073外部协调能力

第十一章外部协调能力我单位根据本项目招标文件及业主要求编制此施工组织设计，我单位保证如期完成本项目，并达到要求标准。一、外部协调措施项目风险预测一、工程项目风险管理的必要性（一）“风险”的概念、特点及基本性质所谓“风险”就是指客观存在导致损失，但发生与否又不能确定的现象。从这一概念看“风险”具有两大特点。第一、“风险”是客观存在的，不依人们的意志为转移的，无论人们是否认识或察觉，“风险”随时随地可能发生。第二、“风险”是不可确定的。这是指“风险”在何地何时发生，“风险”发生的形式、规模及损失程度等，人们均不能确定。也正是由于客观存在和不确定性、才使“风险”研究及“风险管理”有其存在的必要性。“风险”的基本性质：客观性：①它的存在是不以人的意志为转移的②它是无时不在、无所不在的2）不确定性：风险的发生是不确定的注意：并不代表风险完全不可测度。3）不利性：一旦发生，使主体产生挫折、失败、损失。4）可变性：在一定条件下风险可以转化，主要表现为：①性质的变化；②量的变化；③在一定时间和空间范围内可以被消除；④新的风险产生。5）相对性：不同的风险主体对风险的承受能力不同6）风险同利益的对称性：风险是利益的代价，利益是风险的报酬。（二）工程风险管理的重要性.工程项目本身具有的特性方面从工程项目本身具有的特性角度而言，工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。.工程项目涉及的相关利益主体方面从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，全面风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险人配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。3．我国建筑市场行为方面我国正处于从计划经济向社会、主义市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟，行为不规范的问题比较严重。全面风险管理有利于对工程项。目实施过程中各个环节加以监控，保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅流转。4．缩小国内企业和国外企业的差距，增强竞争力方面近年来，我国工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡。特别是“入世”后，国内企业与拥有资金、技术和管理各方面优势的国际企业相竞争显得力量薄弱。如果国内企业仍不改变落后的风险管理状况，终将被淘汰。而全面风险管理作为一种先进的工程项目风险管理思想与方法，得到广泛的承认与应用，其在国内工程项目中的合理实施将缩小国内企业与国际企业在竞争中的差距，增强竞争能力。二、工程项目风险管理对策（一）风险的识别和分类.风险的识别风险识别也称之为风险分析，在项目管理体系中包括了风险量化，即把风险识别与风险量化作为一个过程，称为风险分析；由于施工项目管理过程中风险量化相对复杂，（当然，有些风险的量化并不复杂），因此，本文中没有涉及风险量化知识。风险识别是对风险进行确认并记录风险特性的过程，常用的风险识别方法有：依据历史资料分析、基于专家的经验评估和头脑风暴评估法；在识别时通常从以下几个方面考虑：与甲方关联的风险：是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不现实的期望等。合同风险：需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高，包括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等。项目经验：是否有同类项目和管理经验、项目投标的成员经验水平、是否需要特殊技能的人员等。转自项目管理者联盟项目管理：未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能。工作估计：项目的估算水平如何。项目约束：项目的设计、施工或工作环境有特殊的限制，会导致较高的支出，较长的工期及质量的下降。可交付成果的复杂性和规模：项目的复杂性或规模大到交付困难，将增加成本或延长工期。项目经理圈承包商：项目的第三方承包商管理水平的潜在责任是否能够充分地受到项目的成功、规则或程序的约束。.风险的分类风险经过识别后通常应对风险进行分类，以便在项目计划、监控及执行过程中进行管理，这里为大家提供一种参考分类的方法：项目管理风险/变更管理风险/经营风险/财务风险/战略风险/技术风险/错误假设的风险。.风险优先级确定对每个识别的风险都要确定级别，称之为风险优先级，优先级可以通过风险强度指标与风险发生可能性确定。风险强度：高——如果没有缓解策略，项目目标难以实现。中——如果没有缓解策略，项目成果/里程碑处于风险之中。低——项目成果/里程碑现在不处于风险之中，但是值得注意并要主动缓解的问题。风险可能性：高——如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果/里程碑的完成中会间断项目的关键路径。中——如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果/里程碑的完成中会进入项目的关键路项。低——除非延期超限，项目成果/里程碑都不处于风险中。（二）工程项目风险管理的对策1．制定风险缓解策略根据风险优先级矩阵的分析结果，对级别在1级以上的风险制定缓解策略。2．建立风险应急计划根据风险优先级矩阵的分析结果，对级别在2级以上的风险制定应急计划。头脑风暴法也常用于风险缓解策略与风险计划的制定，为了便于清楚地分析，可采用表格将风险、级别、缓解策略、风险计划同时列出。3．风险监控与缓解策略、应急计划的调用风险管理是一个连续的过程，因此在项目的实施过程中要对风险进行持续的监视，从而保证风险管理计划得以很好的执行；风险应从三个方面进行监视：监视已经识别风险是否引发、监视假设是否转化为风险、识别是否产生新的风险。对于风险的监视应根据风险分类落实到部门及责任人。当风险引发时首先调用风险策略，如果风险策略失效，则调用风险应急计划。4．风险管理总结风险总结是在项目完成时对该项目风险管理过程的总结，一般需要提交二份材料：风险管理报告与更新的项目风险管理计划。任何项目都存在风险，你越早考虑到风险，项目成功的可能性越大，由于风险因素带来的损失就越小，因此，在建筑施工项目中要从投标阶段对风险进行管理。在项目投标阶段，由于时间及信息掌握程度等因素，对风险不可能进行完善的管理，建议可指定专人用二到三天的时间对该项目进行分析，结合已有的原始资料，提交一份定性的风险分析报告。在投标报价时，应参考风险因素进行价格调整（正向或负向调整）。在中标后的合同签订中也要参考此报告，规避风险可能带来的损失，同时，将风险报告提交项目经理。在项目中标后，项目经理必须对项目的风险从新进行识别，识别的方法在前文已经进行了介绍，如组织项目成员采用头脑风暴法，邀请二到三个项目经理共同探讨，查询其它项目风险计划及报告等。对于已经识别的风险可以分类后落实到部门及负责人进行风险级别鉴定、制定风险策略与风险计划，在项目实施过程中应定期对风险进行跟踪管理，如每月由各负责人提交一份风险报告，每季召开一次风险分析会等；由于许多风险是项目部自己不能缓解的，因此，在风险计划要及时与公司相关部门沟通，当风险引发时，要及时协调公司部门共同采取缓解措施或应急计划。二、项目风险协调一、项目风险预测建筑工程项目风险，是指建筑工程项目在设计、施工和竣工验收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为：在建筑工程项目目标规定的条件下，所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。风险是客观存在的，但并非不可控制。在对建筑工程项目风险识别、分析、评价的基础上，项目风险管理者所要做的是以项目总体目标为依据，根据具体的风险性质及潜在影响，规划并选择行之有效的风险防范措施，有效地控制纯风险并尽可能地利用投机风险，将风险所造成的负面效应降低到最低限度以减少损失，增加收益。以往，人们习惯仅靠工作经验和主观判断来处理建筑工程风险，而随着建筑工程风险的日益广泛和复杂，任何一项管理活动都离不开决策，决策的科学性和合理性直接影响管理活动的效果。当然，人们对未来行为的决策本身也会导致风险。因此风险管理决策是整个风险管理的核心，风险管理要达到以最小的成本获得最大的安全保障，甚至获得风险收益，必须进行科学有效的风险管理决策。1、建筑工程项目风险控制1.1编制建筑工程项目风险应对计划编制建筑工程项目风险应对计划是制定应对风险的策略和应对措施的过程，目的是为了提升实现建筑工程项目目标的机会，降低对项目目标的威胁。编制应对计划时，应充分考虑风险的严重性，应对风险所花费用的有效性，采取措施的适时性，以及与工程环境的适应性。编制应对计划的依据是风险管理计划和风险清单，风险的特征，项目主体抗风险能力，风险详细分析资料和可供选择的风险应对措施。建筑工程项目风险应对计划是项目风险应对措施和项目风险控制工作的计划和安排，是风险管理的目标、任务、程序、责任和措施等内容的全面规划，其内容包括：对已识别风险的描述，风险承担人及其应分担的风险，风险分析及信息处理过程的安排，每项风险的应对措施及实施计划；采取措施后期望残留风险水平的确定，风险应对的费用预算和时间计划，处置风险的应急计划和退却计划等。1.2风险应对措施（1）风险回避风险回避是指当项目风险事件发生可能性较大和损失较严重时，主动放弃项目或变更项目计划从而消除风险或风险产生的条件，以避免产生风险损失的方法。对潜在损失大，概率大的灾难性风险一般采取回避对策。风险回避可以在某种风险事件发生之前，完全彻底地消除其可能造成的损失，而不仅仅是减少损失的影响程度，风险回避是一种最彻底的消除风险影响的控制技术，而其它控制技术只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。（2）风险缓解风险缓解，也叫风险减轻，是指采取措施降低工程项目风险事件发生的概率或减少风险损失的严重性，或同时降低风险事件发生的概率和后果。风险缓解的措施主要有以下几种：一是降低风险发生的可能性，在建筑工程项目中常用的措施有：工程法、程序法和教育法。二是减少或控制风险损失，是指在风险损失已发生的情况下，采取各种可能的措施以遏制损失继续扩大或限制其扩展的范围，使损失降到最低限度。如业主在确信承包商无力继续实施其委托的工程项目时，决定立即撤换该承包商；承包商在业主付款误期已超过合同规定期限的情况下，采取的停工并提出索赔的措施；施工安全事故发生后对受伤人员立即采取紧急救护措施，同时加强作业环境的安全防护；当雨天无法进行室外施工时尽量安排有关人员从事室内作业；投资商严格控制内部核算，制定种种资金运作方案等都是为了达到减少风险损失的目的。三是分散风险，是指通过增加风险承担者以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的。（3）风险转移风险转移是项目管理者设法将风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给其他经济单位以使自身免受风险损失。这种方式并非损人利己，因为有些风险对某些单位是风险，而对另一些单位并不构成风险，原因是各自的优劣势并不相同，对风险的承受能力也各不一样，比如常有工程承包企业将自己企业不擅长的专项工程给专项作业公司，在这种情况下，风险转移者和接受风险者将会取得双赢。建2建筑工程项目风险转移是重要且广泛采用的一类对策，分保险和非保险两种方式2、建筑工程项目风险控制方法风险控制就是当风险事件发生时，实施应对计划。在建筑工程项目的实施过程中，风险会不断发生变化，可能会出现许多未预料到的新情况，因此必须反复进行风险识别，风险分析与评估，细化风险应对措施，及时修改应对计划，实现消除或减轻风险的目标。风险造成的损失可以通过成本控制和提出索赔来减轻。成本控制就是将工程项目建设的各项费用控制在总成本计划中。这就要求在制定成本计划时，要为不可预见的风险留有风险费。承包商在编制投标计划时，应留有一定比例的不可预见费或应急费，并且加强成本管理，密切注视风险发生的征兆及风险的发展、变化，以便采取必要的措施。提出索赔就是根据合同条款向项目业主、保险公司以及项目商提出经济赔偿的方式。设计变更、现场施工条件的变化、标书规定的施工方法不适合、工程量的变化、增加新的施工项目、人力不可抗拒的自然条件引起的进度拖延、业主要求变更施工顺序或提出超出合同范围的要求等引起的施工费用增加，承包商均可通过监理公司向业主提出延长工期或增加额外费用。由于承包商施工组织不力、人力不足、劳动生产率低、偷工减料等引起的工程进度拖延或质量不符合要求，业主可通过监理公司向承包商提出索赔。索赔要符合合同条款，符合实际，并提供充分的证据。此外，索赔要在规定的时间期限内完成，以免因超期失去索赔的权利。风险自留工程项目风险自留，又称风险接受，是一种由项目主体自行承担风险后果的风险应对策略。风险自留是一种财务性技术，要求项目主体制定后备措施，一般需要准备一笔费用，作为风险发生时的损失补偿，若损失不发生则这笔费用即可节余。其主要用于处置残余风险，因为当其它的风险应对措施均无法实施或即使能实施，但成本很高且效果不佳，这样只能选择风险自留。另外，由于影响风险不确定性的因素极其复杂，人们无法完全认识和掌握风险事故发生的规律，从而不可能事先控制所有的风险损失，这些没有被认识和了解的风险损失，只能由项目主体自己承担。所以，风险自留是处理残余风险的技术措施，与其它风险管理技术是一种互补关系。风险利用风险按其性质可分为纯风险和投机风险，纯风险是只会造成损失而不会带来机会或收益的风险，投机风险是既可能造成损失也可能带来机会或利益的风险。风险利用就是指利用投机风险可能提供的谋利机会以获得好处。在许多情况下，风险中蕴藏着利润，即风险与利润并存，并且影响工程项目风险的因素及其后果都是在不断地发展变化之中，因此，有时冒一点小的风险可以换取高额利润或长期利润。我们要充分认识到投机风险可利用的一面，分析这种风险利用的可能性和价值，估测风险利用的代价，评估项目承载这种风险的能力，积极地变不利为有利，使风险变为盈利的来源。风险利用作为一种较高层次的风险应对措施，其应用条件也要求较高，它不仅需要风险管理者有渊博的知识、娴熟的技巧和周密的分析能力，还需要有高度的责任心和灵活的应变能力。利用风险不应只限于少数负责人的策略制定，还必须项目各有关部门、有关人员的密切配合，是一项综合决策。风险利用时应注意：决策既要慎重又要当机立断：正确评估自己的承受能力，量力而行；严密监控风险，因势利导；制定多种应对方案。3、建筑工程项目风险管理决策方法在建筑工程的实施过程中通常会遇到多种风险，不同的风险应该选择不同的应对策略。这就要求决策者用科学的方法认真研究各种可行的管理措施，制定正确的管理决策。一般来说，建筑工程项目风险管理决策的方法可分为定性决策方法和定量决策方法。定性决策方法为了有效地管理各种项目可能遇到的风险，决策者应该首先对其进行分类排列，然后根据具体情况采取相应的对策，以达到避免风险或减轻风险可能造成的损失，甚至利用风险扩大收益的目的。在国际工程承包实践中，政府通常明文规定若干种强制保险，通常这类保险包括：建筑工程一切险（包括建筑工程第三者责任险）；安装工程一切险（包括安装工程第三者责任险）；社会保险（包括雇主责任险，人身意外伤害险等）；机动车辆险等。通过强制性保险取得的保障是公认的必需保障，不管项目管理者认可与否，这类保障只能通过保险公司取得，项目主体无选择的自由。定量决策方法尽管通过定性分析可以从原则上确定风险对策，但定性分析尚不能确切肯定各种对策之间的利弊程度。因此，风险管理的研究者更倾向于辅之以定量分析方法。以期望值的最大值或最小值作为选择方案的判定标准，称为期望值决策法。期望值决策法在建筑工程项目风险管理中有较广泛的应用，根据具体形式可分为决策树法、决策表法和决策矩阵法。工程实践中的情况可能比上述示例复杂得多，每种结果都有其对应的发生概率，并且可供选择的方案也不止上述三种，有时还应综合税收等因素。尽管情况可能很复杂，风险决策的工作很烦琐，但对风险事件进行决策的基本方法和原理是一样的。下面将要讨论的效用理论也是一种定量分析方法，它考虑了决策者对于风险的态度。一、项目风险预测与防范1、项目的风险预测1.1项目风险（1）地质地基条件。业主提供的地质资料与实际出入可能很大，处理异常地质情况或遇到其她障碍物都会增加工作量与延长工期。（2）水文气象条件。主要表现在异常天气的出现，如台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、塌方等不可抗力的自然现象与其它影响施工的自然条件，都会造成工期的拖延与财产的损失。（3）施工准备。由于业主提供的施工现场存在周边环境等方面自然与人为的障碍或“三通一平等”准备工作不足，导致企业不能做好施工前期的准备工作，给工程施工正常运行带来困难。（4）设计变更或图纸供应不及时。设计变更会影响施工安排，从而带来一系列问题；设计图纸供应不及时，会导致施工进度延误，造成承包人工期推延与经济损失。（5）技术规范。尤其就是技术规范以外的特殊工艺，由于发包人没有明确采用的标准、规范，在工序过程中又没有较好地进行协调与统一，影响以后工程的验收与结算。（6）施工技术协调。工程施工过程出现与自身技术专业能力不相适应的工程技术问题，各专业间又存在不能及时协调的困难等；由于业主管理工程的技术水平不足，对施工单位提出需要发包人解决的技术问题，没有作出及时答复。经济方面的风险（1）招标文件。这就是招标的主要依据，特别就是投须知，设计图纸、工程质量要求、合同条款以及工程量清单等都存在着潜在的经济风险，必须仔细分析研究。（2）资源市场价格。要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化，特别就是价格的上涨，直接影响着工程承包价格。（3）金融市场因素。金融市场因素包括存贷款利率变动、货币贬值等，也影响着工程项目的经济效益。（4）资金、材料、设备供应。主要表现为业主供应的资金、材料或设备质量不合格或供应不及时，不按工程进度拨款。（5）国家政策调整。国家对工资、税种与税率等进行宏观调控，都会给企业带来一定风险。1.3合同签订与履行方面的风险（1）存在缺陷、显失公平的合同。合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，致使合同存在漏洞。如在合同条款上，存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款，存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款。（2）业主资信因素。业主经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款；业主信誉差，不诚信，不按合同约定进行工程结算，有意拖欠工程款。（3）履约方面。合同履行过程中，由于业主派驻工地代表或监理工程师的工作效率低，不能及时解决遇到的问题，甚至发出错误指令等。2、项目防范风险的方式施工企业防范风险可以采取三种方式，即控制风险、转移风险与保留风险。（1）控制风险。这就是使风险发生的概率与导致的经济损失降到最低程度，它包括避免风险、消灭风险与减少风险三种。控制工程项目风险的主要措施如下：①熟悉与掌握工程施工阶段的有关法律法规。②深入研究与全面分析招标文件。③签订完善的施工合同。④掌握资源市场价格动态。⑤加强履约管理，分析工程风险（2）转移风险。包括向对方转移风险与向第三方转移风险。转移工程风险主要有如下措施：①推行索赔制度。②向第三方转移风险。包括推行担保制度与进行工程保险。（3）保留风险。或称自留风险，就是指当风险不能避免或因风险有可能获利时，由自己承担风险的一种作法。在建筑工程固定价格合同中考虑一定比例的风险金，以前通常称为不可预见费，就就是对合同中明确的潜在风险的处理基金。风险基金的比例取决于合同风险范围与对风险分析的结果，一旦出现风险，发生经济损失，由风险基金支付。在实际施工中不可预见费就是用设计变更的形式支付给施工单位的。1、项目实施工过程中存在的风险（1）质量与安全风险质量与安全是施工企业永恒的生命线，也是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人及家庭造成巨大的痛苦，同时也将给企业带来相应的经济损失，轻则罚款，通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销执照，直接关系到企业的生死存亡。（2）项目施工管理风险总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度及要求高，管理上难免顾此失彼而造成风险。（3）项目经理作为对施工项目全面负责人，其素质，能力往往是项目目标实现的关键所在，如果项目经理的管理与指挥组织能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施及赢利就可能会大打折扣，从而给项目管理带来风险。（4）材料价格风险：建设工程项目成本的60%—70%以上都是材料成本，任何一种主要材料的大幅波动都会给项目带来巨大的影响。2、项目竣工阶段存在的风险施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收，编制工程竣工决算，即可能造成项目财务结算滞后，不能及时收回工程结算尾款，增加项目的资金负担。同时又延长了工程保修时间，增加工程保修费用，从而使项目成本增大，也会带来相应的风险。3、工程施工项目风险的防范策略工程施工项目风险防范的前提是树立合同意识，风险意识和索赔意识在具体的防范控制中有以下几个策略：（1）风险回避策略，为预防项目立项阶段所面临的业主风险，在投标报价前，认真分析业主所在国的政治，经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉；在编标报价阶段，熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素；如果发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，及时终止项目以规避风险。（2）风险降低（减少）策略：有效降低（减少）风险，着重把握好两大环节：a项目施工过程中这一环节把握这一环节首先要制定先进的，经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，降低成本的目的；施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径之一，制定施工方案要以合同工期为依据，结合施工项目规模，性质，复杂程度，施工现场条件等因素综合考虑，可同时制定几个施工方案，相互比较，从中优选最合理，最经济的一个。其次，在项目实施过程中，要实行全面成本控制，按照所选定的施工方案，严格按照成本计划实施和控制对构成生产资料费用的材料，人工，机械施工现场管理费用分别不同情况，采取不同措施加以控制，一是降低材料成本。由于材料成本占整个工程成本的60%-70%，是降低工程成本的关键。因此，必须对主要材料实行限额领用，根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约给予奖励，促使施工班组合理使用材料，避免损失浪费，另外必须健全收料制度，实行三级收料，材料进场，先由收料员清点数量，记录签字；然后由材料保管员清点数量，验收登记；最后由施工人员清点并确认，发现数量不足或过剩时，由材料部门解决，这样可以有效避免收发料中的数量短缺和徇私舞弊等行为的发生合理组织安排材料的进出场，根据定额与施工进度编制材料计划，确定合理的材料进出场时间，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用；二是降低人工及机械费用改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖励制度；加强劳动纪律，压缩非生产性用工与辅助用工，严格控制非生产人员的比例正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修，保养工作，降低大修，经常性修理等各项费用的开支，并避