某咨询中粮集团战略咨询报告

机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国粮油食品进出口(集团)有限公司我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章1研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具2研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具3战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值4中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明5…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用6--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明7该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明8投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报9股东价值的创创造创造股东价值值增长风险盈利性为什么要最大大化地创造股股东价值随着资本市场场的兴起和日日趋成熟，能能够始终如一一地向股东递递交价值的公公司可以获得得较高的价值值评估在另一方面，，如果不能使使股东价值最最大化，会使使投资者将资资金转移到其其它公司，甚甚至其它市场场，以寻求更更高的回报能够使股东价价值最大化的的公司也倾向向于享有更高高的生产效率率、员工满意意度和市场领领先地位10公司经理的根根本职责是通通过改进最重重要的价值驱驱动因素来提提升公司的内内在价值及市市值价值驱动因素素毛利率市场份额发展速度市场区间的选选择资本运用的效效率财务指标内在价值资本市场的表表现举例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司11而战略规划正正是增加价值值的具体行动动指南增加公司价值值的思维框架架现有业务就我负责的具具体业务而言言，价值的驱驱动要素是什什么?在不同的价值值增长方案中中，我应该如如何取舍？如何实施才能能保证价值的的实现？新业务/业务务更替有没有通过新新业务来提升升公司价值的的机会？战略规划应回回答的问题目前的市值内部改进和清清理后的价值值内部改进后的的价值现有价值增长、内部改改进及变卖后后的价值总的潜在价值值价值最大化机机会认识上的差异异经营改进变卖/新的所所有者新的增长机会会财务工程14536212以价值为导向向的战略规划划为国际上不不少企业创造造了巨大的价价值行业由追求全国铺铺开的全面增增长转向在优优势地区首先先建立足够的的规模重新对保险产产品进行定位位，增加在产产品组合中高高附加值产品品的比重选择继续在核核心业务上寻寻求增长某个业务单元元中40％的的新项目被叫叫停增加了不同的的服务价格种种类带来的价值影影响企业潜在价值值上升了30％到40％％，并反映在在股票市值上上战略规划的决决策企业潜在价值值上升了25％企业潜在价值值增长了125％日用消费品公公司保险公司银行电信企业业务单元的独独立潜在价值值增长了240％NA13以价值为导向向的战略规划划同样将为中中国企业带来来很大的益处处经常强调销售售收入及利润润增长，忽略略资本生产率率的重要性资源(资金，，优秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系统信息不足/不不完整/不精精确与资本市场沟沟通欠佳将管理集中于于推动获利增增长的驱动因因素对远景目标的的适宜性进行行评估明确制定实现现远大目标的的途径(例如如：将投资进进行优先性排排序)产生公司持续续增长所需的的现金了解管理及业业绩差距提供机会对现有业务的的深层目标进进行思考(重重点从产量/利润转向现现金流量)加强与资本市市场的沟通以价值为取向向的观念更好好地理解竞争争提高管理技能能典型中国企业业的特点以价值为导向向的战略规划划对中国公司司的贡献14研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系基本概念从现有业务中中创造价值从新业务中创创造价值战略规划的要要素战略规划的主主要工具15发现现有业务务关键价值驱驱动因素的过过程第一阶段跨部门的研讨讨会就价值树的内内部讨论访谈/访问确定企业的价价值树第二阶段第三阶段财务及市场模模型的量化研研究15-20个个主要价值驱驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要要价值驱动因因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及敏敏感性分析优先排序具体工作工作成果16企业价值树不不是对财务指指标的简单分分解，而是需需要挖掘深层层次的价值驱驱动因素财务指标固定资产投入入经济利润投资规模投资净回报率率表层营运指标标市场份额分销铺货范围围深层价值驱动动因素价格水平产品组合的安安排生产线的使用用率帐款回笼情况况流通资金投入入现金毛利率营销费用率管理费用率资本周转次数数产品知名度产品概念的吸吸引力及独特特性渠道伙伴的选选择生产与销售的的配合品牌实现溢价价的能力新产品推出的的管理品种优化减少少生产复杂性性的进展分销商政策及及管理系统战略规划所应应提出的目标标战略规划的核核心内容，回回答怎么去做做的问题17价值树的形式式可随不同的的业务而有所所不同–榨榨油业务务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务务能力的加强强生产成本的进进一步降低与更多的客户户建立联系提高散油销售售队伍能力减少在过剩产产能上不必要要的投入通过租凭方式式获得产能第二层价值驱驱动因素榨油量资本投入是否能通过过加速推动动国内散油油期货等创创新交易方方式来更好好地保护毛毛利水平？？第一层价值值驱动因素素是否能通过过B2B品牌的建立立/加强来来扩大散油油的市场面面？如何充分利利用市场的的周期性来来做适时的的投资，来来提高投资资回报率？？18经验表明，，对于周期期性强的行行业来说，，企业价值值最大化来来自于明智智的工厂买买卖和财务务杠杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张张时自建厂厂在整个周期期中均匀地地通过自建厂扩大大产能在周期低谷谷，产能富富裕时建厂厂在周期低谷谷时通过买买厂来增加产能利用财务杠杠杆来买厂厂在合适的时时机通过财财务杠杆来来买卖工厂厂358.0石化行业举举例投资回报率率百百分比19价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–房房地产产业务举例例财务指标单位销售销销售毛利房地产业务务价值平均单位销销售价格建筑成本宣传力度市场营销计计划的有效效性资本占用时时间融资技巧的的运用第二层价值值驱动因素素售出面积现金流的情情况目标销售对对象是否定定位准确？？价值定位是是否与实际际市场现实实相符？第一层价值值驱动因素素是否考虑到到了相似及及替代产品品的竞争？？不可控制的的外部配套套设施是否否能跟上我我们的步伐伐？宏观环境正正处于一个个什么样的的周期？现现在投入资资本是否是是最佳时机机？20投资巨大的的CanaryWharf在商业上上的失败就就是因为没没有对深层层次的价值值驱动因素素做认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外外格林威治治天文台附附近泰晤士士河边的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空闲，，而周围被被认为是蓝蓝领的居住住区，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国国政府手里里廉价拿到到了这片土土地进行开开发，发展展伦敦新的的办公区（（类似巴黎黎的LaDefense）。整个工程投投资近40亿美元工程完工后后，在头几几年的销售售出租情况况大大低于于预期，严严重影响了了公司的现现金流。加加上其它债债务负担，，Reichmanns公司最终倒倒闭对目标市场场了解不深深，低估了了英国人对对于伦敦传传统高级办办公区的依依恋程度，，错误认为为只要能提提供更宽敞敞更现代的的办公环境境就能吸引引大批租户户对配套设施施估计过于于乐观。Jubilee线地铁比预预定通车时时间完了很很多，使伦伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最最初几年都都很不方便便伦敦建筑法法规的变化化（对建筑筑层数的放放宽）使市市中心的新新办公楼增增加，给CanaryWharf带来了新的的竞争。失败的原因因CanaryWharf开发的失败败21在建立了价价值树后，，第二阶段段的任务是是对价值驱驱动因素进进行深入分分析，寻找找最关键的的杠杆保险公司举举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动动区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析析22随后企业应应制定有针针对性的业业绩指标，，将一线工工作小组与与经营单位位的经济利利润联系起起来经营利润资本利用率率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产产投资资本回回报率加权平均资资本成本率率财务业绩衡衡量标准销售队伍生生产率设备利用率率生产周期时时间交货成本/时间应收/应付付款变化产出率单位产品成成本劳动生产率率废品率经营价值的的驱动因素素(关键业业绩指标)投资资本经营单位经经济利润23研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具24企业若要能能持续增长长，必须保保持充足的的发展“后后劲”层面2的的新业务务成为层面面1的核心心利润与现现金来源层面3““种籽”成为为层面2的新新业务—推动动成长的动力力需要保持此层层面有充足的的创意，才能能保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法25新业务发展战战略的制定主主要有五个步步骤通过发展新业业务，提高企业价值值的关键要素准确分析市场场机会将无形资产转转化为有形机机遇认识到关键性性知识/技能能的差距，采取阶阶梯式发展方方法弥补差距深刻理解公司司的无形资产产根据不同层面面协调发展新新业务的举措26第一步是分析析潜在业务的的市场机会吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业竞争力1.确定各各项业务范围围业务1业务2业务5业务3业务42.评估市市场吸引力3.评估企企业竞争实力力27第二步是分析析企业自身的的特点和能力力，其中也包包括无形资产产和能力通过资本投资资实现市场进进入“拥有所有资资产”利润等于或低低于融资成本本财务风险相对对较高缓慢且不灵活活通过优质的无无形资产价值值实现市场进进入通过联盟和交交易体系来减减少金融资本本的不明智使使用利润高于融资资成本财务风险相对对较低迅速且有巨大大的灵活性过去企业竞争争主要依赖有形资产而现在无形资资产的竞争变得更为重要要28企业的无形资资产主要包括括知识，关系系，声誉，人人员四部分实现经济价值值的能力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要依赖赖无形资产的的新业务投资以提高配配置能力理解无形资产产的价值停止是否无形资产是否否易被重新配配置？停止无形资产在核核心业务以外外的应用是否否有价值？否是否是无形资产是否否有明显特点点？是否市场先行者是是否有优势？？制定新业务战战略的第三步步是将无形资资产转化为有有形机遇吸引力大吸引力力小市场吸吸引力力弱强企业相相关竞竞争力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否拥拥有足足够的的实力力与现现存企企业竞竞争ü?û存在的的机会会消费者者产品流程?31第四步步是在在对市市场吸吸引力力和企企业无无形资资产竞竞争力力评估估的基基础上上决定定各业业务投投资顺顺序利润第二层层面第三层层面时间已具备备完整整的能能力基基础通过购购买或或自己己发展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企业能能力第一层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长并确确保现现金流流32最后则则是通通过多多种方方式（（自身身发展展和外外部并并购、、合资资、联联盟））实现现业务务的阶阶梯式式增长长优点缺点何时选选择自身发发展外部并并购、、合资资、联联盟企业保保留对对所有有业务务职能能的最最大限限度控控制发展过过度相相对缓缓慢，，在成成熟的的市场场不易易建立立规模模发展新新业务务所需需的创创业精精神常常常与与成熟熟企业业的固固有文文化相相矛盾盾行业自自身发发展迅迅速技术更更新创创造了了新的的发展展机会会企业自自身强强大的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥企业具具备创创新的的产品品/服服务没有合合适的的收购购对象象迅速进进入新新的业业务领领域并并获得得大规规模发发展风险大大，需需要一一次性性的巨巨额资资本资资源投投入合资和和联盟盟会失失去对对一些些业务务职能能的控控制收购虽虽保留留控制制权，，但通通常付付价过过高涉及复复杂的的谈判判及整整合过过程存在有有吸引引力的的购买买机会会，价价格合合适整合后后可产产生巨巨大的的协同同效应应企业自自身的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥33吉列公公司1986年年的情情况表表明在在业务务单元元层面面对未未来有有很多多选择择方案案部分Braun产品卫生用用品和和化妆妆品刀片和和剃须须刀Oral-B（（1984年收购购)文具用用品PapermateLiquidPaper研发项项目（（未来来的超超极感感应剃剃须刀刀）准备推推出DaisyPlus妇女用用剃须须刀探讨WilkinsonSword的收购购美国国国内市市场已已成熟熟进入巴巴基斯斯坦和和韩国国（1987））在欧洲洲及其其它地地区销销售增增长较较强进入中中国和和埃及及（1983））厄瓜多多尔和和乌拉拉圭（（1985））和印印度（（1986）Oral口腔护护理产产品扩大各各个地地区的的销售售（吉吉列国国家））高档牙牙刷（（Ultraline））儿童牙牙刷基本产产品双面面刀刀片片Atra旋转转头头剃剃须须工工具具将AtraPlus系统统引引入入美美国国在选选中中的的几几个个国国家家中中推推出出新新型型润润滑滑条条丢丢弃弃型型刀刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国国销销售售(PapermateFlair和其其它它核核心心品品牌牌)增加加LiquidPaper涂改改液液的的业业务务金属属质质地地的的签签字字笔笔拉美美市市场场收购购的的选选择择方方案案，，可可能能收收购购Waterman准备备剥剥离离STDupont品牌牌开发发FlexGripstick粘性性笔笔层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面面3公司司层层面面3几几乎乎没没有有什什么么业业务务，，但但业业务务单单元元各各层层面面业业务务分分布布均均衡衡34吉列列公公司司1995年年的的情情况况表表明明大大量量业业务务都都是是新新业业务务Oral-BBraun新产产品品卫生生用用品品和和化化妆妆品品刀片片和和剃剃须须刀刀文具具产产品品:Papermate、、Parker、、Waterman业务务80%分分布布在在北北美美或或欧欧洲洲大大陆陆全球球范范围围内内通通过过吉吉列列连连锁锁形形式式扩扩张张使发发展展中中国国家家用用户户从从使使用用低低价价值值的的碳碳锌锌电电池池升升级级为为使使用用高高价价值值的的碱碱性性电电池池开发发高高性性能能的的可可充充电电电电池池探讨讨进进入入新新领领域域(如如，，Duracell电池池业业务务)注:吉吉列列1996年年收收购购Duracell；；增加加了了22.5亿亿美美元元在美美国国以以外外地地区区推推出出挤挤压压手手柄柄牙牙刷刷开发发耐耐用用型型牙牙线线和和细细纤纤维维牙牙刷刷毛毛用用整整根根牙牙刷刷毛毛刷刷净净牙牙菌菌斑斑进入入埃埃及及、、印印度度支支那那和和北北非非(1995年年)在80个个其其他他国国家家中中推推出出超超级级感感应应刀刀片片计划在1998年(3月3日日)推出出新型的的具有革革命性的的研发剃剃须产品品收购Wiltech印度公司司(1995)计划收购购捷克和和俄罗斯斯的刀片片生产厂厂探讨进入入新市场场(罗马马尼亚、、南斯拉拉夫)超级感应应刀片开开始取带带多层Atra和TracII的市场将超级感感应刀片片推广到到60个个国家在美国推推广女用用超级感感应刀片片(1992年)在欧洲大大陆和加加拿大推推广超级级感应刀刀片(1993年)在新兴市市场中扩扩大双面面刀片市市场并使使各地客客户开始始使用双双面刀片片建立俄罗罗斯的销销售在欧洲和和拉美推推出女用用超级感感应刀片片(1994)在英国、、美国和和日本推推出超级级感应刀刀片(1995)在主要国国家中推推出超级级感应刀刀片(1995)在美国推推出双材材料挤压压手柄Contura牙刷(高高价值)超级牙线线在中国、、越南、、巴基斯斯坦建立立业务(1993-94年进进入)牙刷口腔护理理产品漱口水专业口腔腔产品第2和第第3层面面的业务务在9年年间已经经完全更更新了1986年的第第三层面面业务已已经成为为1995年的的核心业业务(如如超级感感应刀片片、新国家和和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面335吉列在成成长过程程中尽管管运用了了各种不不同程度度的自由由，但大大部分成成长源于于五个方方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统36研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划程序业务单元元战略规规划战略规划划的主要要工具37建议的战战略规划划程序目的制定公司司以及各各业务单单元未来来三年的的战略发发展目标标，包括括在哪些些市场及及如何进进行竞争争，以及及量化的的财务目目标及资资源需求求预测公司领导导通过对对各业务务单元战战略规划划的严格格质询，，指导业业务单元元的战略略发展方方向原则战略规划划是公司司发展宏宏图的体体现及细细化，是是对将来来的展望望公司总裁裁及业务务单元负负责人““拥有””各自的的战略规规划总裁及公公司高层层领导(含业务务群领导导)投入入大量时时间对各各业务单单元提出出的战略略规划提提出严格格的质询询，以确确保目标标的可行行性及高高度公司战略略规划部部门提供供集团高高层领导导和业务务单元在在规划过过程中的的支持，，而不是是规划的的批准者者战略规划划必需以以严谨的的市场及及竞争形形势分析析为基础础战略规划划每年要要进行审审核及向向前滚动动修正，，以适应应市场变变化的需需要3.总总部质询询/批准准业务单单元战略略规划2.业业务单单元制定定战略规规划1.公公司总部部

制定定/确认认公司战战略战略议题题分析及及解决主要内容容(以业务务单元规规划为例例)1.业业务务单元元发展展宏图图及三三年战战略目目标概概述2.宏宏观观经济济环境境及行行业发发展分分析，，及对对业务务单元元的影影响分分析3.本本业业务单单元现现状分分析4.公公司司面临临的主主要竞竞争对对手分分析(国国内外外竞争争者)5.本本业业务单单元三三年战战略(方案案)6.业业务务单元元三年年财务务目标标预测7.配配合合业务务单元元战略略的主主要资资源需需求预预测8.和和前前一年年战略略规划划的差差异及及总结结38各业务务群/单元元制定定部门门发展展战略略质询/批准准/公公布战战略规规划战略规规划所所涉及及职能能的角角色和和关键键责任任公司最最高领领导层层总部战略规规划部门业务群战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标审核前期业业绩及战略略指标完成成情况发现公司战战略新问题题为最高领导导层提供分分析支持，，衡量业绩绩表现，新新的战略机机遇和挑战战分析总结前期业业务群业绩绩完成情况况深入调查业业务相关的的新的战略略机遇/挑挑战资料输入形成当期公公司总部初初步的战略略方向及目目标为最高领导导层提供分分析支持，，提出战略略方向及目目标制定业务群群战略目标标确保战略规规划过程按按照计划进进行指导业务单单元对战略略进行深入入分析提供战略模模板向业务单元元提供指导导和帮助积极参与管管理业务单单元战略的的制定对初步的业业务单元战战略提出修修改要求制定业务群群战略根据公司总总体战略目目标和业务务群的战略略目标，分分解制定本本业务单元元战略审核各业务务群和业务务单元的战战略规划决定各级最最终战略目目标及公司司总体战略略规划向最高领导导层提供对对业务群和和业务单元元战略的分分析意见形成公司战战略计划保证各业务务群和业务务单元战略略计划的质质量陈述业务群群战略向最高领导导层陈述业业务单元战战略业务单元39战略规划程程序的要点点与预期效效果要点战略规划作作为每年规规划、经营营/预算程程序的起点点，必须制制度化、严严格执行战略规划必必须每年滚滚动修订，，必须以对对市场、竞竞争情况的的严谨分析析为基础，，并充分考考虑外部因因素对公司司的威胁及及机会，制制订相应的的战略战略质询会会作为公司司每年最重重要的管理理会议之一一，由总裁裁及高层领领导对各业业务单元的的战略进行行质询预期效果建立必要的的制度，培培养相应的的战略规划划能力，确确保公司在在快速变化化的市场中中，制订新新的发展方方向及战略略，以求生生存、发展展帮助总裁及及高层领导导将精力集集中于最重重要的领域域，通过对对战略规划划的质询、、指导来领领导公司发发展，而不不再是日常常工作中的的干预、““救火”公司业务的的持续、获获利发展各业务单元元制定部门门发展战略略质询/批准准/公布战战略规划战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标40CEO和最高领导导层的指导导战略规划程程序对企业业的发展至至关重要业务群和业业务单元规规划主要是一个个讨论过程程，而非是是一个文件件传达和批批阅的过程程迫使业务负负责人认真真考虑他（（她）所负负责的业务务前景和竞竞争态势把最高领导导层的注意意力集中到到经营层面面为公司迎接接挑战和机机遇做好准准备41交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个业业务群公司将分解解目标传达达给各业务务群，由各各业务群根根据规划制制定业务群群的战略业务群再将将战略分解解到各业务务单元，由由各业务单单元制定本本单元战略略规划公司最高领领导层资料来源：：麦肯锡公公司业务群由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受业业务群的审审核各业务群将将各中心规规划向最高高领导层汇汇报，接受受指导和审审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各业业务群的战战略，确保保各业务群群战略与公公司总体战战略目标一一致业务单元业务单元业务单元业务单元42各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司业务群业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇43公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结44业务单元战战略规划主主要内容主要内容1.本本业务单元元发展宏图图及三年战战略目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本业业务单元影影响的评估估今后三内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后三内年年行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本中中心造成的的影响创造的主要要机会造成的主要要威胁3.本本业务单元元现状分析析本业务单元元近年业绩绩及发展趋趋势本业务单元元主要竞争争优势及弱弱点4.业业务单元面面临的主要要竞争对手手分析(国国

内外外竞争者)竞争对手近近几年业绩绩分析(和和本业务单单元比较)竞争对手可可能在以下下三年采用用的战略举举措对手战略举举措对本公公司的潜在在威胁5.本本业务单元元三年战略略(方案)本公司今后后三年将在在哪些市场场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场扩张新客户、渠渠道的建立立6.业业务单元三三年经营及及财务目标标预测主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)7.配配合公司战战略的主要要资源需求求预测资本投资人才8.和和前一年战战略规划的的差异及总总结样板45高层领导通通过年度战战略规划质质询会对各各

业务单单元的战略略规划进行行集体质询询会议目的：：为公司年度度最重要的的管理会议议，对各业业务群及下下属业务单单元的战略略规划进行行质询，提提出修改意意见，以确确保其严谨谨性及可行行性参加人员：：总裁，公司司战略规划划、财务、、人力资源源、副总裁裁，各业务务群副总裁裁，及各业业务群下属属业务单元元总经理(只在质询询本业务群群规划时出出席)时间：九月上旬，，三天(在在公司以外外的会议地地点，以避避免干扰)会议议程：：议题总裁介绍公公司总体战战略方向及及其目标战略发展副副总裁介绍绍公司总体体战略规划划(初稿)战略发展副副总裁宣布布会议规则则各业务群呈呈报业务群群及业务单单元战略规规划，接受受与会人员员质询战略发展副总总裁总结发言言，介绍修正正后的公司总总体战略规划划，明确各业业务群需修改改的要点及时时间表总裁总结/宣宣布闭会会议规则：各业务群以及及业务单元的的呈报材料图图表一律用投投影形式，按按要求格式不不超过10页页质询及对质询询的应答要求求以事实及数数据为基础质询对事，不不对人与会人员对各各业务群及业业务单元战略略规划有质询询权，总裁对对修正要求有有终决权时间(小时)11.54X510.524小时需提前准备的的材料：材料战略发展副总总裁下达的会会议议程及规规则，材料要要求战略发展副总总裁下达的公公司总体战略略规则(初稿稿)各业务群及业业务单元战略略规划提前量3周4~5周1周会后后续活动动：战略发展副总总裁总结、分分发会议上关关于各业务群群及业务单元元规划修改要要求的要点，，规划完成时时间表责成修改，战战略规划部跟跟踪进度，总总裁最终审批批供参考46高层领导以事事实及数据为为基础，对业业务单

元的的战略规划的的各个方面提提出质询XX业务单元战略略规划他提出的这些些战略设想是是否真有新意意？是否可行行？这个业务单元元的领导层的的目标是不是是够高？雄心心够不够大？？他对其业务单单元短期内可可采用的举措措是否都已了了解并做过分分析？他对其自身的的竞争优势以以及该优势的的来源是否了了解透彻？他对其所处的的行业可能出出现的各种变变化、发展是是否都已经考考虑周到？这个业务单元元领导层是否否真有能力来来实施这个方方案？他对提出的战战略举措的实实施时间表及及资源需求是是不是过于乐乐观？他似乎对规划划的内容不了了解，很明显显这个规划不不是他主持做做的，而是由由规划部门““代笔”的！！47年度质询过程程半天到一天的的会议2-5个业务务单元经理，，6个公司级级经理和副总总裁参加威尔奇每年都都参加大的业业务单元的会会议，偶尔参参加小业务单单元的会议每年一次，CEO花一天时间审审核27个运运营单元的战战略年度战略规划划质询会举例例48成功的战略规规划的基本要要素1. 以经营营单位为中心心效益驱动高层领导的重重视4. 由负责责实施的人来来领导5. 渗透到到组织的各个个级别之中6. 集中于于良好的信息息/事实基础础7. 通过真真正的对话来来进行资料来源：麦麦肯锡对销销售增长稳定定、利润业绩绩骄人的十大大跨国公司的的调查49研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具50内部竞争力分分析战略制订财务预测市场环境分析析组织结构及能能力三个战略分析析方法分别用用于战略规划划中的三个重重要环节“五种力量对比比”理论“SWOT”分析基于价值链的的业务模型战略规划内容容51对市场环境分分析的十分有有用的“五种种力量”理论论决定供应商力力量大小的主主要因素所供应货品/服务的差别别程度供应商变更成成本是否存在替代代品供应商的市场场份额采购量对于供供应商是否重重要该供应货品/服务占总成成本的比例该供应货品/服务对下游游产品区别性性的影响行业供应链上上竖向一体化化的趋势决定替代威胁胁性的主要因因素替代品的价格格转换成本买家对替代品品的接受程度度决定进入壁垒垒强弱的主要要因素规模经济技术专长的多多少品牌的强弱顾客转变成本本是否资本密集集获得分销渠道道的难易成本优势的坚坚固程度现有厂家的行行为特点决定买方力量量大小的主要要因素讨价还价能力力相对市场份额额数量转换成本信息竖向一体化的的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的的影响买方的利润决策者的动机机决定行业内部部竞争程度的的主要因素行业增长速度度固定成本/附附加价值能力利用率产品差异程度度品牌认知度转换成本市场份额的集集中与平衡信息复杂度竞争者的背景景退出成本2.新玩家家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内内部竞争程度度52机会/挑战供与求各将如如何变化？行业各环节的的经济效益将将如何变化造成行业剧变变的潜在契机机有那些？竞争对手将有有什么举动？？中粮公司SWOT分析把公司内内部竞争力与与外部环境结结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会与挑战53基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何销售（损益表下部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具54业务单元战略略及业务计划划要点2.内部竞竞争力分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略3.1.使使命和远景(为何)3.2.产产品和服务组组合(何种)3.3.价价值定位3.4.战战略举措优先先排序3.5.成成长阶段(何何时)3.6.价值值实现和能力力获取(如何何)3.7.实实施计划3.8.机机会及风险4.财务预预测4.1.损损益预测4.2.现现金流量预测测4.3.敏敏感性分析5.组织结结构要求组织结构概述述1.市场及及竞争环境1.1.市市场供应1.2.进进入壁垒1.3.市市场需求1.4.替替代品1.5.竞竞争态势55市场供应－主主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意56进入壁垒－进进入市场的难难易程度对企业能力的的要求技术专长的要要求品牌的要求获得分销渠道道的难易成本优势的重重要性行业自身保护护程度规模经济资本要求政策保护程度度现有厂家行为为特点高低低高示意57说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位位：：百百万万美美元元产品品1产品品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品品3X%X%X%X%X%市场场及及竞竞争争态态势势市市场场需需求求–市市场场规规模模预预测测示意意58竞争争态态势势––主要要竞竞争争对对手手分分析析主要要对对手手主要要产产品品优势势市场场占占有有率率主要要客客户户劣势势国际国内示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司659替代代品品威威胁胁性性分分析析－－买买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度用户户对对各各产产品品的的接接受受程程度度指指数数*市场场调调查查结结果果，，样样本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受对各各替替代代品品优优劣劣势势的的评评价价替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意60内部部竞竞争争力力分分析析优势势劣势势威胁胁机会会示意意61制定战战略首首先要要明确确公司司的使使命和和远景景目标标使命远景目目标价值宗旨示意62产品与与服务务组合合(何何处竞争)我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们当当前的的产品品结构构是否否合理理？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务务？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户示意63价值定定位客户群群1客户群群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意64战略举举措优优先排排序示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施举举措的的难易易程度度技能要要求资金要要求人员要要求排序结结果举措1举措4举措3举措265对各业业务进进行优优先顺顺序以以决定定发展展层面面利润投资资资本回回报现金流流销售收收入净现值值市场占占有率率期权价价值衡量标标准业务维维持者者建立业业务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创创业环环境探索/特许许的地地位关键成成功因因素已具备备完整整的能能力基基础正通过过购买买或自自己发发展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一层面重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流示意66成长阶梯(何时竞争争)利润我们能保持持并提高在在中国市场场的占有率率吗？我们如何提提高在国际际市场上的的占有率？？我们应集中中渗入哪个个客户群？？我们应该进进入/扩张张哪些新产产品？我们什么时时候进入或或加速扩张张选定的产产品？新产品成长长速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途径是是什么？我们将如何何安排有限限的资源？？阶段1核心产品的的扩张与防防守阶段2发展新兴的的产品阶段3建立可行方方案时间(年年)示意67价值实现(如何竞争争)–价值链链系统议题研发营销销售服务我们应当涉涉足价值链链的所有环环节还是仅仅关注其中中的某些部部分？价值链的哪哪个环节具具有最大的的价值创造造潜力？价值链重点制造重点研究开开发哪种技技术?是否大规模模进入制造造业？如何发掘最最大的客户户潜力，如如何进行有有针对性的的营销？什么是最有有效的销售售手段和渠渠道？提供何种服服务，针对对什么类型型的客户？？资料来源：：麦肯锡分分析示意68价值实现(如何竞争争)–所需能能力首创目前缺缺乏哪些能能力？应该如何获获得这些能能力？能力平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意69价值实现(如何竞争)–合作与与联盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能370具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例71机会及风险险客户对产品品的需求技术成熟时时间供货商的支支持机会及风险险可能的对策策WTO的冲击举例政府对政策策的变化72五年的财务务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利润率率现金流量表表息税前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资产投投资营业营运资资本变动自由现金流流(FCF)20012002200320042005举例73对财务预测测结果的敏敏感性分析析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例74组织结构要要求组织结构概概述房地产业务务单元举例岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述75研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划的的主要工具具关键信息内内容及来源源价值评估概概念和方法法折现现金流流量模型76公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结771.公司司发展宏图图及三年战战略目标的的具体内容容具体内容公司发展远远景公司战略总总结未来五年公公司的发展展目标选定的重点点发展行业业和客户本公司的竞竞争能力及及方式预计需投入入的资源预定达成的的财务目标标及投资回回报公司未来五五年的重要要战略举措措概述最高领导层层共识汇总以下各各章节的分分析重点举例主要成果公司总部在在今后五年年的发展战战略议题信息来源782.宏观观经济与行行业分析具体内容包含之议题题信息来源行业需求特特征市场需求和和增长模式式价格趋势潜在替代产产品市场及客户户调查、访访谈行业协会行业供应特特征行业内参与与者数量及及各自份额额业务发展趋趋势业务能力发发展及计划划外国竞争的的威胁可能的放松松管制机会会及影响行业协会政府主管部部门访谈主要竞争对对手访谈、、年报、媒媒介报道国际行业分分析行业平衡行业内生产产能力利用用预测预测的行业业突变及可可能的影响响行业专家访访谈进入壁垒投资需求政府政策和和控制行业主管部部门访谈价值链分析析潜在的正向向及逆向整整合机会这些整合机机会创造价价值的潜力力行业专家访访谈国际趋势及及案例分析析行业业绩绩行业的整整体发展展及利润润率影响行业业业绩的的潜在因因素和影影响行业协会会主要竞争争对手访访谈、年年报、媒媒介报道道举例主要成果未来三到五年年的宏观经济济和行业分析析报告及对中中粮的影响可能的机会与与威胁宏观环境分析析未来三到五年年内中国的经经济发展速度度中国加入WTO后对中粮各种种有利与不利利因素的分析析(机会与威威胁)政府在三到五五年内可能改改变的法规政政策及其影响响(机会与威威胁分析)可能的技术创创新及其影响响政府部门的访访谈文献检索，市市场调研宏观经济专家家访谈793.现状与与竞争分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手手档案竞争对手之规规模、利润率率和增长率竞争对手所采采取或计划采采取的竞争举举措竞争对手访谈谈、年报、媒媒介报道行业协会及公公开材料近期/预期的的竞争环境变变化其他潜在进入入者的档案近期内行业内内的兼并及收收购活动及趋趋势影响和意义行业协会/联联盟报章报道及公公开材料行业专家访谈谈行业成功要素素行业成功的关关键因素以及及竞争优势现有主要参与与者每一个关关键因素上的的优劣势联盟的必要性性行业专家访谈谈竞争对手访谈谈本公司的竞争争力本公司的竞争争力评估本公司对付竞竞争对手报复复性措施的能能力竞争对手年报报、媒介报道道主要成果主要竞争对手手的档案和竞竞争方式行业竞争环境境分析804.战略计计划与机会分分析具体内容包含之议题信息来源潜在的进入方方案每种进入方案案的优缺点最优方案的选选择在何处参与竞竞争的决策目标顾客、产产品及地区市市场分销渠道选择择纵向整合程度度市场调查分销商访谈国际市场分析析如何竞争的决决策市场号召力竞争优势，本本公司独特之之处如何处理和其其他竞争对手手、分销商、、客户等的关关系供应商、分销销商、用户分分析机会的大小本公司在新业业务的销售、、成本及利润润预测现金流量测算算投资计划第一年经营的的详细预测(乐观及保守守经营状况)今后三年经营营状况估计三年净现值计计算每种价值评估估方案背后的的详细假设将来的挑战及及机会预期的将来挑挑战及行业突突变对现金流流量/收入的的影响潜在的增长机机会/投资机机会主要成果战略计划新业务机会的的分析报告有详细财务预预测支持的，，关于公司应应该发掘的新新机会的建议议书815.财务预预测具体内容议题信息来源市场份额目标标收入及增长股本回报率在每一产品领领域，地域市市场及目标客客户群的市场场份额目标为实现市场份份额目标所需需要的关键举举措收入预测预测的未来5年中每年的的市场总收入入和规模中粮每年希望望达到的份额额中粮收入及增增长率预测具体假设条件件营业费用预测测人员费用销售、营销、、广告宣传费费用其他费用投资计划及每每年占用的股股本预测各战略业务单单元营业利润润率具体假设条件件公司远大目标标市场与行业分分析财务部门市场与行业分分析竞争对对手访访谈财务部部财务部部详细的的以产产品、、客户户群、、地域域