供应链管理的基本问题

1第二章供应链管理的基本问题第一节供应链的类型分析第二节集成化的供应链管理第三节供应链管理与业务外包第四节供应链管理的战略性问题2第一节供应链的类型分析一、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性节点企业的多链归属创新性风险性3二、供应链的类型按照不同的划分标准，可以分为不同类型：1.根据供应链存在的稳定性划分稳定的供应链指相对稳定、单一的市场需求组成的供应链例如：农产品动态的供应链指基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链例如：电脑行业等4二、供应链的类型2.根据供应链容量与用户需求的关系平衡的供应链5二、供应链的类型倾斜的供应链：6二、供应链的类型3、根据所支持的产品在市场上的特点功能型产品效率型供应链创新型产品响应型供应链功能型产品(FunctionalProducts)：指满足用户基本功能需要的产品。主要特点：随时间需求改变不大、生命周期较长、边际利润较低，可预测。例如：日用百货7二、供应链的类型创新型产品(InnovativeProducts):指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有革新型的产品。主要特点：具有较高的边际利润、生命周期短、市场需求无法准确预测。例如：时尚产品等

8功能型产品与创新型产品特征的比较比较角度功能型产品创新型产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期大于2年3个月-1年边际收益5%-20%20%-60%产品多样性低（10-20种）高（上百种）平均预测误差幅度10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均季末降价比率几乎为010%-25%MTO产品的提前期6个月-1年1天-2周9效率型供应链有形的实物供应链。主要功能：以最低的成本将原材料加工成零部件或初级产品直至最终产品，并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点。主要体现了供应链的物料转换功能。成本：主要包括产品的生产成本、运输成本和库存成本。10响应型供应链无形的市场调节式供应链主要功能：对市场需求作出迅速反应，确保产品在合适的地点和时间满足顾客各式各样的需求。主要体现供应链对市场需求的响应功能。成本指供过于求时的削价损失或供不应求时的机会损失。11效率型供应链与响应型供应链区别角度效率型供应链响应型供应链主要目标需求的可预测性最低生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制作过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施缩短提前期选择供应商的方法选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大、成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化12二、供应链的类型4.依据供应与需求的不确定性划分划分为如下四种13敏捷供应链定义：

在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。

14敏捷供应链与风险规避型供应链敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统，能够应对需求及供应的不确定性进行及时反应。风险规避型供应链需要对来自供应端的不确定性有较强的应变能力。15二、供应链的类型5.按照供应链动力来源划分1）推式供应链是以产品为中心，以生产制造商为取得源点，这种传统的推式供应链是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润。生产商占主导地位优点：运作、实施简单缺点：不能及时了解市场需求，企业集成度低，市场响应速度慢。16推动式供应链图示供应商制造商分销商批发商零售商用户推动源172)拉动式供应链理念：是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对需求的预测来拉动产品的生产和服务。拉动式供应链需要整个供应链更快的跟踪市场需求，提高供应链产品资金流通效率，减少浪费，降低成本，提高市场适应力。对企业管理和信息化程度要求高，对整个供应链的集成化和协调运作的技术和集成化设施要求高。18拉动式供应链图示供应商制造商分销商批发商零售商用户拉动源NOTE:在实际中，推动与拉动在供应链中可以是共存的。例如：DELL，以装配为界是延迟制造的一个重要理论根据，将推拉边界尽量后延。19第二节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

20二、集成化供应链管理的实现1.实施供应链管理要解决的若干问题供应链的高成本库存水平过高部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加用户多样化需求21二、集成化供应链管理的实现2.实现集成化供应链管理要实现的转变企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共享。22三、集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）23集成化供应链管理实施步骤模型

24阶段1：基础建设在原有企业供应链地基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部的市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。25阶段2：职能集成集中处理企业内部的物流，围绕核心职能对物流实施集成化管理，各但业务流程之间仍缺乏集成。采购与物料控制、库存控制功能结合成物料管理，送货与分拣，拣选等结合成分销、配送。仓库由“储备型”向“流通型”转变。但由于用户需求得不到准确理解，从而导致计划不准确和业务失误。一般采用MRP系统进行计划和控制26阶段3：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。通过各功能之间的平衡降低企业整个物流系统的总成本，或在一定的服务水平上使物流成本合理化。采用DRP（配送资源计划）系统、MRPⅡ系统管理物料,运用JIT等技术支持物料计划的执行。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题27阶段4：外部供应链的集成企业内部供应链和外部的供应商和客户集成起来，建立战略合作伙伴，共同寻找降低成本，改善服务的途径。供应链的集成很困难，其原因为:①供应链不同成员之间存在着不同的、相互冲突的目标。②供应链是一动态系统，随时间而变化。不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而演变。注重战略合作伙伴关系，采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链接点企业很好的接口，达到信息共享和信息交互，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。28四、供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格29阶段5：集成化供应链动态联盟形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。供应链共同体目标为占据市场的领导地位，随着市场的变化，不断重构，以适应的变化，柔性、速度、革新、知识等需要。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。30第四节供应链管理与业务外包一、企业核心竞争力1.企业核心竞争力理论的起源18世纪中后期到19世纪末期：经验管理20世纪初至20世纪40年代：科学管理20世纪40年代末至20世纪60年代末：行为科学20世纪60年代末至20世纪70年代：战略管理20世纪80年代初：迈克尔•波特竞争战略理论：成本领先战略、差异化战略、专一化战略五力分析模型：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者31核心竞争力为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业核心竞争力的表现形式多种多样：人、技术、组织、环境、资产/设备等(二)核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域32不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望332.企业核心竞争力的概念竞争力（competence）与能力（capability）所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。能力，就是指顺利完成某一活动所必需的心理条件。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。34竞争力因素大体上包括以下5个方面：采用新技术的速度和技术改造的进度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。35二、业务外包1.外包和传统外购的区别传统外购：偏重于零部件、产品的外购外包：不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。目前，约有60%的全球外包业务集中在美国362.业务外包的原因/收益长期原因：释放企业资源分担风险提高灵活性专注于核心竞争力短期原因：企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金373.外包的风险失去竞争优势产生目标冲突供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标384.外包的定义

企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。395.业务外包的主要方式临时服务和临时工

优势在于可满足对特殊技能职工的需要，但又可所见开支，提高劳动力柔性，提高生产率。子网例如：1981年的IBM与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包405.业务外包的主要方式脑力外包例如信息技术管理方面公关外包例如500强人力资源管理外包41适宜外包的业务调查

最不适宜最适宜123进口报关业务流程2.6流入物流的运输2.36信息系统2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73库存管理1.73产成品库存1.36采购1.09客户订单处理1.09图2-4适宜外包的业务调查42不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%图2-5不采用外包服务的原因43第五节供应链管理的战略性问题一、供应链管理的战略性问题

1.供应链管理战略的主要内容

传统企业发展战略：成本优势战略(比竞争者生产的产品或服务的成本低)差异化战略(其商品或服务有特殊功能或作用)44日本丰田公司的供应链战略战略层决策:对公司有长远影响:

包括：仓库和制造工厂的数量,布局能力,以及材料在物流网络中的流动等方面的决策；（供应链/物流网络的设计，每一个节点企业的工作设计）战术层决策:每季度或每年更新包括：采购和生产决策,库存决策，运输和转运方案的选择决策，配送渠道；作业层决策