XX移动全面预算管理业务规范

中国移动通信集团

全面预算管理业务规范介绍材料

中国移动通信有限公司全面预算管理项目组2008年09月Page2目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理思路三、运营支出预算管理模板1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、全面预算管理流程Page3项目背景财务分析与监控财务预算财务结算财务核算资金管理财务报表员工报销/借款供应商结算SP结算往来结算日常帐务管理应收核算应付核算项目核算资产核算库存核算预算编制预算执行控制预算分析预算考核统计分析内部控制资金监控资金计划资金分析资金缴拨单据跟踪档案管理其他基础支撑预算管理内容预算管理流程预算管理组织模式信息系统支撑预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制经营预算运营支出预算资本开支预算资金预算其他预算经过多年的管理实践与积累，在财务管理业务蓝图基础上，已经形成了完善的全面预算管理体系框架移动集团财务管理业务蓝图全面预算管理体系框架12345Page4项目目标以业务规范为基础，全面规划预算业务支撑系统建设需求，制定预算系统建设标准提高地市、省公司预算信息整合能力，加强数据共享和信息集成，固化业务流程和业务模板探索系统建设合理之路径系统规范目标结合行业实践，吸收各省优秀管理经验，规范预算管理业务流程，提供指导增加省层面与地市公司层面在年度预算编制上的沟通与信息传递有效衔接公司战略举措、业务计划与预算，提高预算编制的引导性与用户友好性有效提高预算管控的合理性，提高资源利用效率业务规范目标Page5业务规范全面预算管理业务规范制定年度预算编制分解纬度及映射关系梳理预算编制与分解模板设计与建立理解集团全面预算管理目标制定全面预算管理体系制定全面预算管理组织保障体系确定运营支出预算管理总体思路制定运营支出年度和日常预算管理业务方案与流程制定年度与日常预算管理衔接方案辨认并梳理运营支出相关业务活动类型和层次梳理并确认业务活动类型与预算科目之间映射关系梳理预算分解科目辨认与梳理省公司年度预算编制维度及基础数据结构层次(预算及分解科目\成本中心\会计科目\标杆指标\驱动动因)，并梳理确认各个维度之间映射关系基于业务活动类型设计省公司运营支出预算辅助编制模板设计省公司运营支出预算分解模板建立Excel

模板系统规范指导优化优化确认和设计系统定位和系统架构设计详细功能设计及系统实施模式确认预算管理系统定位，设计系统架构设计预算管理系统功能架构设计预算管理系统相应功能详细描述\表单样式\数据要素\功能要求设计预算管理系统相应功能详细描述\表单样式\数据要素\功能要求确认系统实施可选模式以运营支出预算管理为重点，从业务模式、流程等角度统一全面预算管理业务规范和系统规范，并编制运营支出预算辅助编制和分解模板，提高全面预算管理水平，促进预算管理信息的共享，推动预算信息化工作。项目内容优化日常预算执行控制模式和重点设定明确日常预算执行控制的资源成本和维度体系双线管控模式明确控制方式明确日常预算各个环节的关键控制点Page6项目成果概览全面预算管理业务规范全面预算管理系统规范规范[2个]预算编制模板[49个][186个]预算分解模板[2个]维度、基础数据及映射关系表[20个]附件二：省公司年度运营支出预算辅助分解模板附件四：维度、基础数据及映射关系表附件一：地市公司年度运营支出预算辅助编制模板01维度数据库(6个)0101业务活动列表0102预算科目(省公司)列表0103成本中心(省公司)列表0104品牌列表0105用户群列表0106产品列表02基础数据库(6个)0201分解科目列表0202标杆指标列表0203驱动动因列表0204关联数据列表0205预算科目(集团公司)列表0206会计科目列表03基础数据库(8个)0301业务活动与预算科目(省公司)映射表0302预算科目(省公司)与预算科目(集团公司)映射表0303预算科目(省公司)与会计科目映射表0304预算科目(省公司)与分解科目映射表0305预算科目(省公司)与标杆指标映射表0306预算科目(省公司)与驱动动因映射表0307标杆指标与驱动动因映射表0308标杆指标与关联数据映射表Page7目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理模式三、运营支出预算管理业务方案1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、运营支出预算管理流程Page8全面预算管理业务框架重点关注省公司和地市公司层面的业务功能集团预算管理省公司预算管理地市公司预算管理年度预算分解下达预算审核分解下达年度预算分解下达预算审核分解下达年度预算/季度预算上报预算上报年度预算调整预算调整预算执行监控预算执行年度/季度预算编制战略规划目标设定预算编制准备收入和业务预算编制资本开与运营支出预算编制运营支出业归口预算编制部门预算生成归口预算汇总与审核其他预算编制及公司预算汇总年度/季度预算分解下达预算分解分解控制年度预算调整预算调整调整控制日常预算执行项目申报项目审批项目调整项目执行月度预算日常预算控制立项控制审批控制调整控制执行控制预算分析年度预算下达年度预算分析预算报告预算分析年度预算考核绩效考核激励年度/季度预算编制战略规划目标设定预算编制准备收入和业务预算编制资本开与运营支出预算编制运营支出业务归口预算编制归口预算汇总与审核全集团预算汇总省公司预算管理年度/季度预算编制战略规划目标设定预算编制准备收入和业务预算编制资本开与运营支出预算编制运营支出业务归口预算编制归口预算汇总与审核全省预算汇总年度预算考核绩效考核激励年度预算分析预算报告预算分析年度预算考核绩效考核激励年度预算分析预算报告预算分析年度/季度预算上报预算上报全面预算管理业务框架本期项目重点层面预算管理模式(集团、省、地市和业务部门)地市公司对业务部门集团公司对省公司省公司对地市公司KPI年度总额控制季度跟踪KPI年度总额控制季度监控预算管理模式管控方式管控手段KPI项目中国移动集团广东公司上海公司北京公司山东公司…公司广州公司深圳公司肇庆公司…公司省本部市场经营部数据业务中心信息技术中心…部集团本部市场经营部数据业务部网络部….部集团公司省公司地市公司业务部门地市公司本部区域公司预算管理层级年度总额控制项目

“以项目为中心、以成本资源为分解与控制主线、以维度体系为编制与追溯主线”资源目标资源布局资源执行成本目标成本布局成本执行以成本资源为分解和控制主线，进行事前、事中的资源配置和执行控制以维度体系为编制与追溯主线，进行事前成本目标设立、事后成本追踪和对比分析以业务项目为中心，将业务立项流程纳入预算管理范畴，实行业务项目全生命周期管理，项目一旦建立预算标签，即贯穿从合同签订到后续执行的全过程，直至项目结束，打通业财管理流程，实现业财数据一体化成本资源维度体系项目产出有评估投入有预算管管模式重点项目虚拟项目编制：基于业务计划控制：独立立项事前控制编制：基于上年实际总额和预计增长率控制：总额管理与定额管理结合管理方式AB地市公司对业务部门的项目化管理模式地市公司对业务部门集团公司对省公司省公司对地市公司年度总额控制季度跟踪公司总盘子预算科目大类KPI年度总额控制季度监控公司总盘子预算科目大类预算管理模式管控重点管控手段管控界面KPI项目KPIPage11全面预预算管管理体体系框框架全面预预算管管理体体系规规范从从管理理模式式、编编制模模型、、管理理流程程、组组织结结构与与信息息系统统等方方面整整体考考虑，，在业业务规规范中中以运运营支支出预预算管管理为为核心心，关关注年年度预预算编编制和和分解解和日日常预预算管管控与与调整整及相相互衔衔接，，并从从四个个层面面展开开全面预预算管管理业业务规规范重重点关关注运运营支支出年年度和和日常常预算算管理理预算管管理内内容预算管管理流流程预算管管理组组织模模式信息系系统支支撑（（系统统规范范详细细描述述）预算编编制与与分解解模版版/模型预算管管理模模式战略规规划与目标标设定定预算调调整预算报报告与分析析绩效考考核与激励励业务计计划与预算算编制制预算审审核与分解解下达达预算执执行与控制制年度预预算编编制与与分解解日常预预算管管控与与调整整衔接经营预预算运营支支出预预算资本开开支预预算资金预预算其他预预算四个层层面展展开1423本期项项目重重点内内容/环节Page12运营支支出预预算管管理总总体思思路通过业业务活活动的的贯穿穿，从从预算算管理理流程程为主主线，，关注注年度度预算算编制制与分分解、、日常常预算算管理理以及及相互互衔接接三个个重点点领域域梳理业业务活活动类类型，，并定定义业务类类型的的归属属成本本中心心，明确每每一个个活动动的所所有者者引入年年度运运营支支出预预算辅辅助编编制模模板，，衔接业业务预预算和和财务务预算算在业务务计划划编制模模板中中，引入入驱动动动因，引导资源需需求测测算方方法和和测算算过程程通过成本中中心、、业务活活动类类型与与预算算科目目的对对应；实现现和集集团模模板的的纵向向衔接接识别预预算分分解层层级与与分解解科目目（预预算科科目））引入管管理标标杆，，作为为分解解依据据和分分配标标准战略规规划与目标标设定定预算调调整预算报报告与分析析绩效考考核与激励励业务计计划与预算算编制制预算审审核与分解解下达达预算执执行与控制制预算分解预算编制年度预预算的的编制制与月月度预预算采采用相相同多多维表表结构构，包包括相相同的的预算算科目目体系系，业务活活动分分类体体系等预算衔接成本预预算为为主，，资金金预算算为辅辅，坚持业业务导导向强强化项项目型预算管管理将业务立立项纳纳入预预算管管理流流程，，前移控控制点点至业业务立立项环环节目标导导向同同时，，强化化过程程管理理，将将预算算嵌入入到采采购谈谈判、、合同同签订订、报报账等等全业业务流流程中中资源配配置结结构根据业业务计计划动动态调调整预算管控与调整年度预预算编编制与与分解解日常预预算管管控与与调整整衔接业务活活动的的贯穿穿Page13目录一、项目背背景、、目标标、内内容和和成果果二、运营支支出预预算管管理思思路三、运运营支支出预预算管管理模模板1、运营营支出出预算算管理理维度度2、年度运营支支出预算编编制模板3、年度度运营营支出出预算算分解解模板板4、运营营支出出预算算执行行与控控制方方案四、运营支支出预预算管管理流流程通过多多维度度运营营支出出预算算管理理体现现企业业价值值创造造过程程和需需要投投入资资源之之间关关系从业务务和财财务两两个角角度进进行预预算管管理,并且设设置包包括预预算科科目在在内的的八个个纬度度1,预算管管理从从业务务和财财务两两个角角度进进行体现企业价价值创创造的经营营过程程和需需要投投入资资源之之间的的关系系便于明明确职职责,提高财财务部部门与与业务务部门门及行行政管管理部部门预预算管管理过过程的的沟通通效率率提升预预算的的合理理性和和可执执行性性2,在预算算科目目的基基础上上,另外设设置品品牌\客户\产品\战略要要素\成本中中心\业务活活动\项目七七个维维度提高预预算编编制的的一致致性和和统一一性体现资资源在在不同同经营营活动动领域域的投投入结结构,促进资资源投投入的的效益益最大大化便于地地市公公司各各个预预算责责任部部门在在日常常预算算执行行过程程中的的的量量化监监控,以及灵灵活的的预算算调整整提升各各预算算责任任中心心预算算分析析和绩绩效考考核过过程L2:用户群群L1:品牌Page14运营支支出预预算管管理维维度体体系L3:产品L4:战略要要素L5:成本中中心L6:业务活活动L7:项目L8:预算科科目成本交交易属属性成本分分析定定位业务财务全球通通动感地地带神州行行TD语音产品数据产品拓展增量客户市场推广八大套餐财务集中市场经营布数据业务中心网络中心宣传推广基础网络运营管理客户服务国庆校园推广全球通客户讲座08校园招聘广告费租赁费维修费新增/存量个人客户新增/存量集团客户Page15L6业务活活动：：参考考业务务流程程和部部门职职能设设置构构建业业务活活动体体系以各部部门职职责和和作业业流程程为基基础，，分别别从市市场营营销、、网络络、综综合管管理等等3个线条条定义义了运运营支支出22个二级级业务务活动动类型型、90个三级级业务务活动动,作为年年度预预算编编制和和日常常管控控的切切入点点支撑支撑人力资资源管管理(6)IT支撑管管理(7)审计与与财务务管理理(7)企业管管理(4)市场营营销类类(10)－33支撑市场营营销策策略制制定(3)网络类类(3)－16网络规规划与与创新新(2)基础网网络资资源租租赁与与建设设(5)产品研研发(5)宣传推推广(2)促销推推广(2)实体渠渠道运运营管管理(4)社会渠渠道运运营管管理(5)客户服服务渠渠道运运营管管理(4)客户关关怀(3)催缴与与坏帐帐管理理(3)其他市市场营营销活活动(2)网络运运营维维护(9)其他综综合管管理(10)结算类类(4)－7网内网网间结结算(2)漫游清清算(2)集团分分摊(2)异地充充值(1)综合管管理类类(5)－34Page16L6业务活活动：：业务活活动贯贯穿了了整个个运营营支出出预算算管理理过程程业务活动动作为预预算编制制的起点点，同时时业务活活动本身身也可作作为控制制和分析析的依据据运营商运营管理框架涵盖了运营管理框架的业务活动对预算的贯穿作用战略计划落地紧密结合业务运营反映价值链资源配置资源投入动因量化参考关注日常资源投入的控制责任通过业务活动的与战略举措的关联，实现战略计划落地业务活动涵盖并紧密结合实际的业务运营，有效引导计划预算的编制通过整体业务活动运营支出预算的编制，可以分析并反映内部价值链各个环节资源配置状况，反映管控重点引入业务活动，以及业务活动与预算科目映射关系，从单纯”花多少钱”转向”花多少钱，做多少事”，作为资源投入量化动因参考通过定义业务活活动所有者(归属成本中心），清晰各流程资源投入的成本中心，与专业归口管理有效衔接日常预算执行控制的出发点和基础通过业务活动具体项目计划编制，将业务活动中具体项目立项纳入预算管理流程，前移控制点至业务立项环节市场营销网络运营综合管理Page17项目分成成项重点点项目类类与虚拟拟项目类类，具体体口径各各公司可可自行定定义L7项目：项项目是依依据公司司战略制制定的一一系列可可独立成成项的具具体的工工作计划划重点项目目虚拟项目目和公司战战略紧密密相关，，需要公公司决策策层一事事一呈批批的项目目，可能能会跨越越多个会会计期间间，预计计会产生生多个业业务活动动、消耗耗多种费费用资源源各部门在在日常运运作需要要的零星星开支以以及通过过框架协协议明确确结算单单价、频频繁发生生的费用用,由于不伴伴随明显显的活动动发生，，作为虚虚拟项目目处理定义类别项目列举举市场营销、客户服务类各种营销项目、客户回馈项目、咨询项目、新业务推广项目、各种地面促销、节日促销项目、渠道回馈项目、品牌传播项目、形象宣传项目、客户服务项目、服务提升项目、四大社区、全球通俱乐部活动项目、客户关怀、渠道维护和支持、服务厅巡检等网络运维类网络咨询服务、技术支持项目、各种专业网络的维护项目、应急发电、设备整改、线路迁改综合管理类水电物业、劳务外包、人员招聘文化推广、资产管理、税务代理、决算审计等市场营销、客户服务类积分计划户外广告租赁发票账单投递、酬金、话费回收、坏账管理、网内网间结算支出网络运维类电路网元租赁综合管理类基站、房屋、营业厅租赁、车辆租赁日常零星费用类差旅、会议、接待、书籍报刊、通信费用、交通、办公人工成本类工资福利、五险一金、培训费折旧摊销减值报废类折旧、摊销、减值、报废Page18L8预算科目目：梳理理省公司司层面预预算科目目,并与集团团预算模模型衔接接,实现分层层分级管管理PL02运营支出出销售及推推广费用用电路及网元租赁费

SG&A网间、网内结算支出人工成本客户服务务费维修费经营租赁赁支出坏账准备备资源占用用费资产减值值准备及及报废其他行政政管理费费手机补贴贴网络及设设备维修修费房屋维修修费车辆维修修费维修费_其他移动专业业维修费费数据专业业维修费费传输专业业维修费费支撑系统统维修费费配套设备备维修费费相互映射射集团公司司管理层层面PL02运营支出出销售及推推广费用用电路及网元租赁费

销售综合及行政管理费用(SG&A)网间、网内结算支出人工成本客户服务务费维修费租赁费坏账准备备资源占用用费资产减值值准备及及报废其他行政政管理费费手机补贴贴网络及设设备维修修费房屋维修修费车辆维修修费其他维修修费GSM网维护费费传输网维维护费新业务新新技术网网维护费费网络支撑撑网维护护费业务支撑撑网维护护费综合配套套网维护护费其他网络络设备维维护费技术支撑撑与服务务专项网络络优化整整改网络测试试硬件维修修备品备件件代维其它维修修在集团公公司预算算科目基基础上进进一步细细化省公司管管理层面面在集团公公司预算算科目基基础上重重新梳理理和合并并调整后后进一步步细化，，构成省省公司预预算科目目，并与与集团公公司预算算科目建建立映射射关系，，实现集集团公司司与省公公司的分分层分级级管理集团预算算模型省公司预预算模型型Page19明确业务务活动与与预算科科目的各各自定位位和映射射关系业务活动动定位:反映公司司经营活活动预算科目目定位:反映公司司经营活活动所需需资源定义业务务活动梳理省公公司预算算科目沿用集团团公司会会计科目目建立映射射关系[n:m]建立映射射关系[1:n]Page20目录一、项目背景景、目标标、内容容和成果果二、运营支出出预算管管理思路路三、运营营支出预预算管理理模板1、运营支支出预算算管理维维度2、年度运营支出出预算编制制模板3、年度运运营支出出预算分分解模板板4、运营支支出预算算执行与与控制方方案四、运营支出出预算管管理流程程Page21年度预算算编制与与分解管管理模板板预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制预算编制与分分解方法需要沟通通程度收入/盈利目标标经营计划/资源投入入标杆比较较战略制定预算编制业务活动动预算分解解分解科目目战略规划划编制维度度预算编制制与分解解是一个个沟通过过程，它它交叉利利用自上而下下(Top-down)与自下而上上(Bottom-up)的方法，在预算编制制与分解解循环中中充分达达成预算算目标驱动动因因量由上而下下的目标标分解由下而上上的预算算编制由上而下下的预算算分解Page22年度运营营支出预预算编制制从公司司整体战战略规划划与年度度计划作作为起点点全面预算算管理要要以公司司的整体体战略为为出发点点，将公公司的整整体战略略目标落落实为公公司的经经营目标标和业务务计划，，因此，，公司的的发展战战略、年年度目标标、业务务计划和和年度预预算需要要有机衔衔接战略定位位战略回顾顾内/外部环境境分析战略的表表述业务组和和定位战略目标标战略举措措完善营销销网络控制关键键资源开展资本本运作开展品牌牌运营战略支持持体系完善总部部管理健全财务务保障体体系完善人力力资源管管理体系系完善信息息管理进一步加加强其他他职能战略规划划年度计划划年度全面面预算年度计划划的组成成部分文字说明明部分（（定性分分析）上年度工工作总结结三年规划划中确定定的年度度目标具体工作作计划安安排需要的支支持其他管理理建议日常预算算12具体经营营活动计计划（定定量分析析）业务计划划投资计划划IT相关计划划用人需求求计划培训计划划咨询计划划出差计划划3全面预算算经营预算算收入预算算用户发展展数利润预算算成本费用用预算日常管理理费用预预算经营费用用预算资本开支支预算资金预算算等等成本费用用预算日常管理理费用预预算人力资源源管理费费用财务管理理费用行政管理理费用其他费用用经营费用用预算市场营销销活动费费用渠道销售售活动费费用客户服务务活动费费用网络运营营费用4预算编制制的业务务活动反反应了实实现企业业价值的的战略举举措本期项目目重点范范围Page23年度运营营支出预预算编制制启用的的维度和和维度之之间的逻逻辑关系系L3：产品数据产品品语音产品品集团产品品L1：品牌VIP全球通全球通动感地带带神州行L2：用户群群个人客户户集团客户户L4：战略要要素L6：业务活活动大战略战略举措措AL5：成本中中心省公司市公司市场部*室产品研发发宣传推广广促销推广广L7：项目其他其他战略略举措汇总L8：预算科科目媒体宣传传费资料宣传传费印刷费展览费印刷量=X印刷单价价市场线条条费用预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制在预算编编制中启启用了成成本中心心、战略略、预算算科目等等纬度，，在市场场线条的的费用预预算中，，启用产产品、品品牌和用用户群等等维度。。驱动动因因标杆指标标Page24合理设置置各费用用要素的的的驱动动动因，，内化入入编制模模板电路租赁赁费1.本本地网间间区内电电路租费费4.省省际电路路租费5.省省际电路路155M租费2.本本地网内内区间电电路租费费3.省省内长途途电路租租费＝(电路年租租费标准准×实际际租用数数)其中：电电路月租租标准：：各规格格电路合合同确定定租赁金金额实际租用用数：每每年各规规格电路路数（上上年末＋＋本年新增增－本年年弃用））积分计划划准备=可兑兑换积分分×（1-兑换率））×积分兑换换标准其中：可可兑换积积分:积分系统统提取兑换率：：根根据据去年兑兑换率，，考虑宣宣传推广广因素进行行预测积分兑换换标准：：执行公公司积分分单位兑兑换费率率a.常规积分b.优惠积分2.个人客户积分1.集团客户积分驱动动因因的主要要类别成本发生生主要受受资源数数量与业业务量的的变动影影响采用相对对容易识识别动因因的独立立业务量量/资源量单单位独立动因与某些相关业务总量之间存在正向的比例关系通常采用相关关联量相关动因资源类别别（预算算科目））驱动动因因识别和分分析各费费用驱动动动因，，并内化化至业务务计划辅辅助编制制模板，，引导费费用测算算过程，，促进预预算编制制和分解解的一致致性，为为预算的的分解提提供合理理依据。。Page25省本部/地市运营营支出模模型部门市区/郊县分公公司业务活动动预算科目目资源投入入测算集团运营营支出模模型驱动动因因驱动动因量标杆指标标分项预算成本本历史发生生数对比参考考动因单位位计算得出出季度一季度二季度三季度四预算数据据映射转转换按预算科科目按成本预预算类型型按季度按地市/部门预算损益益表等明确业务务活动所所有者明确业务务活动所所有者手工补充充以前年年度数据据年度预算算编制_辅助模板板/模型逻辑结构构Page26年度预算编制制_各个成本中心心填写业务计计划编制模板板名称填写单位标杆值预算科目/预算总额业务计划编制制操作区域名称项目简要说明明资源投入驱动动因量标杆指标示例（以M0301_企业形象宣传传为例）代码名称代码支撑战略举措措项目名称细化业务活动动代码结束时间项目时间开始时间季度分解预期效果预计年支出历史参考值其他说明Page27省公司汇总省省本部与地市市公司的预算算额构成省公公司预算损益益表集团预算编制制损益表M0301_企业形象宣传传省公司预算科科目与集团预预算科目映射射关系M0302_业务和品牌宣宣传1成本中心—归口管理部门门省公司预算科科目2根据集团与省省公司预算科科目映射表，，省公司汇总总形成集团公公司运营支出出预算表12年度预算编编制_模板与集团团运营支出出预算模型型的衔接示例Page28目录一、项目背景、、目标、内内容和成果果二、运营支出预预算管理思思路三、运营支支出预算管管理模板1、运营支出出预算管理理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营营支出预算算分解模板板4、运营支出出预算执行行与控制方方案四、运营支出预预算管理流流程Page29Page29结合总体业业务预算目目标和总成成本目标，，基于历史史数据和预预算数据，，可以采用用两种方案案进行分项项成本分解解年度预算分分解_辅助模板/模型逻辑结结构运营支出预预算分解准准备工作省公司业务务预算收入目标利润率目标标成本目标总成本分解解分项成本分分解省公司运营营支出预算算地市公司业业务目标分分解收入目标利润率目标标分项成本目目标参考省公司分项项运营支出出预算地市公司运运营支出预预算分项成本目目标地市公司分分项运营支支出预算选择省公司司综合绩效效标杆选择省公司司成本标杆杆指标(除单价指标标外其他指指标)选择地市公公司综合绩绩效标杆调整地市公公司成本标标杆指标(除单价指标标外其他指指标)省公司运营营支出预算算地市公司运运营支出预预算选择省公司司成本标杆杆指标(单价指标））调整地市公公司驱动动动因量和标标杆指标(单价指标））单价指标驱动动因量量单价指标分解分解审核与沟通通指导驱动动因标标杆设置与与计算驱动动因量量方案一：比比率法方案二：业业务量法成本目标Page30预算分解调调整中，参参考适用的的横向同期期不同标杆杆参考值和和纵向历史史参考值调调整指标，，实现比率率法预算分分解标杆可选参考值(横向)简要说明综合绩效标杆(如EBITDA%、净利润率、ROE、ROA等)成本结构指标(如主要运营支出费用占总运营支出、运营收入比例等)成本效益指标（如网间、网内结算支出/总通话分钟数、SG&A/新增用户数等）省公司地市公司省公司地市公司省公司地市公司全球行业标杆世界先进移动通信运营商运营支出标杆数值作为分解目标兄弟省份公司标杆同类兄弟省份公司运营支出标杆数值作为分解目标省内公司比较其他类地市公司最高/低值将上类地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标全省地市公司平均值将全省地市分公司的分项成本标杆数均值设定为分解目标全省地市公司最高/低值将全省地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标类内地市公司最高/低值将类内地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标目标年度运营支支出预算分分解模板(比率法)总额增长比例指标（如水电取暖费与上年增长比例等）省公司地市公司固定资产维修费占比指标（如房屋维修费占资产原值比等）省公司地市公司标杆指标Page31预算分解调调整中，参参考适用的的横向同期期不同标杆杆参考值和和纵向历史史参考值调调整指标，，并通过调调整驱动动动因量，实实现业务量量法预算分分解标杆可选参考值(横向)简要说明单价指标(如代收话费酬金标准、报纸杂志每期投放单价等)省公司地市公司全球行业标杆世界先进移动通信运营商运营支出标杆数值作为分解目标兄弟省份公司标杆同类兄弟省份公司运营支出标杆数值作为分解目标省内公司比较其他类地市公司最高/低值将上类地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标全省地市公司平均值将全省地市分公司的分项成本标杆数均值设定为分解目标全省地市公司最高/低值将全省地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标类内地市公司最高/低值将类内地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标目标年度运营支支出预算分分解模板(业务量法)标杆指标驱动动因(如社会渠道代收话费金额、报纸杂志投放期数等)省公司地市公司驱动动因Page32目录一、项目背景、、目标、内内容和成果果二、运营营支支出出预预算算管管理理思思路路三、、运运营营支支出出预预算算管管理理模模板板1、运运营营支支出出预预算算管管理理维维度度2、年度度运营营支支出出预算算编编制制模板板3、年年度度运运营营支支出出预预算算分分解解模模板板4、运运营营支支出出预预算算执执行行与与控控制制方方案案四、、运营营支支出出预预算算管管理理流流程程Page33日常常预预算算执执行行控控制制方方案案在管管控控体体系系和和管管控控模模式式上上建建议议全全省省保保持持统统一一，，在在具具体体管管控控力力度度上上，，根根据据不不同同管管控控主主体体管管理理精精细细程程度度，，设设计计四四套套衔衔接接方方案案，，保保证证灵灵活活性性控制制维维度度预算算申申报报控控制制部部门门费费用用成成本本总总额额预算算执执行行控控制制到到部部门门成成本本总总额额部门门项项目目预预算算申申报报受受季季度度业业务务活活动动类类型型控控制制预算算执执行行控控制制到到项项目目方案案1方案案2方案案3部门门项项目目预预算算申申报报受受季季度度预预算算科科目目一一级级/业务务活活动动类类型型控控制制预算算执执行行控控制制到到项项目目的的业业务务活活动动或或者者费费用用类类别别方案案部门门费费用用成成本本总总额额部门门业业务务活活动动部门门预预算算科科目目项目目部门费用成本总额部门业务活动部门预算科目项目预算算申报报环节节部门门费费用用成成本本总总额额部门门业业务务活活动动部门门预预算算科科目目项目目部门业务活动部门预算科目项目部门成本费用总额预算算执行行合同同签订订环节节部门门业业务务活活动动项目目预预算算科科目目部门门成成本本费费用用总总额额部门门业业务务活活动动部门门预预算算科科目目部门门成成本本费费用用总总额额项目目项目目/子项项目目部门门费费用用成成本本总总额额部门门业业务务活活动动部门门预预算算科科目目项目目部门门业业务务活活动动部门门预预算算科科目目部门门成成本本费费用用总总额额项目目方案案4部门门预预算算申申报报受受年年度度项项目目额额度度控控制制预算算执执行行控控制制到到项项目目/子项项目目运营营支支出出年年度度预预算算执执行行与与控控制制四四套套方方案案Page34关键键控控制制逻逻辑辑和和资资源源占占用用关关系系分分析析———业务务立立项项环环节节…某成成本本中中心心年年度度小小盘盘子子>=Σ(项目目总总额额)年度度预预算算编编制制项目目预预算算管管理理合同同签签订订资源源目目标标资源源布布局局资源源执执行行一次次布布局局二次次布布局局有合合同同请请款款报报账账物资资请请领领BOSS营销销案案其他他无合合同同请请款款报报账账成本本中中心心年年度度小小盘盘子子项目目金金额额合同同金金额额报账账、、请请领领、、营营销销案案以及及其其他他等等占占用用金金额额有合合同同成成本本摊摊提提无合合同同成成本本摊摊提提123A1以方方案案2为例例预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制Page35某项目总额>=Σ(合同总额)＋Σ(无合同报账)＋Σ(物资请领)＋Σ(BOSS营销案)＋Σ(其他)关键控制逻辑辑和资源占用用关系分析——项目执行控制制环节…年度预算编制制项目预算管理理合同签订资源目标资源布局资源执行一次布局二次布局有合同请款报报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报报账成本中心年度度小盘子项目金额合同金额报账、请领、、营销案以及其他等占占用金额有合同成本摊摊提无合同成本摊摊提123A2以方案2为例预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制Page363关键控制逻辑辑和资源占用用关系分析——合同执行控制制环节…年度预算编制制项目预算管理理合同签订资源目标资源布局资源执行一次布局二次布局有合同请款报报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报报账成本中心年度度小盘子项目金额合同金额报账、请领、、营销案以及其他等占占用金额有合同成本摊摊提无合同成本摊摊提123某项目下合同同总额>=Σ(该项目下有合合同报账)A以方案2为例预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制Page37年度预算编制项目预算申报成本目标成本布局成本执行有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账多维度的部门年度成本预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门实际成本发生有合同成本摊提无合同成本摊提月度预算生成多维度的部门月度成本预算实际对比分析123以维度体系为为基础的年度/季度预算年度进行部门门年度预算的的编制：成本中心、战战略、业务活活动、预算科科目、客户群群和品牌等；获取多维度的的实际成本发发生数，以进进行预算和实实际的对比分分析；以维度体系为为基础的成本本追踪与分析析——部门年度预算算编制…B1预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制Page38年度预算编制项目预算申报成本目标成本布局成本执行有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账多维度的部门年度成本预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门实际成本发生有合同成本摊提无合同成本摊提月度预算生成多维度的部门月度成本预算实际对比分析123在项目立项时时，采用和年年度预算同样样的维度：成本中心、战战略、业务活活动、预算科科目、客户群群和品牌等；基于项目资源源的投入进度度安排，滚动动生成每月多多维度的月度度预算数据；；2B以维度体系为为基础的成本本追踪与分析析——部门项目预算算申报及月度度预算生成…以维度体系为为基础的项目预算和月月度预算预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制Page39年度预算编制项目预算申报成本目标成本布局成本执行有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账多维度的部门年度成本预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门实际成本发生有合同成本摊提无合同成本摊提月度预算生成多维度的部门月度成本预算实际对比分析123在成本执行过过程中，都必必须关联项目目而进行成本本确认，即明明确本次成本本发生的多维维度信息，相相关维度如下下：成本中心、战战略、业务活活动、预算科科目、客户群群和品牌、期间等；可实时获取多多维度的实际际成本发生数数，进行预算算完成情况对对比分析和投投入产出分析析；以维度体系为为基础的成本本追踪与分析析——部门实际成本本执行…B3以维度体系为为基础的实际成本发发生预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制Page40日常预算执行行控制点开始年度/季度预算编制项目管理合同签订成本实际发生生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报报项目预算调整整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算管理理项目关闭项目预算监控控124563Page41日常预算执行行控制点——关键控制点分分析1：项目立项…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实际发生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报项目预算调整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算编制3衔接内容年度预算是各各级部门项目目立项的依据据，同时也是是日后进行预预算执行控制制的基础，此此部分衔接的的内容为：年年度预算数据据，预算科目目等；关键控制点明确业务活动动类别，选择择项目申报方方式；重点类类或虚拟类实行项目负责责人制，项目目负责人统一一申报整个项项目的预算，，如果涉及其其他部门归口口管理的费用用，需要对方方部门会签审审批，对方部部门会签时，，需要明确该该费用在本部部门的具体管管理责任人立项时，需要要根据业务进进度安排资源源的投放进度度，项目可以以跨年申报；；未来业务立项项和预算立项项合二为一。。12456Page42日常预算执行行控制点——关键控制点分分析2：月度预算管管理…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实实际发发生预算分分析结束编制执行/控制分析/考核项目预预算申申报项目预预算调调整请款报报账成本摊摊提物资请请领成本补补录月度预预算编编制12456衔接内内容项目申申报时时，需需要根根据业业务进进度合合理安安排成成本资资源使使用进进度，，根据据项目目的成成本资资源使使用进进度系系统自自动抽抽取数数据形形成部部门月月度成成本预预算；；关键控控制点点各项目目预算算责任任人每每月月月底前前要检检查自自己负负责项项目的的月度度成本本使用用进度度，在在不改改变项项目总总预算算的前前提下下，可可以调调整未未来月月度的的项目目成本本使用用进度度计划划，形形成月月度预预算；；以部门门为单单位汇汇总部部门月月度成成本费费用预预算；；对月度度项目目状态态、执执行情情况的的监控控管理理要形形成制制度项目关关闭项目预预算监监控3Page43日常预预算执执行控控制点点——关键控控制点点分析析3：合同同签订订…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实际发生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报项目预算调整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算编制衔接内内容必须基基于事事先立立项完完毕的的项目目进行行合同同的起起草和和审批批。合合同起起草时时，匹匹配具具体的的预算算项目目，系系统自自动带带出该该项目目的业业务活活动类类别，，预算算科目目等信信息，，合同金金额要要按照照项目目分拆拆至不不同的的业务务活动动类别别和预预算目目；合合同提提交时时，自自动检检查项项目的的可用用资源源并进进行控控制；；起草合合同时时，需需要根根据付付款进进度结结构化化付款款信息息，并并同步步至管管控系系统，，作为为资金金预算算的基基础关键控控制点点合同起起草时时，选选择正正确的的合同同类别别，合合同是是否能能确定定合同同标的的总额额，明明确普普通合合同与与框架架合同同，指指定合合同对对应项项目的的预算算责任任人；；合同起起草时时，合合同签签订总总额不不超过过项目目剩余余可用用资源源；总总额若若超项项目可可用资资源，，则需需要进进行项项目预预算调调整；；（按按照超超限额额度设设置））付款进进度计计划可可以形形成月月度资资金预预算的的数据据源和和日后后资金金控制制的基基础；；合同审审批通通过后后，会会按照照所匹匹配项项目的的预算算责任任人推推送到到相应应的责责任人人的工工作台台，进进行合合同成成本的的分摊摊。项目关关闭项目预预算监监控124563Page44日常预预算执执行控控制点点——关键控控制点点分析析4：请款款报账账…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实际发生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报项目预算调整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算编制3衔接内内容员工报报账单单需要要与具具体项项目进进行关关联，，从而而进行行基于于项目目的预预算控控制；；衔接内内容为为预算算项目目的相相关信信息：：选择择具体体项目目并按按项目目的预预算科科目明明细类类别分分拆明明细报报账项项目；；供应商商报账账时必必须选选择请请款所所对应应的合合同，，并按按照合合同所所自动动带出出的活活动类类别分分拆明明细报报账项项目，，借款、、退押押金、、采购购结算算款等等纯资资金类类付款款可单单独立立一个个资金金类项项目，，付款款时间间匹配配该项项目关键控控制点点供应商商付款款需要要符合合合同同付款款条款款，某某合同同下累累计付付款总总额不不得超超过合合同总总额框架合合同的的付款款按照照项目目来控控制无合同同的付付款按按照项项目预预算额额度来来控制制12456Page45日常预算执执行控制点点——关键控制点点分析5：成本摊提提…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实际发生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报项目预算调整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算编制3衔接内容按照项目进进度进行成成本预提，，有签订合合同的项目目参考合同同分摊计划划，按照累累计预提累累计冲销的的方式进行行；检查项项目累计预预提数，确确定项目当当期预提数数；关键控制点点合同签订后后按照合同同指定的预预算责任人人推送至预预算责任人人工作台，，以进行合合同分摊计计划的的管管理，分摊摊的成本是是项目预提提的参考如果项目已已经完结，，项目成本本已经预计计全部实现现，要求将将项目关闭闭，系统检检测预算和和实际执行行数据的差差异，自动动释放多余余的资源，，增加部门门可用资源源12456Page46日常预算执执行控制点点——关键控制点点分析6：物资领用用…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实际发生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报项目预算调整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算编制3衔接内容物资领用时时，需要关关联领用物物资的所对对应的预算算项目，如果涉及多多个项目，，需要分拆拆至不同的的项目；关键控制点点物资领用的的额度要在在每个明细细项目立项项的额度范范围之内；；如果项目已已经完结，，项目成本本已经预计计全部实现现，要求将将项目关闭闭，系统检检测预算和和实际执行行数据的差差异，自动动释放多余余的资源，，增加部门门可用资源源12456Page47日常预算执执行控制点点——关键控制点点分析6：预算分析析…开始年度/季度预算编制项目立项合同签订成本实际发生预算分析结束编制执行/控制分析/考核项目预算申报项目预算调整请款报账成本摊提物资请领成本补录月度预算编制3衔接内容合同/项目实际付付款入账、、以及实际际成本执行行情况等信信息要回写写至管控系系统；