18总承包项目管理手册-项目收尾管理

XXXX有限公司总承包项目管理手册XXXX有限公司总承包项目管理手册XXXX有限公司企业标准总承包项目管理手册项目收尾管理（征求意见稿）XXXX有限公司2018年5月目录TOC\o"1-5"\h\z项目收尾一般规定 1项目收尾负责人 1项目收尾工作内容 1项目收尾组织机构及职责 1竣工收尾 2项目竣工计划 2项目收尾总承包项目部任务 2项目收尾阶段人员管理 3项目收尾阶段财务管理： 3项目收尾管理工作移交 4竣工验收 4竣工验收一般规定 4竣工验收程序 5项目竣工验收依据 5工程文件档案规定 5工程文件档案目录规定 5工程资料移交 6项目竣工结算 6项目竣工结算规定 6项目竣工结算依据 6项目总结 7项目总结规定 7项目总结内容 7项目考核评价 7项目考核评价规定 7项目考核评价定量指标 7项目考核评价定性指标 8项目考核评价程序 88．项目保修 8质量保修 8质量保修阶段工作内容 9质量保修费用 9项目质量回访 9项目质量回访内容 9回访方式 10总承包项目收尾管理配套程序 10XXXX有限公司总承包项目管理手册XXXX有限公司总承包项目管理手册项目的收尾管理是为了防范已完工项目组织机构长期存在给公司带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，全面履行项目总承包合同，减少竣工项目管理成本支出；项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理，项目收尾阶段是指项目初验或交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、项目部解散，项目保修阶段是指项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满(且工程质量保证金全部返还)；项目收尾一般规定项目收尾负责人项目收尾工作由项目经理负责牵头，总承包项目部各专业负责人负责执行项目收尾管理；项目收尾工作内容竣工收尾：依据合同，总承包向建设方移交最终的项目产品、服务或成果；竣工验收：依据合同约定，总承包配合建设方进行竣工验收；项目竣工结算；项目总结；项目资料归档；项目剩余物资处置；项目考核与审计；项目回访保修；项目考核评价；项目收尾组织机构及职责成立以项目经理为组长，公司项目管理中心、人力资源部、财务管理中心、商务部、控制部、物资供应中心、财务管理中心、纪检中心等各有关部门人员为组员的项目收尾管理工作领导小组；总承包项目部应根据工程项目进展及交验情况，负责及时组织项目交验，并开展项目收尾工作；项目进入收尾阶段，总承包项目部应制定工程收尾责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口职能部门进行审核；项目收尾阶段公司各对口职能部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理；公司有关职能部门，要按工程项目总承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促总承包项目部尽快满足项目收尾条件；公司各相关部门确认项目满足收尾条件并填写竣工项目移交、撤销审核表后，交项目管理中心汇总，提请公司领导批准项目终结，工程项目由收尾阶段转入保修阶段；进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目负责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）；总承包项目部协助建立工程保修台帐，制定回访计划，工程项目保修阶段的保修、回访等工作由项目管理中心负责组织，督促项目保修阶段的负责人组织完成；竣工收尾项目竣工计划项目进入收尾阶段后，由总承包项目部根据实际情况上报项目竣工计划，明确项目收尾人员和职责，明确项目后期剩余工作计划安排，同时将竣工计划报公司项目管理中心，并由项目管理中心组织相关部门审核；总承包项目部负责组织编制项目竣工计划并限期完成，竣工计划应包括以下内容：项目名称；项目竣工收尾具体内容；项目竣工质量要求；项目竣工进度计划安排；项目竣工工程文件档案资料整理要求；项目竣工计划编制、审核、批准程序；项目收尾总承包项目部任务组织对验收时业主及其它部门提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾项；负责项目竣工资料的编制、汇总和移交；组织项目的复验，办理有关工程移交事宜；负责签订工程质量保修书；负责办理工程竣工结算、落实二次经营工作；组织与业主的工程价款的结算与回收，清理与各分包商、供货商的价款并支付；协助业主完成工程项目组成固定资产，完成财务帐项的移交，结余物资的处理，机械设备的移交或转移；组织编写项目总结；接受公司审计部门对项目依法审计和项目的考核评价；公司和业主安排的其他工作；项目竣工计划完成，总承包项目部应报项目管理中心组织复查，进行验证；项目经理应与总监理工程师取得联系，递交工程竣工报验单，及时组织项目竣工初步验收；项目竣工初步验收合格后，总承包项目部应向业主提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收事宜；项目收尾阶段人员管理项目移交后，根据项目收尾进展情况，进行总承包项目部人员精简，依据项目实际情况核定人员，并随着项目收尾进展逐步缩减人员；调出收尾项目的各相关人员，遇到原收尾项目需要时，必须随时回原收尾项目处理相关业务，新项目经理必须服从公司调遣原收尾项目的相关人员；总承包项目组织机构撤销后，项目未尽事宜(包括债权债务)原业务负责人或指定在职人员仍有责任和义务配合相关部门处理遗留问题；总承包项目部应在项目满足终结条件时向公司项目管理中心提交总承包项目部撤销申请报告，项目管理中心组织人力资源部、控制部、设计管理中心、财务管理中心、物资供应中心等职能部门进行审核，签认工程项目管理终结审核，由项目管理中心据此提请公司批准，由人力资源部下达文件撤销总承包项目部，并负责对总承包项目部人员进行安置；项目收尾阶段财务管理：项目经业主验收并与接管使用单位办理交接手续后，总承包项目部应积极组织进行工程价款的结算和回收；总承包项目部在收到甲方的工程款后，资金分配方案必须报公司财务部批准，未经批准不得动用；进行收尾项目的尾项、整修、结算、清算等业务，需发生费用的，需先提报费用计划，经公司财务管理中心组织审核后才可发生费用，业务完结后，经财务管理中心按照批准的费用计划进行审核，报公司领导批准后，方可在项目列销；项目收尾管理工作移交项目经业主验收，总承包项目部与使用单位的交接手续已办理完毕，经验收单位确认并形成书面材料后，项目进入移交、撤销程序，由项目管理中心发出总承包项目组织机构预撤销通知单，总承包项目部向公司相关职能部门移交工作；项目竣工资料已按照业主的要求汇编，并向公司有关部门办妥移交、报送等各种手续；按总承包合同要求与接管使用单位(业主)签订工程质量保修书，经验收单位确认所形成的书面材料、竣工资料、工程技术总结、会议纪要等有关技术资料列出清单向公司档案管理部门移交，并办理签字手续；人员由公司人力资源部办理相关手续，工资支付按相关规定已经办理；依据总承包合同及建设行政主管部门的有关规定，完成工程项目的竣工结算并报送公司财务管理中心、控制部；与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕，项目管理目标责任书已经履行完毕，相关手续报送公司财务管理中心、项目管理中心、物资供应中心、财务管理中心；完成财务账户的移交、资金的回收(质保金除外)及债权债务的清理，移交前总承包项目部必须将职工备用金、应收押金、应收垫付款、应收代付款等内部债权债务清理完毕并报送公司财务管理中心；试验设备移交、项目总结已按照公司的要求完成并办理交接手续；剩余物资、小型机具、周转材料已按规定处置完毕；会计档案已向公司财务管理中心办妥存档手续；协助业主完成工程项目组成固定资产；竣工资料已向公司档案管理部门办妥归档手续；工程技术总结已按照公司的要求完成并办理交接手续；办公资产、档案、行政印章和财务专用章移交行政部门；竣工验收竣工验收一般规定项目竣工验收由建设方或委托的工程项目管理代理人负责；项目达到竣工验收条件时，建设方向负责竣工验收的主管部门提交竣工验收申请报告；项目竣工验收的交工主体为总承包，验收主体为业主、勘察、设计、监理等项目干系人；项目竣工验收前，业主应组织有关方面的专家成立竣工验收委员会或验收小组，研究制定竣工验收实施方案；竣工验收程序规模较小，比较简单的项目，可以一次性进行项目竣工验收，规模较大，比较复杂的项目，可以按下列程序分别进行验收：中间验收或单位工程验收；单项工程验收；工程竣工验收；组织项目竣工验收应出具工程竣工验收报告，有关当事人、干系人应签署竣工验收意见，负责人应签字并盖单位公章；项目竣工验收依据经过上级批准的可行性研究报告；经过批准的初步设计或扩大初步设计；设计文件、施工图纸及说明书；设备技术说明书；招投标文件和工程合同；设计变更、修改通知单；现行设计、施工规范、规程和质量标准；引进项目的合同和国外提供的技术文件；交付竣工验收的项目必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求；工程文件档案规定文件归档整理应执行国家现行《建设工程文件归档整理规范(GB/T50328—2001)》和有关标准、文件的规定；工程文件档案目录规定移交工程文件档案应编制清单目录，并符合下列规定：工程文件档案必须完整、准确、系统；工程文件档案必须符合归档的质量要求；工程文件档案必须与清单目录保持一致；工程文件档案必须有交接、签字、盖章；工程资料移交工程质量保修书、经验收单位确认所形成的书面材料、工程承包合同及补充协议、工程技术总结、会议纪要等有关技术资料列出清单向档案管理部门移交，并办理签字手续；竣工文件及业主签署的移交表等列出清单向档案管理部门移交，并办理签字手续；财务会计档案列出清单向财务管理中心移交，并办理签字手续；项目公章、项目财务专用章、办公设备等列出清单，向公司行政部门移交，办理签字手续；由公司档案管理部门、项目管理中心、财务管理中心、控制部和物资供应中心负责对项目移交的各种档案、资料、报表、公章、财务专用章和办公设备等妥善处理和保管；项目竣工结算项目竣工结算规定总承包项目部依据合同约定，编制项目结算报告；总承包项目部向建设方提交项目结算报告和资料，经双方确认后进行项目结算；项目竣工验收后，分包商应在约定的期限内向总承包递交工程项目竣工结算报告及完整的结算资料,经双方确认并按规定进行竣工结算；通过项目竣工验收程序，办完项目竣工结算，分包商应在合同约定的期限内进行工程项目移交；项目竣工结算依据工程合同；工程投标中标报价单；竣工图、设计变更、修改通知；施工技术核定单、材料代用核定单；现行工程计价、清单规范、取费标准及有关调价规定；有关追加、削减项目的文件；双方确认的经济签证、工程索赔资料；其他有关施工技术资料等；项目总结项目总结规定项目经理应组织相关人员进行项目总结，并编制项目总结报告；总承包项目部应完成项目完工报告；项目总结内容项目管理结束应编制、撰写项目总结，应包括以下内容：建设工程项目概况；工程项目管理的组织机构、管理体系、管理控制程序；工程项目管理各项经济技术指标完成情况及考核评价；工程项目管理的主要经验及问题处理建议；工程项目管理总结的附件材料等；项目考核评价项目考核评价规定公司依据项目目标管理责任书对总承包项目部进行考核；总承包项目部依据项目绩效考核和奖惩制度对项目团队成员进行考核；总承包项目部依据公司规定对分包商及供应商进行后评价；建设工程项目结束后，应根据不同项目管理模式设置不同的项目考核评价指标；项目考核评价定量指标建设工期；工程质量；工程成本；安全生产；工程造价；实际投资；其他；项目考核评价定性指标经营管理理念。项目管理策划。管理基础工作。新技术、新材料、新设备、新工艺推广应用情况。管理方法应用情况。外界对项目管理的评价等；项目考核评价程序制定项目考核评价办法。建立项目考核评价组织。编制项目考核评价方案。实施项目考核评价工作。提出项目考核评价报告。8．项目保修总承包项目部应制定项目质量保修制度,并纳入质量体系管理，工程保修阶段的管理，主责部门是项目管理中心，代表公司行使原总承包项目部的权力，履行原总承包项目部的义务；质量保修质量保修的确定：通过工程质量回访发现需要实施工程保修，或接到使用单位的工程质量修理通知书后，项目管理中心根据需保修的位置，通知原项目负责人到达现场分析判断是否属于保修的范围，最终确定保修的范围及内容，并负责督促其完成保修任务；质量保修的实施：保修的范围及内容确定后，由原项目负责人编制施工方案报项目管理中心并由公司控制部审核，报领导审批通过后实施保修；质量保修的验收：保修的范围及内容完成后，报业主进行验收，验收通过后形成书面报告，报公司项目管理中心备案；项目保修期满由公司项目管理中心组织总承包项目部与接管使用单位办理相关交接手续；由于工程项目的质量是终身负责制，在工程项目保修期满之后的阶段里，凡出现与项目施工质量等相关的各项事宜，由公司项目管理中心负责组织项目原有主要负责人、公司各相关部门参加解决；签发工程质量保修书或合同约定，应具体注明质量保修范围、最低保修期限、保修责任承担、保修费用支出等内容；质量保修阶段工作内容组织工程质量保修；组织项目负责人，代表公司行使原总承包项目部的权力，履行原项目部的义务，受理业主或使用单位的投诉；清算回收工程质量保修金；质量保修费用由于勘察、设计方原因造成的质量缺陷，应由勘察、设计方负责，并承担经济责任，保修费用应按合同约定处理，不足部分应由责任方补偿；由于施工分包未按国家有关规范、标准和设计要求施工造成的质量缺陷，应由施工分包方负责，并承担经济责任，也可由公司另行指定施工单位负责，费用从原施工单位的保修金中支付，不足部分由原施工单位拨付；。由于采购供应方的材料、设备、构配件不合格造成的质量缺