2022年行业分析地板创新产品的市场切入策略深度分析

地板创新产品的市场切入策略深度分析与创新和新品推出有关的战略和流程选择依靠于对市场环境的分析与评估。与创新战略有关的诊断信息将有助于厘清行动与环境的关系。总而言之，策略与流程的选择应当依据实际分析动身，而不是依据以往的陈规或者是教条。

创新是企业将潜在的社会需求转化为商业机会的过程。通过为客户供应前所未有的产品或者服务体验，创新者为客户制造

价值。而其中最重要的环节是研发和市场营销。通过广泛的考察企业的创新行为，新产品的成败与否不仅仅取决于技术进步，

同时也依靠于营销、商业模式以及流程管理。

创新分析通常可以分为两个部分：外部分析——包括客户接受度、市场机遇与障碍、以及竞争分析：内部分析——包括企

业现状和产品的技术特点。

客户接受程度

客户接受度是个简单的概念。出于简化考虑，从两个方面来考察：客户细分和打算客户接受新产品的因素。有些因素会限

制客户对于新产品的适用，比如，新产品的使用几率、客户的成本—收益、使用风险、产品形象和供应商形象。

假如客户没有许多的机会去使用产品的创新之处，他就不会去购买。而当潜在客户对于创新价值认可，在产品的引入阶段

，新品的价格假如很高，客户得到的价值就非常有限。因此，在培育市场之初，必需选择那些可以承受较高成本收益比率的客

户。

而假如产品未经充分的试验或者有无法预知的“副作用”，亦会大大影响客户对产品的使用爱好。此外，供应商的声誉和

形象——是否可以供应牢靠、有效的售后服务也是一个影响的重要因素。

市场进入障碍

客户已经预备好购买新产品，但是现存的系统使之变得困难、甚至不行能。几类常见的障碍值得留意：客户的财力障碍只

适用于特定高端客户、政府管制特定牌照申请导致的成本和时间、政治障碍以及销售渠道的不畅等等。

市场机遇在特定的外部市场环境下开头消失，甚至令高价产品得到市场的认可。通常的几种类型有：政府投资于特定的领

域，需要新产品和服务;环境变化有利于新产品的使用诸如战斗、恐怖主义行为、疾病和经济富强导致的需求;价值链上的某个

区段原来成本昂扬，但是存在着通过创新降低的机会戴尔公司对分销体系的否定，导致直销模式的消失。

因此，对于市场障碍和机遇的权衡需要建立在对市场环境和销售渠道分析的基础上。

竞争分析

产品的生命周期通常分为四个阶段：产品引入、增长、成熟和衰退。新产品被引入市场后会占据领导地位，同时也必需担

负起教育消费者的任务。此时的重点应当是整个市场的培育，而不是市场份额的多少。

增长阶段意味着仿照者的大量涌入。此时的重点在于市场份额，供应链管理和针对领导者的进展战略。在进入成熟阶段后

，应当更加注意差异化带来的价格优势。随着时间的推移，应当实现从功能为特征的竞争优势转向牢靠性、亲和力、客户关系

和品牌忠诚度建设。市场基础的竞争更关注供应链的管理。包括牢靠性、服务设施和价格竞争。

形象比较竞争则注意新产品中存在的优势与劣势比较。

企业的预备

企业的预备是指企业已经有足够的动力和力量去转变政策和行为，以实现特殊的创新。许多状况下其实是企业的内部而非

外部障碍导致了创新的无法实现。企业的预备不足最常见的是无法转向客户导向的营销和相应的服务。一般来说有以下几种情

况。

力量预备

通常是指学问的欠缺和不够专业化，导致无法与创新的技术相融合。工程技术人员对新兴技术的生疏导致新产品开发的延

缓。

运营预备

现存的产品线与新技术之间的冲突导致新产品无法推出。通常，人们对于现存的运用良好的现存系统有着很深的感情。在

既有系统尚可以维持的状况下，自然倾向于得过且过。

资源预备

对于大多数公司，资源都属于那些目前可以带来收入与利润的一方。假如没有额外的资源供应，那些注定耗时耗力的新产

品的推出注定要缺乏足够的支持。

基础设施预备

对于产品的胜利推出，基础性工作的重要性自不待言。主要涉及销售人员、服务设施、物流系统、市场情报和宣扬渠道。

风险意识

在低风险、低回报和高风险、高回报的项目之间，一般的管理者都会选择前者。大多数雄心勃勃的产品都有着很高的市场

与技术风险。有时，规避风险的态度将使产品死亡在开头之前。

短视

与厌恶风险类似，注意短期结果的管理思维将会延误甚至取消创新的项目。

集权化的决策

讨论表明，新的观念简单产生于非集权化的组织。集权化的组织简单消失思维的趋同化，而权力分散的组织则鼓舞挑战既

定思维。组织的预备程度对于新产品的战略和流程管理有着至关重要的作用。战略的设定会挑战现有的态度与偏好;流程则直

接关系到组织对营销行动的支持。

来自技术的影响

技术可以对战略和流程产生重大的影响。三个方面的因素尤为重要：

市场的不确定性

技术的新奇程度对战略和流程影响甚巨。越是新奇的技术往往意味着更高的产出力量和市场风险。

“毁灭性技术”通常就是和技术新奇程度相关。很多公司、尤其是大公司都迟疑于投资于新技术，由于此类高精尖的技术

很难马上供应财务上的回报。在市场的初级阶段，客户认知度很低，整个市场的不确定性很大。由于新技术的早期市场价值很

低，在大公司里此类技术都归于失败。

支撑系统变数

很多新技术项目的胜利依靠于不同企业的资源的整合。没有软件的支持就不会有对硬件设备的需求。硬件和软件来自不同

的企业。当产品的胜利依靠于不同公司的共同努力时，早期的产品战略和开发流程就有了较多的变数。

投资需求

一些新产品，特殊是技术上较为新奇的产品要求有巨大的投资。与之有关的两个问题就会凸显出来。