【软考高项】项目范围管理学习整理

【软考高项】项目范围管理学习整理.项目范围管理概述一谋五求＞谋划：规划范围管理＞求全：收集需求＞求细：定义范围＞求分：创建WBS＞求果：确认范围＞求控：控制范围项目管理真正难点＞对项目进行监控，确保所有该做的工作都做了＞防止发生范围潜变（ScopeCreep）（蔓延）＞做且做范围内的事项目范围产品范围＞某项产品、服务或成果所具有的特征和功能＞完成情况根据产品需求（要求）来衡量项目范围＞为交付具有规定特性与功能的产品的特征和功能＞完成情况根据项目管理计划来衡量两者关联＞产品范围以需求为导向；项目范围以产品范围为导向＞产品范围变更影响项目范围；项目范围以产品范围为中心＞产品范围是否要完成要基于产品要求来度量；项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量＞产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围＞产品范围的变化可能引起项目范围的变化，但是不一定就一定引起变化，反之也是如此＞先确定产品范围再确定项目范围＞产品范围主要由项目发起人和客户确定；而项目范围主要由项目经理和项目管理团队确定.规划范围管理＞规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述定义、确认和控制范围的过程，主要作用在整个项目中对管理范围提供指南和方向＞范围的确定是逐渐进行的＞项目应该交付所有在项目范围描述内描述的内容。范围内不包括的任务工作都不应该在项目中开展2.1ITTO输入工具与技术输出项目管理计划专家判断范围管理计划项目章程会议需求管理计划事业环境因素组织过程资产范围管理计划＞可以是正式或非正式的、详细的或粗略的项目＞范围管理计划的内容有：定义范围：根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程创建WBS：能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程确认范围：正式核实与验收项目已完成可交付成功的一个过程控制范围：控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。同整体变更控制过程有直接联系.1.2需求管理计划＞描述如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响＞主要内容至少包括：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动②配置管理活动③需求优先级排序过程产品测量指标及使用这些指标的理由反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构收集需求过程3.收集需求＞为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程工具与技术3.1ITTO输入工具与技术输出范围管理计划访谈需求文件需求管理计划焦点小组会议需求跟踪矩阵干系人管理计划引导式研讨会项目章程群体创新技术干系人登记册群体决策技术问卷调查观察原型法标杆对照系统交付图文件分析访谈A一对一焦点小组会议＞6到10人＞同一领域的＞形成统一意见引导式研讨会＞不同一领域＞不统一意见＞无人数限制群体决策技术＞一致同意＞大多数原则＞相对独立原则＞独裁全体创新技术头脑风暴＞前期信息收集＞面对面.2德尔菲技术（delphi）＞匿名＞风险识别＞多次有控制反馈，达成一致意见＞后期评审＞背对背需求跟踪矩阵＞是记录每一个需求与高层次目标之间的对应关系＞是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格＞如表需求跟踪矩阵项目名称成本中心项目描述编号关联编号需求描述业务需要、机会、目的、目标项目目标WBS交付成果设计属性产品开发测试用例0011.11.1.11.2QFD-目标优化矩阵＞“质量屋”：把用户需求转成产品功能的结构化方法需求文件＞描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求，随着有关需求信息的增加而逐步细化＞只有明确的（可测量和可测试的），可跟踪的、完整的，相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准＞既可以是一份干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节面试和附件等的项详细文件需求文件的内容包括＞业务需求＞干系人需求＞解决方案＞需求项目需求＞过渡需求＞与需求相关的假设条件＞依赖关系和制约因素4定义范围＞详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，详细描述项目的可交付成 果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作，作为以后项目决策的基础；逐步得到精确的项目范围；与项目要素相关联的质量、时间、成本，它们相互影响、相互牵制4.1ITTO输入工具与技术输出范围管理计划产品分析项目范围说明书项目章程专家判断项目文件更新需求文件备选方案分析组织过程资产引导式研讨会产品分析>弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。把高层级的产品表述，转变成有形成的可交付成果项目范围说明书包括项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。①产品范围描述②验收标准③可交付成果④项目的除外责任⑤制约因素⑥假设条件就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术面对可交付物的项目元素进行层次分解WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度和跟踪的WBS的最底层工作单元被称为工作包（工作细目）5.1WBS的主要作用①防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金②方便项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责的部分在整个项目的位置③防止不必要的变更④提供一个基本的资源估算依据⑤帮组获取团队认同的和创建团队5.2ITTO输入工具与技术输出范围管理计划分解范围基准项目范围说明书专家判断项目文件更新需求文件事业环境因素组织过程资产目的＞便于控制要把整个项目工作分解为工作包，通常要开展以下活动①识别可交付成果和工作②确定分解结构③将上层分解为下层④分配标识号⑤核实工作的分解的程度是否必要而又足够创建如$，在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤①识别和确认项目的阶段和主要可交付物②分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细③确认项目主要交付成果的组成要素④核实分解的正确性创建如$原则①1、100%原则②2、同层同原则③3、4-6层原则④4、80小时原则⑤5、所有（主要、重要）干系人原则⑥6、滚动式规划原则滚动式规划原则＞是一种迭代式规划技术（近细原粗，近多远少）分解的多种形式①把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层②把主要可交付成果作为分解的第二层③按子项目进行第二层分解工作结构分解应分解时注意在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应用相同性质工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容便于项目管理计划和项目控制的需要⑥最底层工作应该具有可比性，是可管理的，定量检查的应包括项目管理工作，包括分包出去的工作控制账户＞简称CA，是一种管理控制点＞在控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效＞每个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但每一个工作包只能属于一个控制账户常见的WBS结构形式树形结构图文本/表格形式优点层次清晰、直观、结构性强能反映所有的工作要素缺点不容易被修改直观性差范围适用中小项目适用大项目或复杂项目6.确认范围＞确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程＞确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果

可能出现的问题＞目标不明确：缺少范围基准的定义＞范围特别大、特别广：阶段式的评审、确认没做好＞缺少用户参与、项目干系人不承认：干系人、沟通没做好＞经验：先做质量控制，再做范围确认6.2ITTO输入工具与技术输出项目管理计划检查验收的可交付成果需求文件群体决策技术变更请求需求跟踪矩阵工作绩效信息确认（核实）的可交付成果项目文件更新工作绩效数据确认范围与控制质量的差异＞前者注重可交付成果的可接受性，后者注重是可交付成果的正确性T项目范围确认的步骤（内容）①确定需要进行范围确认的时间②识别范围确认需要哪些投入③确定范围正式被接受的标准和要素④确定范围确认会议的组织步骤⑤组织范围确认会议交付成果的演变指导与管理项目执行可交付成质量控制7.控制范围项目收尾验收的可交付成果确认的可交付成果指导与管理项目执行可交付成质量控制7.控制范围项目收尾验收的可交付成果确认的可交付成果范围确认产品移交＞控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。＞对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。＞未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。＞项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。＞范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。7.1ITTO输入工具与技术输出项目管理计划偏差分析工作绩效信息需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目管理计划更新工作绩效数据项目文件更新组织过程资产组织过程资产更新偏差分析＞识别偏差»分析偏差A纠正偏差项目范围控制是值当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程如