物流专业英语（共14章）Ch7库存管理译文

第5章库存管理第1课库存的概念和类型库存的概念库存是昂贵的库存是一大笔投资。对企业库存的良好管理能提高资金周转和投资回报。企业库存需求取决于网络结构和期望的客户服务水平。理论上说，企业可在致力服务于每个客户的设施中保持所销售物品的库存。但是，由于风险和总本钱的限制，很少有企业运作能负担起如此巨大的库存投入。库存管理的目标是以最少的库存、最少的总本钱到达期望的客户服务水平。库存的目的规模经济促进规模经济。举个例子，管理者可能决定大批量采购某种产品，以到达获得折扣的要求，或者通过一次性大量运输实现较低的运输本钱。类似的，较长的生产运行期能显著地降低制造本钱。在这些情况下，库存作为一种在物流系统的其他局部获得节省的方式。平衡供应和需求提供一种平衡供求的方式。一些企业只能在一年中的特定时间段销售它们的产品。为了有效地利用建筑物和设备等固定投资和保持熟练的劳动力，管理者可能决定进行全年的生产，然后储存产成品直至销售季节的到来。确保满足客户需求缓解不确定需求。即便管理者进行了最正确的预测，需求也无法绝对确定。类似的，运输工具可能瘫痪、原材料可能突然缺货。而且，生产线可能中断。出于所有的这些原因，库存被用来确保满足客户的需求，即使该生产过程本身中断时也如此。库存促使专业化专业化。库存使企业的工厂对其所制造的产品实现专业化成为可能。产成品被运送到仓库里，在那里它们被拼组起来以完成客户的订单。由于较长的生产运行期和运输本钱的节省所产生的经济效果，多于补偿额外的处理本钱。库存是一种缓冲。库存存在于整个供应链中，在下面各个重要的对应关系中发挥缓冲作用供应——采购采购——生产生产一一营销营销一一分销分销一一中间商中间商一一客户/用户低水平库存管理的特征过量库存。过量库存可以弥补物流网络基本设计上的缺陷，和一定程度上的低水平管理。但是，把过量库存作为一种支撑，将最终导致比必要的更高的物流总本钱。低水平的库存管理的病症如下：失去客户迟延订单次数增加由于延迟订单导致的库存投资持续增加订单取消次数的增加阶段性的缺少充足的存储空间与中间商关系的恶化，典型地表现为终止买卖关系和减少订单大量的过期产品库存类型制造商库存对于制造商来说，库存的风险是长期的。制造商的库存投入始于原材料和产品组件，包括生产过程中的在制品，终止于制成品。另外，根据预期的客户需求,通常将产成品放置在仓库中。在某些情况下，制造商被要求将库存放置在客户的设施里。结果，这种做法将库存持有的风险都转嫁给了制造商。尽管，制造商的产品线一般比零售商或批发商的狭窄，但是制造商的库存投入却是长期的。批发商库存批发商库存具有经济功能批发商从制造商处大批量地采购某种产品，然后小批量地卖给零售商。批发商的经济功能是将来自不同的制造商的产品以特定数量组合提供给零售商。当产品具有季节性时，批发商可能需要远在销售季节到来之前就持有库存，这样就增加了风险的深度和长期性。批发业的最大挑战之一是：产品线扩展到了零售商库存风险范围，而批发商仍承当着与传统上一样的风险深度和长期性。近几年，零售客户通过将库存责任转移给上游的批发商，强迫增长了(批发商)风险的深度和风险的长期性。零售商库存零售商库存风险的广泛性对零售商来说，库存管理与采购和销售的速度有关。零售商采购大量不同的产品，并在销售过程中承当实质性风险。零售库存风险被认为是具有广泛性，但不具有深度。由于门店位置的高本钱，零售商十分注重库存周转率和产品直接利润率。库存周转率是库存流转速度的一种衡量方式，计算为年销售额与平均库存的比率。虽然零售商在不同的产品上都承当风险，但他们在任何一种产品上的风险并不具有深度。在典型的超市里，风险覆盖了30000多个库存单位(SKU),而一家经营日用杂货和食物的折扣商店通常超过25000库存单位(SKU),一个全线百货商店可能到达50000个库存单位(SKU)o零售商如何防止风险面对库存风险的广泛性，零售商努力施压于制造商和批发商，让他们承当更多的库存责任，来降低自身的风险。与超级市场相比，专业性零售商(商品单一)因为处理的商品类别较少，通常承当着的库存风险范围也较窄。然而，他们在持有库存风险的深度和时间长度上必须承当更大的风险。如果企业想在多个分销渠道进行运营，它必须准备好承当相关的库存风险。举个例子，经营某一区域仓储的食品连锁店将承当超过或高于一般零售商运作的、与批发商运作相关的风险。第2课库存管理战略MRP物料需求计化MRP（物料需求计划）专门处理材料和零部件的供应，它们的需求取决于其它某一最终产品的需求。本质上，MRP首先要确定最终产品的顾客需求量，和顾客何时需要。然后，MRP根据最终产品需求的日期，分解组件的需求时间和数量（所有的部件可能都有不同的前置期）。MRP系统包括一系列逻辑相关的流程、决策规那么和记录，它们将主生产计划转换成阶段性净库存以及基于变化的净需求的再次计划。MRP在使主生产计划能准确反映顾客需求的情况下，使库存最小化。如果生产计划不能与需求相适应，企业将出现某些部件存储过量，而另一些部件短缺的情况。因为主生产计划决定着部件的需求，MRP被认为是一个拉动式系统。换句话说，为了满足制造需求，生产计划“拉动”着部件在系统中移动。DRP分销需求计划DRP（分销需求计划）是一个更复杂的计划方法，它考虑多个分销阶段以及各个阶段的特点。虽然这两种技术有一个基本的区别，DRP可被视为是MRP的一个逻辑扩展。MRP是由企业制定和控制的生产计划来决定的。而DRP是由企业无法控制的客户需求所导向的。因此，MRP通常在一个相关需求的环境里运行，而DRP在一个由不确定的客户需求决定库存需求的独立环境里运行。MRP将原料的进度安排和整合与最终产品相协调。MRP控制库存直到制造或组装完成。而DRP在最终产品被运送到工厂仓库时才行使协调责任。VMI供应商管理库存供应商管理库存（VMI）是库存和订单履行的一种方法，通过供应商而不是客户，负责管理和补充库存。咋一看这似乎违背拉式调度的原那么，因为上一个过程（生产厂家）是决定多少以及何时发送到下一个过程（零售商）。在实践中，事先决定在哪些基础上与零售商达成一致，并且基于零售商的销售信息。在VMI模式下，供应商承当了销售和库存监测的责任，并基于这些信息发送补给订单。实际上，供应商接手了存货补给任务。VMI的直接好处是获得这些数据：客户销售。客户的库存水平。一方面，这可以帮助供应商提供更好的供应链控制，由此同时为客户和他们自己带来好处。另一方面,供应商承当的增资决定旨在使需求放大的影响最小化。从长远来看，供应商应把需求信息整合进他们的组织中，从而增强能力以推动生产。这有助于用拉式调度取代传统的推式调度，基于被称为即时按需生产的会议。建立一个VMI系统除了有实际困难外，许多问题也会阻碍上述的好处：不愿提供数据。零售商可能不愿意与制造商提供他们的营销计划和产品的范围策略。季节性产品。VMI的利益是快速远离时尚和季节性产品，尤其是服装。投资和重组本钱。采用VMI方式会给客户和供应商带来较高的投资，也需要时间和精力。零售商弱点。VMI会使零售商更加依赖于他们。缺乏标准程序。客户可能会要求不同的标记方法或标注。与许多工业产品一样，没有条形码标准。系统维护。由于不正确的零件数量、贴错标签、损坏、丧失和被盗，库存记录错误需要大量的维护。JIT库存管理JIT介绍二十世纪七十年代初，丰田汽车公司开发了一种新的生产战略，即在供应链中持有极少量库存、缩短周期、提高质量并减少浪费和本钱。由于日本竞争者持续不断的成功，美国和欧洲汽车制造商也开始采纳这个管理理念。于是，JIT理念被推广到计算机等其他行业，成为全球制造业的普遍战略。JIT概念JIT是一种不断地强制解决问题的理念。在JIT之下，在系统中拉动供应品和部件，在需要的时间到达需要的地点。一旦物品在需要时不能按时到达，就可发现问题。这使JIT成为一个卓越工具，能帮助运营管理者消除浪费和不必要的差异性，从而增加价值。因为在JIT系统里没有多余的库存和时间，不必要的库存所导致的本钱被消除了、产量提高了。因此，JIT的优势在支持快速反响和低本钱战略卓实有效。JIT的优势更快的库存周转。因为手头上存货少了，所持有的库存的停留时间就短了。更好的质量。如上所述，JIT系统只接收高质量产品，否那么整个产品生产流程将中断。更少的仓储空间需求。当库存少了，所需要的仓库也少了。JIT的劣势缺货的风险。当企业消除了库存，缺货的风险就会增加。管理者试图通过从供应商和物流服务提供者要求高水平的服务使缺货概率最小化。采购本钱提高。采购折扣一般只与一次性大量购买有关。理论上，JIT意味着为了获得频繁的小批量供货而放弃价格优惠。渠道中弱势成员受损。有人指责JIT系统允许大企业将库存转嫁给渠道之中的弱小企业。环境问题。JIT可导致更严重的交通堵塞和空气污染，因为在没有库存的情况下，经常需要增加额外的运输来维持客户服务水平。零库存JIT策略仍被应用于制造业中以提高质量、降低库存投入以及降低其它本钱。然而，JIT也应用于餐饮业，餐馆期望着JIT服务，并且在选择性很少的生产企业中，JIT的应用也成为必然。PacicficPre-cutProduce是一家位于加利福尼亚州特蕾西的水果蔬菜加工公司，年产值达1400万美元，实现了零库存。顾客总是在一早就开始行动。早上六点，生产人员到岗。从早上8点到下午4点，公司不断地收到来自于超市、餐馆、单位食堂的订单，要求非常特殊切制、混合的水果和蔬菜的色拉和用于热炒的配菜。下午10点开始运送，一直持续到第二天早上5点最后一个订单处理、装载完毕。库存再次到达零库存，一切又归于平静，然后又一轮的流程重新开始。该公司在大约24小时内实现了包括采购、生产和运输在内的一个完整的循环。VPBobBorZone称这个流程为大量定制化的最正确表达。“我们购买任何东西都是大批量，然后切成薄片或切成小块来满足最终客户的需求。有20种不同的煎炒配菜，一些顾客希望豌豆两头都修剪，而一些顾客只要修剪一头。一些顾客希望只混合进红色胡椒粉，而有些只喜欢黄色的胡椒粉。你需要根据顾客需求来定制产品。你得努力满足大量最终顾客的需求，而各家餐馆和零售商都想与众不同。第3课补充阅读案例学习：Smog公司生产系统的JIT生产系统的绩效评估Smog公司是一个精密组件的小型供应商。它生产的一系列产品组成一个家族。家族中的一个产量较高的产品已被组织成一个由四个步骤制成的流动过程，这些步骤按照一个接一个的序列。从一个产品转换到另一个很简单，但每台机器需时约10分钟。为了减少因更换调试引起的延误，得按批量生产产品。这些批次从一个步骤移动到下一个步骤，在那里按照先进先出的基础进行制作，然后他们移动到下一个步骤。此过程如图1所示。这个流程的绩效评估关键是人和机器的利用率。目标是保持尽可能高的利用率。Smog公司的生产经理弗雷德•霍利斯对这个绩效感到很满意，当他看着窗外的工厂时。他很高兴，因为他的机器和人都很忙，手头有大量的成品，其销售团队可以用它来供应给客户，并且如果产品的需求增加还有股票来调用。一切似乎都在控制之中。客户需求变化在过去，目前的系统改变的动机一直很低，，因为在Smog公司这个流程是一个可靠的，这已使公司运作良好。占据四分之三销售的三巨头客户，往往订购相似数量的相同东西要求提前一个星期交货。随着三周的生产提前期，Smog公司使用预测来安排生产，并确保产成品库存将可以满足预期需求。一致的需求意味着预测往往是接近实际的需求，因此缺货并不多见。事实上在几年前发生过唯一一次事件，当一个关键机器下降，备件花了很长时间寻求来源。目前的库存包括了未来能解决类似问题的平安库存。当该公司发现某些成品销售很缓慢，销售团队特别擅长寻找一种方法来推动它们。有时，削减价格，其他时间使用特价促销。如果产量过高，或预测有点乐观，而且有方法销售剩余库存，那么销售团队似乎很享受挑战。然而，最近这个很容易理解的位置开始改变。主要客户开始采用了一些新的策略来相互竞争。他们一次又一次地宣布，将降低其产品的下订单时间，从一周到两个工作日。同时他们都在寻找5%的本钱降价，并且都要求质量改进。对顾客高质量服务需求的传统响应方法要求更好的服务需求的结合造成Smog公司管理上的一些问题。订购模式最明显的反响变化就是增加库存水平以迎合需求的意外变化。这种方法以前起过作用，当它被用来证明涵盖生产问题的平安库存。这似乎值得再试一次，所以库存均被增加。过去的几个月里，事情都进展很顺利，在这段时间里，顾客们提前计划以减少订单交货时间，但仍保持货物的交货时间。跟上这些订单使产品经理有一些头痛。防止缺货从而导致工厂加快批量生产的数量增加。这打乱了生产计划，增加机器转换的数目，并降低了生产率。结果，增加加班以维持产量增长。较高的库存水平意味着很难发现质量问题。一种情况下，一名新的操作工漏掉了钻孔作业。直到第一个客户发现这个错误时，近两周的产量不得不召回和返工。较高的库存水平也占用了更多的空间。弗雷德•霍利斯向财务总监提交了一份申请单要支付更多的存储货架。额外的货架是必要的，因为现有的已被装满，