个个非常核心的的作用董事长销售生产研发财务人力资源采购生产计划仓库物流制造人事行政第一事业部第二事业部品牌经理品牌经理研发总监强大的研发能能力是家化傲傲立于激烈竞竞争市场的核核心竞争力包装化妆品护肤基础研究材料室产品中心设计室研究室技术人员洗涤经理主任研发是公司不不断创新的原原动力。研发发部每年开发发和更新20多个产品研发部拥有20名硕士和和博士研究人人员，部分博博士更有海外外学习和工作作经历研究人员的福福利每年增长长20%，未来将不会低低于15%的的速度发展技术专家的待待遇等同于高高级经理和副副总级别，也也能从新产品品销售中提取取相应比例奖奖金公司要求研发发新产品的毛毛利率必须达达到35％R&Dstrategy研究人员研究人员家化拥有一张张全国性的销销售网络和专专业化的销售售团队第一层批发便利店杂货店第三层批发(农村）第二层批发（城市）家化百货店家化销售网络络第二层批发（市镇）百货店/超市市家化已经形成成了全国化的的销售网络主要的产品均均共享一个销销售渠道，只只有百草集拥拥有自己的自自营专卖店第二层批发覆覆盖了百货商商店、小的零零售商以及农农村和城镇地地区家化会销售部部门会派出专专门的团队在在百货商店设设立化妆品柜柜台，销售高高级化妆品牌牌自营专卖店拥有全国化的的销售网络杂货店杂货店售货亭第三层批发(农村）消费者超市销售总监大区销售经理理地区销售经理理销售支持经理理销售代表美容顾问现在家化的销销售团队分成成了地区销售售和柜台销售售两支团队柜台销售支持持销售经理柜台销售经理理评述柜台销售经理理负责整个柜柜台销售团队队的日常运营营柜台支持团队队负责所有柜柜台的每日运运营和对美容容顾问团队的的培训地区销售经理理负责下订单单，市场渗透透，市场推广广，新产品投投放和产品销销售美容顾问负责责每日店铺内内的运营美容顾问总监监Salesstrategies品牌管理是家家化在营销管管理中最为重重要的环节，，品牌经理通过过各各个个部部门门间间的的协协调调，，打打通通从从需需求求到到产产品品、、从从产产品品到到销销售售的的流流程程提供供新新产产品品用户户需需求求研发发机机构构市场场研研究究品牌牌经经理理销售售和和服服务务部部产品品需需求求产品品需需求求提供供市市场场调调查查信信息息反馈馈信信息息提供供研研发发要要求求与集集团团销销售售、、客客服服部部门门接接口口超市市/卖卖场场杂货货店店百货货柜柜台台品牌牌推推广广产品品需需求求产品品需需求求产品品需需求求协调调计计划划企业业内内部部产生生业业务务和和产产品品需需求求产品品引引入入、、研研发发和和推推广广销售售制定定销销售售目目标标反馈馈信信息息产品品销销售售销售售渠渠道道最终终用用户户销售售部部市场场部部各省省公公司司产品品需需求求供应应链链产品品需需求求产品品需需求求同时时通通过过项项目目团团队队来来提提高高部部门门间间的的协协调调，，进进一一步步加加强强运运作作的的流流程程化化业务务1-品品牌牌经经理理业务务2-品品牌牌经经理理业务务3-品品牌牌经经理理市场场调调研研销售售业务务拓拓展展产品品推推广广分管管副副总总总经经理理项目目小小组组1项目目小小组组2项目目小小组组3销售售和和服服务务部部作作为为他他们们与与渠渠道道之之间间的的销销售售接接口口，，协协调调产产品品和和服服务务的的销销售售及及客客户户服服务务品牌牌经经理理销售售部部各业业务务部部省公公司司其它它新新渠渠道道品牌牌1销售售接接口口制定定各各自自产产品品的的销销售售计计划划下达达销销售售计计划划给给销销售售部部跟踪踪并并进进行行考考核核汇总总各各品品牌牌经经理理的的销销售售计计划划协调调销销售售渠渠道道协调调客客户户服服务务反馈馈销销售售信信息息渠道道执行行销销售售客户户服服务务反馈馈销销售售和和客客服服信信息息品牌牌2品牌牌n家化化的的案案例例在在品品牌牌和和销销售售管管理理方方面面给给龙龙头头带带来来的的启启示示除百百草草集集外外的的主主要要产产品品共共享享同同一一个个销销售售网网络络销售售和和服服务务部部在在计计划划和和协协同同销销售售、、生生产产方方面面起起到到重重要要的的作作用用建立立地地区区和和柜柜台台两两个个销销售售团团队队，，注注重重销销售售代代表表和和美美容容顾顾问问的的作作用用为每每一一个个品品牌牌委委任任一一个个负负责责其其运运营营的的品品牌牌经经理理品牌牌经经理理从从定定义义品品牌牌内内涵涵以以及及把把握握市市场场需需求求到到需需求求满满足足的的过过程程中中启启动动纽纽带带和和中中枢枢的的作作用用集中中的的研研发发组组织织中中设设各各类类品品牌牌的的产产品品研研发发中中心心各产产品品中中心心中中的的研研究究人人员员分分属属下下设设的的材材料料和和设设计计室室主要要启启示示案例例表表现现市场场和和客客户户需需求求的的满满足足涉涉及及到到企企业业的的多多个个生生产产、、支支撑撑部部门门项目目团团队队是是解解决决面面向向客客户户流流程程中中协协同同问问题题，，提提高高效效率率的的有有效效组组织织形形式式整合合的的销销售售网网络络品牌牌经经理理的的核核心心作作用用集中中的的产产品品研研发发体体系系注重重协协同同的的项项目目团团队队议程程集团团管管控控模模式式介介绍绍及及最最佳佳实实践践龙头头股股份份未未来来的的理理想想管管控控模模式式建议议的的分分步步实实施施路路线线图图下阶阶段段工工作作我们们在在充充分分分分析析和和借借鉴鉴相相关关企企业业管管理理主主要要模模式式的的基基础础上上，，结结合合纺纺织织集集团团对对龙龙头头股股份份的的发发展展战战略略定定位位，，以以及及实实际际经经营营状状况况，，建建议议龙龙头头股股份份未未来来采采用用运运营营管管理理型型的的管管理理模模式式职能能部部门门三枪枪集集团团菊花花纺纺织织海螺螺服服饰饰龙头头股股份份子公公司司子公公司司工厂厂1子公公司司职能能部部门门业务务实实体体其它它（（三三产产））职能能部部门门业务务实实体体其它它（（三三产产））职能能部部门门业务务实实体体其它它（（三三产产））民光光国国际际职能能部部门门龙头头股股份份业务向向上收收缩，，层级级大大大减少少目前公公司的的组织织层级级将来的的组织织层级级华纶印印染其他公公司工厂2工厂3工厂4职能部部门其它业业务销售网网络营销执执行品牌经经营物流网网络国际贸贸易制造系系统职能部部门作为管管控模模式的的前提提，龙龙头股股份的的企业业治理理结构构如下下图所所示；；从管管理关关系的的角度度来看看，直直接向向总经经理报报告的的将不不再是是目前前的子子公司司经理理，而而是按按业务务集约约方式式整合合起来来的业业务单单位首席执执行官官总经理理/首席运运营官官业务单单元1监事会会纺织集集团公司董董事会会业务单单元2业务单单元i总部职职能部部门监督公公司的的财务务和整整体业业绩监督高高层管管理者者的行行为提议召召开临临时股股东大大会负责确确定公公司发发展方方向主要负负责公公司对对外事事务监管组组织的的绩效效由董事事长兼兼任就公司司经营营向首首席执执行官官负责责主要负负责公公司的的内部部经营营管理理董事会会首席执行官官总裁/首席运运营官官董事会会办公公室董事会会秘书书负责责组织织办公公室的的日常常工作作。其其中包包括，，对外事事务，，如政政府和和股东东关系系以及组组织协协调各各专业业委员员会的的工作作业务单单位的的领导导负责本本业务务单位位运营营、管管理、、控制制和经经营绩绩效就本业业务单单位的的发展展策略略、资资金分分配和和预算算提出出建议议采取行行动提提高绩绩效和和解决决问题题监事会会包括公公司高高层管管理人人员及及政府府和公公司外外部人人员拥有对对关键键问题题的最最终决决定权权(适适当扩扩大决决策范范围））确定对对管理理层的的业绩绩要求求公司副副总经经理董事会会办公公室薪酬与与考核核委员员会预算审审计委委员会会战略投投资委委员会会专门委委员会会类型型典型的的职能能战略投投资委委员会会审核制制定公公司长长期发发展战战略监督、、核实实公司司重大大投资资决策策设计科科学的的投资资项目目评估估办法法为公司司决策策提供供可信信的评评估结结果为项目目管理理提供供可行行性建建议薪酬与与考核核委员员会制订公公司高高管人人员的的薪酬酬计划划、政政策与与考核核制定绩绩效的的标准准评估高高层经经理业业绩，，决定定高层层经理理薪酬酬制订董董事会会成员员的薪薪酬方方案董事会会预算审审计委委员会会审核公公司年年度运运营计计划及及预算算监督年年度预预算的的执行行情况况推荐外外部审审计机机构供供董事事会批批准监督内内部和和外部部审计计活动动的效效果，，财务务报告告程序序和财财务控控制各董事事会专专门委委员会会职能能如下下：在公司司的总总体管管理结结构中中，将将划分分为核核心业业务单单位、、国际际贸易易单位位、其其它业业务单单位（（主要要由非非纺织织企业业构成成）和和总部部管理理和支支撑部部门；；我们们建议议公司司的未未来整整体组组织构构成如如下董事长人力资源规划投资计划财务信息办公室国际部主要要将龙头目目前所有的的外贸集中中起来，形形成一个统统一的外贸贸部门总经理总部职能部部门分管副总董事会采购部生产部研发部市场部销售部物流部监事会房地产高科技印染六个部门主主要经营龙龙头未来的的内贸部分分主要指现现有龙头的的与家纺和和服装行业业相关的业业务非核心板块块指家纺和和服装主业业以外的产产业股份公司的的职能部门门需要满足足上市公司司的和对上上级汇报的的要求股份公司的的职能部门门对所有板板块共享…分管副总分管副总国际贸易部部其它业务分管副总示意核心业务－－区分品牌牌经营与销销售过程，，明确两体体系的关系系；集中公公司的品牌牌和营销经经营活动；；形成合理理的品牌结结构，组织织统一协调调的品牌和和营销活动动说明市场部下设设营销中心心负责市场需需求规模及及其区域特特征的研究究,消费者者行为、购购买价值及及其区域特特征的研究究辅助各品牌牌经理进行行主要市场场活动以品牌经理理为主，运运作现有的的及新的品品牌产品营销制定全年市市场营销计计划（包括括促销活动动计划、广广告与促销销费用计划划以及初步步的新品推推广计划））协同“产品品设计”部部门制定新新品开发计计划以及具具体的新品品推广计划划制定产品价价格渠道营销深入研究渠渠道发展特特点、研究究不同渠道道的主要消消费群特征征及其区域域特征制定渠道营营销的总体体策略，制制定并执行行年度渠道道营销计划划，与销售售部门的负负责人员讨讨论渠道营营销计划并并在必要时时为“通路路行销“人人员提供帮帮助…品牌经理1品牌经理2产品营销渠道营销产品营销渠道营销品牌经理3产品营销渠道营销市场部营销中心…市场研究市场活动自有品牌代理品牌核心业务－－分离市场场、销售和和物流体系系。使销售售系统执行行各类品牌牌的产品销销售业务；；更专注于于客户和渠渠道管理，，达成销售售业绩销售大区经理1销售运营销售计划订单管理区域经理A批发零售卖场专营说明销售部主要要分为地区区销售团队队与销售运运营支持部部门按地域将销销售团队分分为几个大大区，每个个大区有一一个大区经经理负责，，下设区域域经理，并并按渠道对对销售人员员进行划分分销售运营职职能主要有有销售计划划、订单管管理和销售售行政大客户部负负责针对全全国性大客客户的关系系管理和销销售业务根据各区域域和客户订订单和需求求预测形成成销售计划划是生产系系统的输入入区域销售人人员应积极极配合市场场部的工作作，如：广广告、定价价等制定各区域域间、各区区域、销售售终端的存存货、配货货计划送物物流系统区域经理B批发零售卖场专营……大区经理2区域经理A批发零售卖场专营区域经理B批发零售卖场专营…………大客户部核心业务－－在股份公公司层面建建立统一的的物流体系系将有利于于提高物流流体系的专专业化程度度和运作效效率，降低低运营成本本；使其它它各部门更更专注于各各自的业务务物流运输服务物流计划和和管理仓储仓储管理自有运输安安排协调存货控制外包运输商商选择相关设计说明规划和优化建立统一的核心业务板块各品牌物流业务规划和持续优化仓储和运输体系接洽外包服务商，控制提供服务的成本和水平计划和评估根据各生产单位/销售单位所的业务或配送计划，制定、执行股份公司总体的物流需求和运作计划设计服务标准，签定服务协议并作为业绩评估的重要依据物流过程负责仓储运作管理（货物入库、出库、储位分配、整理、盘点和设备设施维护）物的确保货物在仓库内的安全和完好协调并安排各生产单位和销售单位之间对物流服务的需求标准设计质量监控第三方物流流企业核心业务－－建立统一的的制造管理理中心，该该中心和各各生产厂均均明确为公公司体系中中的成本中中心；负责责降低成本本，保证质质量，准时时交货生产部质量控制计划接单外包外协工艺管理工厂A工厂B职能部门说明计划接单根据公司销销售和外贸贸部的订单单制定和协协调各个工工厂的生产产计划挖掘、寻找找加工订单单向外包工厂厂下达订单单质量控制负责建立、、维护统一一的质量管管理体系制定质量标标准各个生产厂厂产品的抽抽查检验外包外协负责外包工工厂的选择择和评估工艺管理协调各个工工厂制定加加工工艺生产厂工厂专注于于成本、质质量、交货货期控制制定采购计计划交公司司采购部门门工厂C…控股企业工厂1工厂2工厂3…参股企业核心业务－－集中生产产经营原材材料和设备备的采购。。增强议价价能力，提提高采购资资金和货源源的利用率率，提高供供应服务质质量采购部采购计划供应商管理理采购执行原辅料采购购固定资产采采购办公用品采采购相关设计说明集中核心业务中各子公司的所有采购业务（资金计划集中使用、增强议价能力和控制）协调与生产、物流等部门的合作采购部的三个主要职能说明如下：供应商管理对原辅材料协议供应商进行年度评估负责供应商选择工作采购计划协调各部门采购计划，制定、管理综合的采购计划，并正确执行该计划监控库存，负责部门预算制定与控制采购执行：执行原辅材料、固定资产和办公用品的采购工作年度评估供应商选择择核心业务－－在公司层层面建立强强有力的共共享研发平平台，针对对不同产品品成立工作作室，负责责新产品的的研究工作作说明将下属子公公司的所有有设计、研研发部门合合并，统一一成立研发发部（技术术中心），，行政上由由龙头股份份分管副总总领导，业业务上由控控股研发部部指导研发部将主主要负责龙龙头内新产产品和技术术的研发工工作在研发部下下设立工作作室，以原原有下属企企业三枪、、海螺、民民光的技术术中心为基基础建立针针织服装、、家纺工作作室，主要要负责各产产品的研发发工作，对对新领域的的产品逐步步扶持每个工作作室配备备设计、、打样和和缝纫、、面料和和信息收收集四个个科，每每个科有有若干人人员，负负责从设设计、面面料、款款式直到到样品完完成的所所有工序序研究室各各科中与与工艺相相关的技技术由生生产厂中中的技术术专家协协助解决决…..研发部其他设计计室针织设计计室纺织集团团研发部部打样与缝缝纫设计面料生产厂的的技术和和工艺部部门信息收集集服装设计计室家纺设计计室国际贸易易－建议议在保持持并强化化对业务务骨干队队伍激励励的同时时，通过过强化企企业规模模效益、、统筹资资金使用用、信息息化的支支撑平台台，为外外贸业务务的进一一步发展展提供更更强有力力的支持持。建议议的目标标组织如如下国际贸易易大客户部部针织产品品说明随着外贸贸配额取取消，成成立多个个外贸公公司以便便获得更更多配额额的方式式不再具具有优势势外贸整合合后能够够集中优优质资源源，获得得资金上上的优势势，争取取更好的的行业排排名，吸吸引客户户按产品类类别划分分业务部部门，让让外贸专专业化，，提高其其有加工工基地的的行业竞竞争优势势。建立大客客户部，，吸引和和维护优优质客户户，提高高客户忠忠诚度共享一个个业务支支持平台台能降低低成本，，共享信信息资源源外协：外外包工厂厂的评估估和选择择质量控制制：抽查查产品质质量，考考核加工工场生产产能力打样：负负责成衣衣打样，，并与工工艺、采采购部门门的配合合协作，，确定流流水工艺艺，进行行成本合合算。订单执行行：负责责制单、、报关、、货物代代理等支支持行工工作家纺产品品成衣产品品其他产品品业务支持持部职能部门门质量控制制订单执行行打样外协其它业务务－建议议将非纺纺织行业业的其它它业务采采取不同同的管控控模式，，集中到到公司总总部运营营管理；；这些业业务可能能成为新新的经济济增长点点、维持持经营或或逐步淡淡出其它业务务其它金融高科技餐饮服务务房地产说明将非纺织织行业的的公司其其它业务务集中管管理采用投资资控股型型的管控控模式，，但强化化对状态态的监控控可指定一一名公司司副总经经理分管管该领域域的经营营，下属属各公司司经理直直接向该该副总汇汇报共享公司司总部的的各管理理和支撑撑职能部部门可考虑在在下属公公司中采采用财务务委派制制有利于公公司对其其它业务务的统筹筹协调经经营和管管理有利于对对公司资资源的统统筹配置置（投资资、出售售、重组组等）行业经营营管理的的专业化化和知识识交流、、共享吸引专业业人才对不同业业务的专专注和评评估公司司绩效在在不同业业务中的的客观分分布公司总部部职能部部门－在在上述业业务经营营系统之之外，仅仅在公司司层面建建立集中中的管理理和共享享支撑职职能部门门计划财务部人力资源源部办公室秘书法律对外事务务行政后勤勤资产和产产权资金计划和绩绩效会计信息技术部应用开发发系统维护护培训发展考核薪酬酬规划任用用投资规划划部战略规划划投资管理理总经理审计监察察部规划管理理董事长兼兼CEO资产经营营党群工作作部党委书记记预算和审审计委员员会对上图中中重要的的职能做做进一步步的说明明部门职责设计计主要考虑虑投资和资资产管理理资产和产产权室或处投资规划划部计划财务务部计划和绩绩效计划财务务部人力资源源部规划任用用等信息技术术部固定资产产投资企业、业业务或资资产重组组股权投资资和经营营固定资产产和企业业产权管管理公司和下下属各业业务单位位的年度度经营计计划和预预算下属企业业、业务务状况和和技术经经济指标标监控统一管理理各类人人员（包包括原劳劳动部门门）的职职业规划划、培训训发展和和激励、、员工关关怀组织制定定公司IT系统发展展规划和和管理规规定并组组织实施施公司层应应用软件件开发和和系统维维护本质上是是公司总总体资源源的配置置和运用用侧重公司司总体资资产、产产权的经经营支持持侧重掌握握集团各各类存量量资产和和产权的的状态和和分布评估投资资、资源源配置成成果、回回报将企业战战略规划划与年度度经营计计划、预预算结合合起来接手原经济济运行部的的统计职能能整合公司各各类和各层层次人力资资源的管理理有利于职业业生涯的设设计和员工工发展集成的公司司IT系统的建设设需要统一一的规划管管理区分公司层层面和下属属企业的实实施和管理理职能管理、开发发、维护为强化公司司总部对下下属企业或或业务的支支撑和管理理，建议配配置在下属属企业中的的各职能部部门采用以以下的汇报报关系描述各类业务的管理、支撑撑职能部分将将首先向公公司总部相相关职能部部门领导报报告()，然后向向所在的业务板块领导报告。。下属企业（（业务单位位）的管理、支撑撑职能部分将将首先向公司总部相关职能部部门领导报报告()，然后向向所在的业务单位领导报告。。业务板块/业务单位位/运营单单位领导的意见见将作为考考核相关职职能部门业业绩的重要要参考。公司总部的的职能部门门将负责制制定相关政政策和程序序，并给业务单位/运营单位位提供专业和和策略性的的指导。业务单位/运营单位位将负责公司司政策和程程序的向下下传达和执执行。对下属业务务或运营单单元提供职职能服务所所发生的成成本由相关关单位负担。12职能部门的的关系必须须集中以便便：实现公司对对资源和经经营的有效效控制制定有效的的政策并使使其得到贯贯彻执行明确责任，，有效地降降低成本、、提高质量量和效率为给企业/业务的决策策提供优质质的支持服服务建立基基础制定良好的的培训计划划，以提高高支持功能能的雇员的的技能和为为他们的长长远发展提提供机会理由为了有效地地集中财务务和其它总总部功能，，总部职能能部门必须须：确定建立企企业资源规规划(ERP)的信息工具具来支持多多层次的服服务需求建立各功能能领域的能能力和管理理技能建立考核总总部职能业业绩的管理理体系前提条件报告关系销售公司业务单位总部职能中中心运营单位总部职能总部职能总部职能中中心12潜在风险由于过去总总部职能的的控制在相相当于子公司的层面，子公司会抵触新的的集中管理理体制如管理不当当，这些总总部职能部部门可能产产生官僚作作风，以致致下属公司会重新试图图建立自己己的职能体体系如果总部职职能中心只只专注于成成本的降低低，可能在在提供优质质和及时的的服务方面面造成不良良影响总部职能体体系各生产厂非纺织国际贸易物流体系议程集团管控模模式介绍及及最佳实践践龙头股份未未来的理想想管控模式式建议的分步步实施路线线图下阶段工作作根据前述的的建议目标标管理模式式和组织结结构，并考考虑龙头股股份的目前前管控状况况和实施风风险，我们们建议管控控模式的转转变分三阶阶段完成建立起建议议管控模式式的组织框框架逐步扩大建建议管控和和组织模式的运用范范围和介入入深度整合形成目目标管控模模式第一阶段第二阶段第三阶段建立股份公公司业务运运作部门（（国内市场场和国际贸贸易），完完成下阶段段的各项准准备稳定经营现现有下属公公司，完成成所有下属属公司的实实体化过程程按新的组织织设计建立立总部职能能，强化财财务部门的的支持和垂垂直管控通过流程、、计划、绩绩效评估等等方式强化化对下属公公司业务各各环节的管管理强化在业务务、人才、、资金、资资产诸方面面的统筹和和协同进一步扩大大总部的投投资、人力力和信息等等职能对下下属企业的的管理力度度逐步完成对对品牌、销销售、物流流、研发、、采购等价价值链环节节的集约化化整合完成国际贸贸易系统的的组织结构构整合形成统一、、有效的各各类职能共共享支撑平平台实施转变过过程的第一一阶段的主主要目标是是完成未来来系统基本本架构的建建立，保持持经营的稳稳定运行，，为进一步步整合作必必要的准备备，本阶段段的主要任任务和特征征为股份公司总总体上采用用接近于“战略计划型型”的管控模式式以三枪集团团营销、销销售、物流流和生产计计划部门为为主体，重重组股份公公司国内运运营部门；；并在运营营过程中为为进一步的的转变作各各方面的准准备集中管理三三枪集团和和龙头股份份的进出口口分公司，，成立龙头头股份国际际贸易事业部完成民光国国际的运营营实体化过过程在下属子公公司、业务务（事业））部范围建建立财务委委派制度集中中经经营营核核心心业业务务板板块块之之外外的的其其它它行行业业企企业业实现现资资产产、、资资金金和和人人才才的的统统一一经经营营和和运运用用首先先，，核核心心业业务务的的营营销销体体系系，，以以原原来来三三枪枪的的营营销销与与销销售售相相关关部部门门为为主主，，重重组组为为品品牌牌管管理理、、销销售售和和物物流流三三个个密密切切关关联联又又相相对对独独立立的的子子体体系系；；其其中中品品牌牌管管理理部部设设置置如如下下品牌牌管管理理部部三枪枪品品牌牌经经理理广告告活活动动新设设的的部部门门或或职职能能发发生生调调整整的的部部门门说明明建立立广广告告活活动动执执行行部部门门广告告部部主主要要以以原原广广告告科科为为主主体体负责责与与各各类类媒媒体体，，代代理理商商的的关关系系管管理理为各各品品牌牌经经理理提提供供专专业业支支持持，，执执行行确确定定的的活活动动初期期，，以以三三枪枪产产品品为为主主，，积积极极开开展展新新品品牌牌的的广广告告投投放放及及市市场场活活动动对子子公公司司的的广广告告活活动动提提供供指指导导并并进进行行适适时时的的评评估估设置置品品牌牌经经理理建立立首首先先委委任任三三枪枪品品牌牌经经理理负负责责三三枪枪品品牌牌的的经经营营同时时为为公公司司新新培培育育的的品品牌牌和和外外部部导导入入的的品品牌牌设设置置相相应应的的品品牌牌经经理理在各各品品牌牌经经理理之之下下，，设设置置该该品品牌牌的的设设计计室室（（市市场场导导向向，，侧侧重重产产品品概概念念、、款款式式、、色色彩彩运运用用等等的的设设计计三枪枪品品牌牌设设计计室室品牌牌1经经理理品牌牌1设设计计室室品牌牌2经经理理品牌牌2设设计计室室品牌牌a经理理品牌牌a设计计室室品牌牌b经理理品牌牌b设计计室室……自有有品品牌牌引入入品品牌牌同时时，，仍仍以以三三枪枪现现存存销销售售体体系系为为主主体体，，整整合合建建立立股股份份公公司司销销售售部部，，下下辖辖各各地地域域销销售售分分公公司司和和总总部部销销售售运运营营部部门门销售售部部销售售运运营营区域域销销售售公公司司A区域域销销售售公公司司B...销售售网网络络新设设的的部部门门或或职职能能发发生生调调整整的的部部门门说明明保持持并并整整合合三三枪枪的的销销售售部部门门保持持三三枪枪品品牌牌下下的的销销售售网网络络，，但但应应逐逐步步整整合合三三枪枪集集团团与与针针织织九九厂厂的的销销售售公公司司销售售运运营营部部主主要要以以原原销销售售科科为为主主体体，，负负责责销销售售计计划划、、销销售售行行政政、、和和与与销销售售物物流流的的联联系系（（主主要要包包括括总总部部配配送送））等等后后台台支支持持工工作作订单管理理职能负负责接收收处理来来自各销销售分公公司的销销售需求求，并跟跟踪订单单在公司司后台的的执行情情况销售管理理部门中中的“销销售计划划”职能能，接手手现经济济运行部部门与公公司销售售相关的的数据收收集、分分析、统统计给其其它相关关工作销售计划划订单管理理区域销售售公司C以三枪销销售体系系中的物物流体系系为主体体，建立立股份公公司的物物流部门门物流部物流管理理新设的部部门或职职能发生生调整的的部门说明以三枪目目前的原材料、、设备备备件和成成品仓储储组织中中的仓库库管理和和作业人人员自有和对对外运输输联络、、协调运运输能力力以及分布布在国内内各省份份的上上述类型型组织和和人员为主体，，建立股股份公司司独立的的物流部部门在物流部部下设专专注于于后台计划划、协调调、支持持的物流流管理职职能；负责与销销售计划划部门的的业务接接口区域务物物流部A区域物流流部B...区域网络络区域物流流部C核心业务务的生产产部以三三枪的生生产计划划和管理理部门为为基础，，在运作作三枪现现有制造造系统的的同时，，为扩大大到公司司范围的的运作管管理做准准备说明以三枪工工业园为为基础搭搭建制造造部的平平台成立制造造支持部部，负责责三枪工工业园内内生产车车间、园园区外生生产厂、、以及苏苏州等外外包加工工基地的的相关支支持、职职能工作作制造支持持部的““计划接接单”职职能接管管原经济济运行部部与制造造系统相相关的数数据收集集、分析析、统计计和其它它相关工工作外协外包包职能部部门专注注于建立立和运行行各地参参股或联联盟企业业的加工工能力质量控制制职能负负责公司司质量管管理体系系的建立立和持续续优化；；行使对对各生产产厂质量量控制和和管理的的职责工艺管理理职能着着重协调调解决综综合性的的工艺问问题（项项目）和和相关管管理工作作逐步完善善和规范范，以便便将来为为其他的的制造单单元服务务生产部制造支持持部三枪工业业园计划接单单外包外协协质量控制制工艺管理理车间设备科安保科规划办质监科能源科……将三枪和和股份公公司的外外贸部在在管理上上整合在在一起，，仍保留留原有的的各个业业务部，，同时成成立大客客户部，，共享业业务支持持平台国际贸易易大客户部部业务支持持部业务一部部业务二部部业务三部部业务四部部业务n部……普通客户户说明将三枪的的外贸公公司与股股份公司司的进出出口部在在管理上上整合在在一起。。接手经经济运行行部与外外贸相关关的数据据收集、、分析、、统计和和其它相相关工作作成立大客客户部，，将现有有的大客客户资源源归并到到这个业业务部下下，并且且投入人人力、物物力开拓拓和维护护这类优优质客户户成立业务务支持部部，负责责与外贸贸业务的的相关后后台支持持工作，，着力发发展公司司外的协协作加工工网络；；最初主主要支持持大户部部的工作作保留原有有的基本本业务运运作单元元，并且且相应地地成立业业务×部部，各业业务部相相互独立立，可选选择性地地共享业业务支持持平台逐步理顺顺业务流流程，最最大化的的共享资资源和信信息，发发挥业务务支持部部的作用用各业务部部门逐步步调整归归并，向向依据产产品类别别划分部部门的方方向靠拢拢质量控制制订单执行行打样外协总部职能能整合的的第一阶阶段着重重于建立立新的职职能部门门基本构构架，通通过实际际运行不不断完善善，并为为下阶段段进一步步整合在在各个方方面作必必要的准准备计划财务部人力资源源部办公室秘书法律对外事务务行政后勤勤资产和产产权资金计划和绩绩效会计信息技术部应用开发发系统维护护培训发展考核薪酬酬规划任用用投资规划划部战略规划划投资管理理总经理审计监察察部规划管理理董事长兼兼CEO资产经营营说明投资规划划职能范围围：全公公司各类类发展投投资、出出售、重重组和其其它资产产盘整管管理职责：对对上述工工作的业业务支持持；负责责大型项项目执行行中的组组织协调调和管理理对非纺织织板块：：计划、、运行状状况、绩绩效的收收集、分分析、报报告组织：以以三枪和和总部现现有人员员为基础础，逐步步抽调其其它下属属子公司司中人员员，从人人才市场场引进必必要人员员行政办公公对外事务务：包括括对政府府、新闻闻媒体、、海外关关系等事事务职责：：负责责包括括核心心纺织织业务务、外外贸、、非核核心板板块的的所有有行政政后勤勤工作作审计、、监察察强化审审计监监察人人员组组织和和频度度、深深度预算和和审计计委员员会总部职职能整整合的的第一一阶段段着重重于建建立新新的职职能部部门基基本构构架，，通过过实际际运行行不断断完善善，并并为下下阶段段进一一步整整合在在各个个方面面作必必要的的准备备（续续）计划财务部人力资资源部部办公室室秘书法律对外事事务行政后后勤资产和和产权