YONG决策管理学原理课件

决策本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法本章重点：决策的类型、影响决策的因素本章难点：决策制定的基本方法主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是SouthwestAirlines的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌……凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。SouthwestAirlines以大量航班“轰炸”一个城市。自从1971年SouthwestAirlines作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。

SouthwestAirlines是美国极少数获利的航空公司之一。导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

导入案例——史玉柱与巨人大厦思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？回答：1、决策对于企业的重要意义和地位2、启发成功的决策推动企业进一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”——

巨人集团的倒掉。

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！决策概述1、什么是决策？决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？若想使使决策策达到到最优优，必必须具具备三三个条条件，，缺一一不可可。（1）易获获得与与决策策有关关的全全部信信息（2）真正正了解解全部部信息息的价价值，，并据据此拟拟出所所有可可能的的方案案（3）准确确预测测每个个方案案在未未来的的执行行结果果。但现实实中这这三个个条件件往往往得不不到满满足。。决策遵循循的是满满意原则则，而非非最优原原则！决策概概述述决策是管管理的基基础决策的作作用决策是各各级、各各类主管管人员的的首要工工作2、决策的的作用按可靠程度分类不确定型决策风险型决策确定型决策决策概概述述3、决策的的类型——按可靠程程度分决策概概述述战略决策按重要程程度分战术决策3、决策的的类型——按重要程程度分决策概概述述程序化决策按重复程程度分非程序化化决决策3、决策的的类型——按重复程程度分程序化决决策：要解决的的问题属属于结构构化问题题，解决决这类问问题有章章可循，，以授权权下级处处理为宜宜。非程序化化决策：：要解决的的问题属属于非结结构化问问题，解解决这类类问题需需要高度度的判断断力和经经验，应应由最高高管理者者亲力亲亲为。（（例如：：新产品品的开发发，新机机构的设设置等））数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化化或半程序化化决策。重要性上：非程序化决策策是组织中最最重要的决策策不同管理层次次作出的决策策类型基层中层高层程序化决决策非程序化化决策策主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素素3决策方法4决策过程识别机会并诊诊断原因确定目标制订备选方案案评估备选方案案作出决策选择实施战略略监督和评估发现问题实施和监督选择与评价方案决策过程1、判断问题决策制定过程程始于一个存存在的问题(problem)，或更具体一一些，存在着着现实与期望望状态之间的的差异。问题识别是主主观的。在某某些事情被认认为是问题前前，管理者必必须意识到差差异，他们不不得不承受采采取行动的压压力，同时，，他们必须有有采取行动所所需的资源。。以购买自行车车为例2、确定决策目目标无论明确表述述与否，每一一位决策者都都有指引他决决策的标准。。在决策制定定过程的这一一步，不确认认什么和确认认什么是同等等重要的。假假如我们认为为便宜不是一一个决策准则则的话，那么么它将不会影影响我们对自自行车的最终终选择。3、寻找可行方方案决策制定者列列出可以解决决问题的可行行方案，不加加以评估，只只要列出来即即可。假设我我们对轿车的的最终选择以以6种自行车作为为可行的选择择方案。4、分析评价各各行动方案方案一旦拟定定后，决策者者必须批评性性地分析每一一方案。这些些方案经过与与步骤二、三三所述的决策策基准，每一一个方案的优优缺点就变得得明显了。接接下来就评价价每个方案。。选择自行车的的基准是什么么？5、方案选择与与实施在对各个方案案分析评价的的基础上，决决策者最后要要从中选择一一个满意方案案并付诸实施施。实施决策，应应当首先制订订一个实施方方案。6、监督与反馈馈即使是一个优优化方案，在在执行过程中中，由于主客客观情况的变变化，发生这这样那样与目目标偏离的情情况也是常有有的。因此，，必须做好反反馈和追踪检检查工作，以以评价决策效效果。主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素素3决策方法4决策影响因素素决策的影响因素决策者的素质质与作风组织文化环境因素决策影响因素素环境：影响着着组织决策的的频率和内容容环境因素环境稳定性市场结构买卖双方市场地位稳定时，决策策由中低层做做出变化时，一般般由高层做出出垄断程度高，，以生产为导导向竞争程度高，，以市场为导导向买方市场卖方市场决策影响因素素组织文化：影影响包括决策策制定者在内内所有成员的的思想和行为为。此外，组织的的信息化程度度和组织对环环境的应变模模式都会影响响到决策的制制定。决策影响因因素（3）决策者的的素质和作作风：决策策者的价值值观、知识识水平、战战略眼光、、领导能力力、民主作作风、对待待风险的态态度等都会会影响决策策的过程和和结果。主要内容决策概述1决策过程2决策影响因因素3决策方法4决策方法1、定性决策方方法定性决策方方法：难以以量化或难难以作出精精确数量分分析的决策策。采用：知识识、经验、、判断能力力、胆略定性的程序序化决策：：借鉴以往往处理这类类问题的惯惯例。定性性的的非非程程序序化化决决策策：：头头脑脑风风暴暴法法、、德德尔尔菲菲法法2、定量决决策方法法定量决策策：与决决策有关关的主要要因素可可用数量量表示出出来，这这些数量量之间的的关系可可用数学学式表示示。特别适用用于：多个方案案的比较较和评价价。决策方法法决策方法法（1）确定型型决策方方法关键：判判断什么么结果的的行动方方案能最最好地实实现决策策目标。。盈亏平衡衡分析法法：利润=QP-QCV-F盈亏平衡衡点的产产量：Q=F/(P-CV)F:固定成本本P：单价CV：单位变变动成本本Q：产量例：某电电子器件件厂的某某种产品品生产能能力：10万件，固固定成本本（Ｆ））：250万元，单单位变动动成本（（CV）：60元/件，国内内已订货货：８万万件；单单价：100元。外商商要求订订货：２２万件；；单价75元；外商商负责运运费，单单位变动动成本降降为50元/件。要决策：：接受外商商订货？？目标：提高企业业利润关键：利润多少少？解答：不接受订订货：利润=8万件×100元/件－８万万件×60元/件－250万元=70万元接受订货货：利润=8万件×100元/件－８万万件×60元/件+2万件×75元/－2万件×50元/件－250万元=120万元决策——接受外商商订货决策方法法（2）风险型型决策方方法风险型决决策：备选方案案实施后后可能全全出现几几种不同同情况，，但每种种情况下下的后果果（即收收益）是是确定的的，而几几种不同同情况中中出现哪哪种情况况，可以以推断各各种情况况出现的的可能性性（即概概率）。。关键：计算各备备选方案案的期望望收益。。期望收收益：：该方案案在各各种自自然状状态下下的收收益值值去分分别乘乘以各各自然然状态态出现现的概概率。。决策树树：由由决策策节点点、方方案枝枝、状状态节节点和和概率率枝四四个要要素组组成的的状态态图。。决策节点方案枝状态节点概率枝决策树决策方方法例:假设某某公司司计划划开发发一种种新产产品，，设计计了两两种方方案。。方案案1：若上上市成成功可可获利利600万元，，若失失败则则亏损损300万元。。方案案2：若上上市成成功可可赢利利400万元，，失败败则亏亏损50万元。。根据据市场场分析析，方方案1成功的的概率率为60%，方案案2成功的的概率率为70%。该公公司需需要在在开发发时在在两个个方案案中作作出选选择。。问题：：选哪哪一个个方案案？2650.70.3400-50上市成功上市失败方案二2400.60.4600-300上市成功上市失败方案一期望收益概率损益值方案的自然状态决策表1单位：万元决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值（万元）方案2决策节点方案1方案2成功概率60%失败概率40%成功概率70%失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图某公司开发新产品的决策树例2：如例例1，但还还考虑虑到各各方案案的投投资，，设方方案1的投资资为30万元，，方案案2的投资资为60万元。。决策表表2单位：：万元元决策：：方案案一方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失败P12=0.4成功P21=0.7失败P22=0.3600-300400-50决策策树树决策方方法（3）不确定型型决策方法法不确定型决决策：每个方案的的执行都可可能出现不不同同的结果，，但各种结结果出现的的概率是未未知的。如何决策：：视决策者对对风险性因因素的态度度而异。躲避风险险：君子不立立于危墙墙之下(悲观，小小中取大大）敢冒风险险：不入虎穴穴，焉得得虎子（（乐观，，大中取取大）中庸：最大后悔悔值最小小化决策者：：要有决断断的胆略略、不能能盲目行行动；不可优柔柔寡断，，不能草草率作决决定。例：某企企业打算算生产某某产品。。根据市市场预测测分析，，产品销销路有三三种可能能性：销销路好、、一般和和差。生生产该产产品有三三种方案案：改进进生产线线、新建建生产线线、外包包生产（（各种方方案的收收益值见见下表））。试分分别用乐乐观准则则（大中中取大））、悲观观准则（（小中取取大）、、最大后后悔值最最小化三三种方法法分别选选择最优优的产品品方案。。解答：乐乐观准则则、悲观观准80-4016方案三240方案二60140002096056最大后悔悔值最小小化法50609614060方案一小结结了解了解决策的含义、过程熟悉熟悉决策的类型、影响决策的因素掌握掌握不同的决策方法练习习1、某企业业经营一一种产品品，单位位变动成成本12元，年固固定成本本300，000元，销售单价价20元，本年实际际销售量40，000件。试计算：：（1）盈亏平衡点点的销售量（2）分析该企业业的经营状况况Q=F/(P-CV)盈亏平衡点=300000/（20-12）=375000﹤40000该企业目前处处于盈利状态态练习2、某厂准备生生产一种新产产品，对未来来三年市场预预测的资料如如下：需求量量高的机率为为0.3，需求量中等等概率是0.5，需求量低的的概率为0.2。企业有两个个方案可供选选择：一是新新建一个新厂厂品生产车间间，投资需140万元；；二是是扩建建原有有车间间，需需投资资60万元。。如果果新建建，在在高收收益情