XX集团公司绩效和薪酬管理诊断报告

中国XX（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告概述现状描述诊断分析我们的建议A.概述前期的主要工作：沟通：集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通；访谈：完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈；调查问卷：发放不记名调查问卷38份，回收30份；资料研读：阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。说明：诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况；诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考；本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施；本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国XX（集团）公司最终实施方案。概述现状描述诊断分析我们的建议B.1绩效管理现状——绩效管理体系缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。B.2绩效管理现状——绩效管理效果调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认；绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的业绩；工作的努力程度与月底的收入的关联度不大。B.3薪酬体系现状——薪酬结构本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工资：即岗位工资；

奖金： 即激励工资；

附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。129199755106064851954对照《中国XX（集团）公司岗位等级工资实施细则》，此次统计结果的结构是：技能人员： A级技能人员 B级技能人员 共： 2人管理人员：管理人员 共： 2人总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理 共： 21人部门领导： 部门经理 部门副经理 共： 12人 合计： 37人调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。B.4薪酬体系现状——薪酬水平北京市职工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐饮服务业职工年平均收入32564元北京市职工不同工龄年平均工资北京市职工不同学历年平均工资调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。概述现状描述诊断分析我们的建议C.1绩绩效诊断断C.2薪薪酬诊断断C.3小小结C.1.1绩效管理理体系是人人力资源管管理体系的的中枢和核核心，绩绩效管理体体系发挥作作用的前提提是建立绩绩效管理核核心流程中枢和关键键组织机构设设置职类职种划划分潜能评价体体系任职资格体体系绩效管理体体系培训开发体体系薪酬管理体体系激励部分依据素质确定课程产生绩效的的潜质依据产生绩效的的行为依据依据资格等等级确定薪酬基于绩效改改进的培训需求求发放薪酬的的依据确定绩效计计划绩效辅导数据收集绩效考核与与反馈绩效结果应应用再计划基础部分PlanDoCheckActionReplan从理论上讲讲，绩效管管理是计划划、辅导、、评价、应应用四个部部分的循环环；但在实实际管理过过程中必须须与PDCA循环结结合相结合合，建立绩绩效管理核核心流程及及子流程，，才能不断断提升组织织和员工的的绩效。因因此，绩效效管理不仅仅仅是结果果评价，更更强调管理理过程。绩效管理认认识问题：：集团公司总总部存在绩绩效管理＝＝绩效考核核的错误认认识，而绩绩效考核只只是绩效管管理过程的的一个重要要环节。绩效管理过过程的实际际状况：分析：绩效管理是是落实集团团公司战略略的管理过过程。在过过程中，四四个关键环环节任意一一个的缺失失或不完善善都会造成成管理“短短板”，影影响整个绩绩效管理体体系的运行行；集团公司总总部的绩效效管理现状状直接导致致了“高水水平薪酬低低激励效果果”、“培培训和人才才开发的无无目的性””、“优升升劣汰机制制的缺乏””。绩效管理主主要范围四个关键环环节均须完善C.1.2对于人人力资源管管理工作的的中枢和关关键——绩绩效管理工工作，XX集集团公司总总部尚处于于起步阶段段，现状不不容乐观集团公司总总部的绩效效考核工作作限于与集集团公司整整体经营业业绩的简单单挂钩；集团公司总总部经营业业绩指标代代替总部各各职能部门门的绩效计计划；总部绩效辅辅导工作基基本处于缺缺失状态；；绩效考核结结果的使用用仅限于对对绩效工资资象征性的的奖罚。绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核C.1.2.1绩效效计划是绩绩效管理的的起始环节节，应在集集团公司战战略的指导导下

制定定，并且制制定者和接接受者应该该进行充分分的沟通绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效计划的的现状：集团公司所所属企业的的绩效计划划主要根据据国资委对对集团公司司的绩效指指标进行分分解，总部部和所属企企业有一定定的沟通过过程；集团公司总总部的绩效效计划只是是针对部门门负责人，，普通员工工没有绩效效计划，并并且部门负负责人的绩绩效计划用用集团公司司主要经营营业绩指标标替代。分析：绩效计划应应根据集团团公司的战战略目标分分解、制定定，从而保保证员工的的行为与公公司整体的的发展目标标相一致；；绩效计划的的制定一般般应建立在在“KPI”体系的的基础上；；绩效计划应应具有完整整性，对所所有岗位制制定相应绩绩效计划，，以保证在在整个绩效效管理体系系的运转过过程中的上上下协同一一致；绩效计划的的制定必须须进行充分分的沟通，，以保证绩绩效计划对对员工的行行为具有真真正的指导导意义。绩效计划制定沟通前期绩效KPI体系战略目标C.1.2.2绩效效辅导是绩绩效目标实实现的保障障环节，信信息收集集、沟通、、监控是主主要手段绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效辅导的的现状：集团公司所所属企业的的绩效辅导导工作通过过所属企业业定期报送送指标执行行情况和日日常经营管管理活动的的监督实现现；由于集团公公司总部绩绩效计划工工作的不完完善性，导导致绩效辅辅导工作基基本处于空空白状态。。分析：绩效辅导应应该是双向向的活动过过程，也是是考核者和和被考核者者共同实现现目标的过过程。考核核者有责任任辅导被考考核者改进进工作方法法，提高工工作技能；；被考核者者有责任向向考核者汇汇报工作进进展情况，，就工作问问题向考核核者求助；；绩效辅导过过程是信息息收集的过过程，考核核者应通过过建立、完完善信息收收集渠道，，确保考核核信息的充充分性和准准确性；通通过不断的的沟通了解解绩效目标标的实际完完成情况；；通过监控控来确保被被考核者行行为与绩效效计划的一一致性。考核者被考核者绩效计划C.1.2.3-1通过绩效效考核可以以找出绩效效计划与完完成情况的的差距，以以确定下下阶段的绩绩效计划和和改进目标标绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核绩效考核的的现状：对集团公司司所属企业业的绩效考考核的主要要依据是目目标责任书书与完成结结果的对照照，简单且且易操作；；但总部的的绩效考核核由于绩效效计划的不不完善性和和评价方法法的缺乏，，导致了绩绩效考核环环节的虚化化和绩效反反馈环节的的缺失，对对后续的绩绩效管理造造成了障碍碍。分析：绩效考核的的结果的准准确与否会会影响绩效效结果使用用的公平性性、针对性性、科学性性；绩效考核对对于不同岗岗位其运用用方法应该该有所区别别：比如考考核者的选选择、考核核周期等；；绩效效考考核核必必须须包包括括绩绩效效反反馈馈的的过过程程，，在在反反馈馈过过程程中中才才能能真真正正找找出出现现实实与与目目标标之之间间的的差差距距。。计划划评价价差距距通过过反反馈馈、、总总结结，，为为再再次次制制定定计计划划提提供供依依据据；；考核核者者与与被被考考核核者者沟沟通通如如何何弥弥补补差差距距，，可可以以通通过过培培训训等等方方式式来来实实现现；；为考考核核结结果果的的使使用用提提供供准准确确依依据据。。C.1.2.3-2对对员员工工绩绩效效考考核核是是德德、、能能、、勤勤、、绩绩的的全全面面考考量量，，而而不不是是单单纯纯的的业业绩绩考考核核业绩绩指指标标能力力指指标标态度度指指标标（（勤勤、、德德））理想想的的考考核核————全全面面衡衡量量结果果考考核核与与过过程程考考核核相相结结合合量化化指指标标考考核核与与非非量量化化指指标标考考核核相相结结合合投入入+转转化化=产产出出过程程过程程结果果非量量化化量化化绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核C.1.2.4绩绩效效考考核核结结果果的的运运用用是是多多维维度度、、全全方方位位的的，，不不只只是是局局限限于于奖奖金金的的发发放放工资资调调整整：：岗岗位位工工资资的的变变动动，，体体现现对对员员工工的的长长期期激激励励；；奖金金分分配配：：奖奖金金的的发发放放额额度度，，体体现现对对员员工工的的及及时时、、短短期期的的激激励励；；晋升升调调配配：：升升职职和和干干部部选选拨拨，，对对员员工工一一定定时时期期连连续续绩绩效效的的肯肯定定；；职位位转转换换：：岗岗位位的的调调整整，，对对员员工工与与岗岗位位适适合合程程度度的的调调整整；；激活活流流动动：：企企业业的的人人才才流流动动机机制制，，对对连连续续绩绩效效不不佳佳员员工工的的强强制制流流出出；；培训训教教育育：：针针对对性性的的培培训训机机制制，，对对绩绩效效结结果果与与组组织织要要求求差差距距的的弥弥补补和和各各种种能能力力的的提提升升；；个人人发发展展：：工工作作的的改改进进和和潜潜能能的的开开发发，，对对个个人人职职业业生生涯涯发发展展的的规规划划。。中枢枢和和关关键键任职职资资格格体体系系绩效效管管理理体体系系培训训开开发发体体系系薪酬酬管管理理体体系系晋升升调调配配职位位转转换换激活流动培训教育个人发展工资调整奖金分配绩效考核结果果的运用现状状：象征性运运用在绩效工工资的发放。。绩效考核结果果的运用应与与任职资格体体系、薪酬管管理体系、培培训管理体系系有机结合，，从而激活人人力资源管理理体系：薪酬管理任职管理培训管理绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导C.1.2.5组织、制度、、流程的健全全是绩效管理理落到实处的的基础集团公司的现现状绩效管理组织织状况：对于集团公司司所属企业的的考核组织较较为健全，考考核机构是绩绩效考核委员员会和有关工工作部门；对于集团公司司总部人员的的考核组织基基本缺失，无无从开展对总总部员工的考考核；绩效管理制度度状况：针对集团公司司所属企业制制定了绩效考考核制度；对于集团公司司总部的考核核，处于缺失失状态；绩效管理流程程状况：集团公司总部部绩效管理核核心流程未明明晰；对于各项具体体工作没有明明确的子流程程来指导，考考核者、被考考核者、同事事、党委、人人力资源部、、领导、考核核委员会之间间如何协同、、信息如何传传递等都没有有明确。理想状况绩效考核组织织：对于不同层面面的被考核者者建立不同组组织形式，定定义不同的组组织者、考核核者、最终审审定者绩效考核制度度：对考核的原则则、对象、组组织体系、内内容、程序、、反馈申诉等等方面制定绩绩效考核制度度；建立完备的绩绩效考核指标标体系；健全绩效考核核结果使用方方案。绩效管理流程程：在绩效管理制制度的基础上上建立绩效考考核核心流程程；建立针对各项项具体考核工工作建立规范范的流程文件件，明确各责责任部门、岗岗位在流程各各环节的操作作内容，明确确各环节的时时限要求，明明确流程信息息的流转、格格式、存档要要求；梳理绩效管理理流程和薪酬酬管理、培训训管理流程等等其他人力资资源管理流程程之间的衔接接、嵌套关系系。C.1绩绩效诊断C.2薪薪酬诊断C.3小小结C.2与集集团公司战略略配合的薪酬酬战略的缺失失

导致了薪薪酬体系的不不完善发展战略竞争优势业务战略人力资源战略略薪酬战略薪酬管理体系系员工态度和行行为薪酬战略是把薪酬体系系和企业战略略联系起来的的总体薪资安安排，它关注注的焦点是薪薪酬方式如何何能够成为企企业竞争优势势的源泉。薪酬战略从薪薪酬目标和四四种基本薪酬酬决策进行思思考。薪酬目标：薪酬应该怎怎样支持企业业战略，又该该如何适应整整体环境中的的文化约束和和法规约束？？内部公平性：同一企业内内部的工作性性质及技能水水平之间的差差别如何在薪薪酬上得到体体现？外部公平力：整体薪酬应应该定位在什什么水平来与与同行抗衡？？自我公平性：加薪的根据据是什么———是个人或团团队的工作业业绩，还是员员工不断丰富富的经验，知知识或技能的的不断增长，，或者是生活活费用的上涨涨，个人需求求的增加，或或者是单位的的经营效益？？薪酬管理：薪酬决策应应该在多大程程度上向所有有的员工公开开和透明化？？谁负责设计计和管理薪酬酬制度？薪酬酬成本合理性性？薪酬管理体系系问题点1、行政级别别色彩浓厚，，岗位工资和和奖金基数的的确定基本按按照级别划分分；员工薪酬酬增加和下降降的唯一通道道是行政通道道；2、在管理规规定中虽然涉涉及了薪酬的的调整方法，，但是缺乏具具体的考核依依据和操作细细则，造成了了薪酬激励和和绩效管理的的分离；3、薪酬结构构为“窄带跳跳板式”，总总薪酬收入中中变动部分的的实际比例较较小。集团公司总部部的岗位工资资设计岗位工资与行行政级别简单单挂钩集团公司设计计了部门经理理、部门副经经理、高级助助理、助理、、管理人员、、A级技能人人员、B级技技能人员7个个岗位工资岗岗级。每个岗岗级里面包括括3个工资等等级。级与级级之间差距在在200-400元。但实际操作中中，总监（主主任）是5000，副总总监（主任））4500。。助理的工资资集中在2600—3200元。管管理人员有2位，工资都都是2200。技能人员员2位，工资资都是1800。确定岗位工资资按照从事该该岗位的人来来确定从事同样的或或相类似的工工作，岗位工工资可能不同同。只要级别相同同，岗位工资资即相同，不不考虑岗位本本身责任大小小、工作难易易等因素。集团公司总部部岗位说明书书200X年集集团公司总部部作了一个岗岗位说明书，，但由于种种种原因，没没有正式报批批、使用。理想的岗位工工资设计岗位工资设计计目的：用一套标准来来衡量一个岗岗位对公司的的贡献大小，，即体现岗位位价值。岗位工资设定定的依据：岗位价值的大大小跟岗位所所承担的责任任大小、所需需要的知识技技能的多少、、工作的性质质以及该岗位位的工作环境境紧密相关，，可以用下面面的数学函数数表示他们之之间的关系：：岗位价值＝f(岗位责任、、知识技能、、工作性质、、工作环境)。岗位工资设计计程序：工作分析（岗岗位说明书））；设定岗位评价价标准；专家委员会评评价岗位价值值；依据岗位的价价值结合整个个薪酬的结构构以及薪酬水水平确定岗位位工资的具体体数额。C.2.1.1岗位工工资的确定应应与岗位特性性紧密相连，，而不是人的的级别C.2.1.2科学确确定岗位的价价值是人力资资源管理三大大体系运行的的基础价值创造价值评价价值分配岗位管理体系系绩效考核体系系薪酬管理体系系从价值链的角角度分析，如如果岗位的价价值存在误差差或不公平，，会导致在价价值链管理过过程中的更大大的偏差或不不公平，建立立在错误的岗岗位价值基础础上的绩效考考核体系和薪薪酬管理体系系不可能做出出客观的价值值评价和合理理的价值分配配；因此对岗岗位价值的科科学评估是XX集团团总部的当务务之急。C.2.1.3薪酬调调整唯一的““行政通道””造成“管理理独木桥”薪酬水平各种岗位………薪酬体系的行行政色彩决定定了薪酬下降降通道的缺失失，在薪酬总总额一定的情情况下，只能能牺牲优秀员员工薪酬的上上升通道。员工薪酬晋升升基本依赖行行政级别调升升或者是薪酬酬改革普调，，影响了员工工的工作积极极性。C.2.2.1从薪酬激激励理论来看看，与考核的的结合是充分分发挥激励效效果的有效手手段激励理论核心特征对薪酬的影响结论马斯洛的需求层次理论人的需求是分层次的，从低层到高层依次为生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。人们受到主导需求的激励。1、基本工资必须足够高，以满足员工的基本生活需要。2、如果具有风险的计划限制了员工满足低层次需要的能力，则其不能激励员工。3、分享成功的计划因其有助于满足员工高层次的需要而可能具有激励作用。1、薪酬如果削弱了员工满足日常生活需要的能力则不可能具有激励作用。2、薪酬如果与成就、认可或者赞同相配合则具有激励作用。赫兹伯格的双因素理论员工对工作存在四种心理状态：满意和不满意、不满和没有不满。消除员工不满的因素是保健因素，没有它们将会产生不满，但具备他们也不会产生激励作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相关。能够对员工产生激励作用的是激励因素。没有激励因素员工不会不满意，它们与工作本身相联系，例如认同、晋升和成就感等。1、基本工资必须足够高，以满足员工的保健需要，但它具有激励作用。2、当将薪酬与满足员工的认同需要、娱乐需要、成就需要等联系起来的话，则薪酬具有激励作用。3、其它一些因素诸如人际关系、责任、工作条件等会影响薪酬的激励功效。1、工资水平必须满足最低需要、2、保障计划将会引起最低但不是特别的绩效。分享成功的计划具有激励作用。3、工作关系中的其它条件将会影响薪酬的功效。期望理论激励是三方面的结果：期望、手段和效价。期望是员工对自己完成工作获得报酬的估计，它包括完成工作的可能性和完成工作后获得报酬的可能性。

手段是员工认为工作绩效会被组织所奖励。效价是员工对组织根据满意的工作所给予的报酬的评价。1、工作任务和责任必须明确界定。2、薪酬——绩效的相关性很重要。3、绩效工资一定要很高，以此被认为是对绩效的奖励。4、员工选择导致最大报酬的行为。1、较多的奖励比较少的奖励要好。2、一目了然很重要，一定要让员工相信他们能够影响绩效的目标的实现。3、员工对自己的能力的评估也很重要——组织一定要意识到达到目标水平的培训和资源配置的重要性。激励理论核心特征对薪酬的影响结论公平理论

员工首先思考自己收入和付出的比率，然后将自己的收入付出比率和相关他人的收入付出比率进行比较，如果比率相同则感到公平，否则会产生不公平的心态，将会采取行动去纠正这种不公平的感觉。1、工资——绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随着工资增加。2、一定要清楚界定绩效投入和期望的产出。3、员工是与其他人进行比较来获得自己薪酬是否充分的感觉。1、一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工能够通过自己的工作行为影响绩效。2、员工产生不公平的感觉，会采取消极行为。3、公司对全体员工的绩效工资的公平对待和前后一致很重要。4、既然员工是通过与他人比较来评估自己是否满意，则相对工作是很重要。强化理论报酬强化（即激励和维持）绩效。没有报酬的行为将不再继续。1、薪酬一定要紧跟绩效。2、绩效目标一定要得到薪酬的强化激励。1、薪酬可以强化绩效目标。2、薪酬支付的时间和频次设计很重要。目标管理理论富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持久度；目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准；如果将实现目标与有价值的报酬相联系，员工就能够受到激励。1、绩效工资一定要随时与完成绩效目标相配合。2、绩效目标应该是富有挑战性和具体的。1、一目了然很重要，一定要让员工相信他们能够影响绩效的目标的实现。2、应该按照具体，具有挑战性的目标来设置绩效目标体系。3、绩效反馈很重要。4、薪酬支付取决于绩效目标的完成情况。代理理论利用工资引导和激励员工的绩效。与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资。如果绩效能够精确监控的话，那么工资支付应该依赖于工作完成情况；如果绩效不能很好监控的话，则工资应该根据组织目标完成情况来调整。1、绩效工资应该于组织目标紧密相连。2、员工不喜欢具有风险的工资。因而员工需要一种工资奖赏（例如更高的工资）以作为接受绩效工资的条件。3、绩效工资能够指导和引诱员工的绩效。1、对难以监控的复杂工作，绩效工资是最佳的薪酬选择。2、绩效目标应该于组织目标相挂钩。3。使用绩效工资有可能需要支付更高的工资总额。C.2.2.1从薪酬激励理理论来看，与与考核的结合合是充分发挥挥激励效果的的有效手段(续)C.2.2.2薪酬管理理与绩效结果果紧密结合能能显著促进公公司运营管理理水平可变薪酬体系系中强调变动动薪酬（绩效效工资）与绩绩效挂钩，研研究表明，组组织实施了工工作绩效标准准后员工生产产率提高15%-30%。工作努力高绩效有价值的回报报工资满意度期望链价值链"如下图所示：：员工的期望望链和价值链链的达成是促促成整个循环环顺利运行的的关键步骤，，正是通过员员工的期望和和价值实现才才可能促进公公司整体绩效效的上升；所所以一旦切断断期望、价值值链，也就是是切断了绩效效和薪酬管理理之间的结合合，从而导致致公司整体绩绩效的下降。。C.2.3.1集团团公司司总部部的绩绩效工工资设设计基基本合合理，，由于于与绩绩效管管理的的脱节节，激激励效效果并并不明明显集团公公司总总部薪薪酬结结构中中，部部门正正职的的绩效效工资资与岗岗位工工资持持平；；部门门副职职的绩绩效工工资为为3500；总总监（（主任任）高高级助助理、、助理理为2500、、2000元；；管理理人员员1500；技技能岗岗位1000。。月度度发放放比例例为部部门正正副职职70%，，高级级助理理、助助理、、管理理人员员80%，，技能能岗位位100%。其其余部部分年年底发发放。。年底底根据据公司司经营营情况况发放放年终终奖。。集团公公司总总部虽虽然按按照岗岗位工工资的的一定定比例例给各各级别别岗位位设计计了绩绩效工工资以以及月月度和和年度度发放放比例例，但但没有有与绩绩效管管理真真正结结合，，造成成只有有37%的的员工工认为为目前前的工工资和和奖金金基本本合理理。C.2.3.2现现行的的岗位位工资资体系系中，，分成成7个个级别别，每每个级级别分分为三三等，，岗位位工资资除变变动级级别外外没有有别的的变化化途径径；各各级别别工资资幅度度没有有重合合XX集团的岗位工资结构技能人员(A级)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部门副经理管理人员技能人员(B级)部门经理部门总监（或主任）助理部门总监（或主任）高级助理图例：最低点岗位等级工资最高点5500450050004000中间点集团公公司总总部的的岗位位工资资可以以归结结为““窄带带跳板板式””，““窄带带”是是指每每个岗岗级只只分为为三等等，上上升和和下降降的空空间均均不大大；““跳板板”是是指级级别之之间不不重合合，薪薪酬的的上升升需要要跳跃跃，而而不是是走阶阶梯。。工资政策线高点中点低点中点高点低点1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM岗位工资理想的薪酬结构理想的的薪酬酬结构构中，，各级级别应应该有有合理理的浮浮动幅幅度和和适当当的交交叉，，从而而通过过工资资的变变化来来承认认员工工绩效效的变变化，，实现现薪酬酬的灵灵活性性；通通过级级别与与级别别之间间的交交叉形形成““阶梯梯式””工资资，实实现员员工薪薪酬上上升的的心理理预期期。C.2.3.3薪薪酬的的各组组成部部分对对于员员工的的激励励目的的和效效果是是不同同的，，科学学的薪薪酬结结构应应该清清晰地地体现现各部部分不不同的的激励励重点点绩效工工资岗位工工资附加工工资按照岗岗级确确定的的岗位位工资资，将将基本本工资资和岗岗位工工资合合二为为一保险、、公积积金、、餐补补、工工龄工工资、、副食食补贴贴、书书报费费、洗洗衣费费、房房贴、、保健健文娱娱、独独补托托奶基数为为岗位位工资资的一一定比比例（（级别别越高高，比比例越越大）），其其中部部分作作为月月度激激励工工资，，部分分作为为年度度激励励工资资；年年终根根据经经营情情况发发双薪薪企业要要求岗岗位提提供价价值量量的基基本反反映基本生生活保保障，，对员员工能能力的的基本本反映映国家规规定员员工享享有的的福利利、以以及企企业规规定员员工享享有的的福利利，企企业对对员工工关怀怀的反反映员工按按照岗岗位要要求工工作，，实际际创造造价值值的反反映绩效工工资岗位工工资基本工工资附加工工资在现有有的薪薪酬结结构中中，岗岗位工工资涵涵盖了了基本本工资资，但但是不不能清清晰的的区分分岗位位工资资和基基本工工资不不同的的激励励效果果；在现有有的薪薪酬结结构中中，绩绩效工工资的的比例例切合合XX集集团团的发发展现现状，，但是是由于于绩效效管理理的相相对弱弱化，，实际际上员员工已已经把把绩效效工资资与岗岗位工工资等等同，，造成成绩效效工资资的激激励效效果与与岗位位工资资趋同同现象象。C.1绩绩效效诊断断C.2薪薪酬酬诊断断C.3小小结结C.3小小结综上，，我们们对集集团公公司绩绩效和和薪酬酬管理理体系系现状状诊断断结果果如下下：绩效管管理体体系中中存在在需要要完善善之处处：集团公公司总总部绩绩效管管理重重要环环节———绩绩效考考核缺缺失；；集团公公司总部的的其他他绩效效管理理环节节一直直没有有健全全；绩效考考核结结果的的使用用范围围狭窄窄；绩效管管理组组织、、制度度、流流程需需要完完善。。薪酬战战略的的缺失失导致致了薪薪酬管管理的的下述述问题题：行政级级别色色彩浓浓厚；；薪酬管管理和和绩效效管理理分离离；薪酬结构构特点是是“窄带带跳板式式”。概述现状描述述诊断分析析我们的建建议D.1关关于于任职资格格管理体体系D.2关关于于绩效管管理体系系D.3关关于于薪酬管管理体系系D.4小小结D.1完完善人力力资源管管理基础础体系———任职职资格管管理体系系岗位说明明书是人人力资源源规范化化管理的的一个重重要的基基础性文文件，也是人人力资源源管理的的基础性性工作之之一。拥拥有一套套完善合合理的岗岗位说明明书可以以使企业业合理控控制人力力成本、、为招聘、、录用员员工提供供依据，，为员工工进行目目标规划划管理，，增加人人力绩效效，提高高员工薪薪酬满意意程度，，并为员员工的培培训和晋晋升提供供了依据据，最终终达到优优化人力力资源管管理体系系的目的的。岗位职责和工作任务岗位工作协作关系岗位目的岗位基本情况岗位任职资格其他岗位说明明书主要要包括岗岗位的基基本元素素、岗位位的描述述和岗位位人员要要求等内内容。编编制岗位位说明书书通常的的步骤是是首先进进行工作作流程分分析和岗岗位设置置；然后后对现有有岗位员员工进行行工作调调查；最最后在此此基础上上分析岗岗位的内内涵，考考虑岗位位人员的的素质需需求，编编制岗位位说明书书，再根根据具体体情况对对某个岗岗位进行行微调，，最终形形成一套套完整的的岗位说说明书。。岗位说明明书任职资格管理体系薪酬管理体系绩效管理体系培训开发体系D.1关关于于任职资格格管理体体系D.2关关于于绩效管管理体系系D.3关关于于薪酬管管理体系系D.4小小结D.2完完善战战略指导导下的绩绩效管理理体系战略制定定战略实施施战略评价价战略激励励预算与绩绩效对接接战略与预预算对接接愿景与战战略对接接绩效与利利益对接接战略管理理环状自自动运行行模型绩效考核结果运用绩效辅导绩效计划绩效管理理是战略略管理环环状运行行的必要要的组成成部分，，而绩效效计划的的确定则则必须与与战略一一致；战略的实实施过程程强调战战略与预预算的对对接，战战略目标标要通过过预算目目标的层层层分解解落到每每个组织织或每位位员工，，而绩效效计划的的制定则则与预算算管理、、战略目目标的分分解紧密密相连；；对战略实实施过程程的评价价正是绩绩效管理理的关键键环节———绩效效考核，，绩效考考核通过过测量预预算与实实际的差差距来审审视战略略。完整的绩绩效管理理体系应应包含计计划、辅辅导、评评价、运运用四个个方面：：绩效计划划：建议议建立在在平衡计计分卡框框架的下下的战略略目标分分解和KPI指指标体系系；保持持组织与与个体的的目标的的一致性性。绩效辅导导：建议议建立考考核者与与被考核核者之间间的沟通通机制，，建立准准确考核核信息的的收集渠渠道和方方法。绩效考核核：建立立对业绩绩、能力力、态度度的全面面评价方方法，确确定合理理的评价价周期、、评价组组织形式式、评价价方式等等。结果运用用：建立立考核结结果运用用于薪酬酬管理、、任职资资格管理理、培训训管理的的方法。。D.2.1.1建立平平衡记分分卡框架架下的KPI业业绩指标标体系客户角度展示给客户的形象：对内外部客户的支持、服务情况财务角度展示给股东的形象：主要经营指标、费用指标等学习与成长角度员工的感觉和可持续发展：培训、员工的流失情况，技术、管理创新内部管理角度流程管理情况：流程运行指标、内部管理效率、差错情况集团公司战略平衡记分分卡的核核心思想想是通过过财务、、客户、、内部管管理过程程、学习习和成长长四个方方面指标标之间相相互驱动动的因果果关系实实现绩效效考核———绩效效改进的的目标以以及战略略目标的的实施。。一方面面通过财财务指标标保持对对组织短短期业绩绩的关注注；另一一方面通通过学习习与发展展来提高高客户满满意和内内部管理理水平，，从而驱驱动组织织未来财财务绩效效的提升升。依据平衡衡记分卡卡建立的的KPI指标体体系兼顾顾了对结结果和过过程的关关注。D.2.1.2运用平平衡记分分卡框架架将各项项指标分分解到各各部门，，

结合合各岗位位职责要要求分解解到各岗岗位财务方面面指标提高净资资产回报报率提高盈利利水平提高资产产利用率率客户方面面指标内部运营营方面学习与成成长方面面指标控制合理理的财务务结构降低资金金的闲置置成本降低费用用……投资收益益率……资产负债债率……客户服务务支持状状况提高客户户满意度度合作者满满意度……流程管理理状况提高职能能管理水水平提高信息息化管理理水平持续改善善流程和和制度战略目标标实施的的监控流程和制制度的有有效性……战略目标标完成情情况职能服务务的内部部客户满满意度……各项职责责完成情情况……员工感感觉和和持续续发展展持续提提高员员工技技能水水平提高员员工满满意度度创建积积极的的企业业文化化……员工满满意度度企业文文化指标分分解示示意关键业业绩指指标关键业业绩指指标分分解部门各有关关部门门示意D.2.2建建立业业绩考考核为为主，，兼顾顾态度度、能能力考考核的的个人人指标标体系系能力考核态度考核业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第一季度第二季度第三季度年度考核态度考核态度考核态度考核全面考核核示意：：季度主要要进行业业绩考核核（根据据情况也也可以进进行态度度考核）），年度度进行全全面考核核；根据部门门性质的的不同设设计不同同的权重重，业务务性质较较强的部部门业绩绩指标的的权重较较高，比比如业绩绩70%、能力力20%、态度度10%；辅助助职能管管理性质质较强的的部门业业绩指标标的权重重较低，，比如业业绩50%、能能力30%、态态度20%。能力20%态度10%业绩70%业务部门门能力30%态度20%业绩50%职能部门门D.3.3完善善两大人人力资源源管理体体系的配配套管理理

———薪酬与与考核结结果挂钩钩方法示示意季度考核核年度考核核员工的薪薪酬必须须和相应应的考核核紧密联联系起来来。从集集团公司司总部来来说，可可以季度度考核成成绩影响响月绩效效工资，，体现激激励的及及时性；；年度考考核成绩绩影响年年终奖的的发放、、岗位工工资的变变动和职职务的调调整，体体现中长长期激励励。全面考核核，包括括业绩、、能力、、态度考考核业绩考核核月绩效工工资岗位工资资年终绩效效工资D.2.4丰丰富考核核结果的的使用渠渠道培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或淘汰培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力态度指标(投入转化指标)晋升调配配：升职职和干部部选拨，，对员工工一定时时期连续续绩效的的肯定；；职位转换换：岗位位的调整整，对员员工与岗岗位适合合程度的的调整；；激活流动动：企业业的人才才流动机机制，对对连续绩绩效不佳佳员工的的强制流流出。培训教育育：针对对性的培培训机制制，对绩绩效结果果与组织织要求差差距的弥弥补和各各种能力力的提升升；个人发展展：工作作的改进进和潜能能的开发发，对个个人职业业生涯发发展的规规划。任职管理理培训管理理业绩评估估矩阵D.1关关于于任职资格格管理体体系D.2关关于于绩效管管理体系系D.3关关于于薪酬管管理体系系D.4小小结D.3完完善战战略指导导下的薪薪酬管理理体系发展战略略竞争优势势业务战略略人力资源源战略薪酬战略略薪酬管理理体系员工态度度和行为为形成薪酬酬战略的的步骤薪酬的战战略管理理需要思思考下列列问题：：评价薪酬酬的含义义思考薪酬酬战略文化和价价值观社会、经经济和政政治环境境竞争压力力员工/工工会需要要其它人力力资源制制度薪酬目标标内部一致致性：内内部公平平外部竞争争力：外外部公平平员工奉献献：自我我公平薪酬管理理薪酬战略略实施重新评价价适应性性设计薪酬酬制度使使战略变变成实践践选择薪酬酬技巧以以适应薪薪酬战略略根据企业战战略变化调调整根据环境变变化调整D.3完完善战略指指导下的薪薪酬管理体体系（续））发展战略竞争优势业务战略人力资源战战略薪酬战略薪酬管理体体系员工态度和和行为工作分析岗位评估薪酬结构确确定薪酬水平确确定市场薪酬调调查薪酬管理薪酬目标内部、外部部、自我公公平基本薪酬政政策建立任职资资格体系在新组织机机构设置基基础上评估估岗位价值值采用正式或或非正式方方式了解类类似企业薪薪酬、福利利信息，调调查行业相相关数据，，分析根据薪酬目目标以及岗岗位评估结结果确定薪薪酬结构，，即工资、、奖金、福福利的比例例根据薪酬调调查、内部部薪酬结构构数据以及及公司具体体情况确定定各岗位薪薪酬水平建立适合于于公司的薪薪酬管理制制度、流程程体系，将将薪酬战略略付诸实践践，探索适适合于XX的薪薪酬管理技技巧D.3.1.1运运用科学的的评估工具具对现有岗岗位进行重重新评估，，

确定各各岗位相对对价值排序序岗位评估过过程示意岗位评估是是指在工作作分析的基基础上，按按照一定的的衡量标准准，对岗位位的工作任任务、繁简简难易程度度、责任大大小、所需需资格条件件等方面进进行系统评评比与估计计，按岗位位在组织中中的价值大大小比较，，它是组织织进行工资资决策的关关键环节。。评分法涉及及的因素包包括：责任任因素、知知识技能因因素、岗位位性质因素素、环境因因素，四项项因素确定定基于以下下假设：1、一个职职位所承担担的责任和和风险，对对组织整体体目标的贡贡献和影响响；2、从事一一个职位的的工作所需需要的知识识和技能；；3、一个职职位的工作作难度、复复杂程度，，工作压力力和紧张程程度、需要要任职者付付出的努力力；4、一个职职位的工作作环境。评分法也称称薪点法。。该法首先先是选定岗岗位的主要要影响因素素，并采用用一定点数数（分值））表示每一一因素，然然后按预先先规定的衡衡量标准，，对现有岗岗位的各个个因素逐一一评比、估估价，求得得点数，经经过加权求求和，最后后得到各个个岗位的总总点数。在在此我们通通过比较分分析，建议议采用28因素法。。确定方法确定因素准备过程评估价值

确定标杆岗岗位：重要要性较强的的中层管理理岗、重要要性较弱的的中层管理理岗、重要要性较强的的基层岗位位、重要性性一般的基基层岗位、、重要性最最弱的基层层岗位。基基于此，针针对XX情况，，我们可选选定以下岗岗位为标杆杆岗位：战战略发展部部总监、财财务部副总总监、人力力资源部薪薪酬主管、、总经理办办公室文秘秘档案专员员。试打分：在在正式进行行岗位评估估前应首先先对标杆岗岗位进行试试打分。打打标杆岗位位的过程也也是专家们们对因素的的认识统一一的过程。。由专家组根根据岗位说说明书对各各岗位进行行评分；评评分结果进进行录入、、处理后，，对某岗位位某项因素素评价结果果的标准差差较大（超超过30%）或离异异系数较大大（超过80%），，则该项因因素应重新新打分；如如果某岗位位超差因素素过多（多多于3个）），则整个个岗位须重重新打分；；重新评分分不超过两两次，并以以最后一次次为准；结结束后，对对岗位评估估数据进行行处理，获获得各岗位位评分，并并提交给集集团高管层层讨论。高高管层有权权对该评分分做上下20%的调调整，并确确定最终评评分结果。。D.3.1.2运运用科学的的评估工具具对现有岗岗位进行重重新评估，，

确定各各岗位相对对价值排序序2344方面27种因素1风险控制责责任（80分）、成成本控制责责任（40分）、指指导监督责责任（40分）、内内部协调责责任（30分）、外外部协调责责任（30分）、工工作结果责责任（40分）、、组织责任任（50分分）、法律律责任（20分）、、决策的层层次（45分）最匹配学历历要求（（30分））、知识的的多样性（（30分分）、熟练练期（30分）、、工作复杂杂性（40分）、、工作经验验（40分）、工工作灵活性性（40分）、、语言应用用能力（（25分））、数学或或计算机知知识（25分）、、专业技术术知识技能能（40分）、管管理知识技技能（35分）、综综合能力（（50分））工作压力（（50分））、脑力辛辛苦程度（（40分））、创新和和开拓（40分）、、工作紧张张程度（40分）、、工作均衡衡性（30分）职业病或危危险性（20分）、、工作时间间特征（30分）岗位评估方方法示意：：28因因素法（根据集团团公司总部部实际情况况采用27因素进行行岗位评估估）责任因素（（375分分）环境因素（（50分分）知识技能因因素（375分分）岗位性质因因素（200分））D.3.1.3运运用科学的的评估工具具对现有岗岗位进行重重新评估，，

确定各各岗位相对对价值排序序岗位评估结结果示意：：岗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ薪点100250300200150350400450500岗位族岗位分级根据岗位评评估的结果果进行岗位位排序，将将所有薪点点处于相似似水平的岗岗位分为若若干族，为为了给予各各岗位充足足的上升下下降通道，，再将每个个岗位划分分为若干等等级，等级级与等级、、族与族之之间会体现现出相对的的价值差异异，从而形形成整体的的岗位工资资等级结构构。D.3.2根根据据薪薪酬酬目目标标以以及及岗岗位位评评估估结结果果确确定定薪薪酬酬结结构构薪酬酬的的构构成成：：1、、固固定定工工资资是是员员工工每每月月基基本本不不变变的的收收入入。。我我们们建建议议将将原原有有岗岗位位工工资资分分拆拆成成为为基基本本工工资资和和岗岗位位工工资资。。基基本本工工资资是是保保证证员员工工的的基基本本生生存存需需要要。。2、、绩绩效效工工资资是是指指岗岗位位的的绩绩效效工工资资，，是是工工资资结结构构中中的的变变动动部部分分，，它它的的确确立立是是依依据据岗岗位位绩绩效效核核定定的的，，绩绩效效工工资资的的基基数数一一般般按按岗岗位位工工资资的的相相应应比比例例确确定定，，再再根根据据绩绩效效考考核核结结果果乘乘以以相相应应的的系系数数核核算算绩绩效效工工资资。。3、、工工资资变变动动部部分分和和固固定定部部分分的的比比例例根根据据岗岗位位性性质质和和承承担担的的责责任任来来确确定定。。职职位位越越高高，，变变动动工工资资所所占占比比例例越越大大（（例例如如部部门门负负责责人人绩绩效效工工资资是是岗岗位位工工资资的的120%，，普普通通管管理理人人员员为为100%，，员员工工为为80%））4、、一一般般来来说说，，同同一一级级别别的的岗岗位位，，与与业业务务关关联联性性越越大大，，变变动动工工资资所所占占比比例例越越大大。。绩效效工工资资岗位位工工资资基本本工工资资附加加工工资资绩效效工工资资岗位位工工资资基本本工工资资附加加工工资资绩效效工工资资岗位位工工资资基本本工工资资附加加工工资资部门门负负责责人人普通通管管理理人人员员员工工薪酬酬结结构构示示意意图图D.3.3根据据薪薪酬酬调调查查、、内内部部薪薪酬酬结结构构数数据据以以及及公公司司具具体体情情况况确确定定各各岗岗位位薪薪酬酬水水平平内部部一一致致性性和和外外部部竞竞争争力力共共同同构构成成了了薪薪酬酬结结构构，，它它包包括括实实际际的的薪薪酬酬决决策策线线，，反反映映了了组组织织经经过过调调整整的的工工作作结结构构与与薪薪酬酬水水平平决决策策的的市市场场薪薪酬酬率率；；薪薪酬酬浮浮动动幅幅度度，，构构成成了了薪薪酬酬结结构构的的灵灵活活性性。。工资政策线高点中点低点中点高点低点1500450055003500250065007500元职位薪酬结构ABCDEFGHIJKLM内部一致性问题

通过调查获得的工资率外部竞争力问题内部结构与外部市场薪酬相结合设计计薪薪酬酬浮浮动动幅幅度度相似似职职位位或或技技术术的的市市场场薪薪酬酬率率不不同同反反映映了了外外部部劳劳动动力力市市场场上上个个人人素素质质存存在在差差异异；；不不同同素素质质的的员员工工对对企企业业劳劳动动生生产产率率的的贡贡献献不不同同；；内部部薪薪酬酬幅幅度度反反映映了了如如下下的的内内部部压压力力：：利利用用薪薪酬酬的的变变化化来来承承认认员员工工绩绩效效的的变变化化；；员员工工总总是是希希望望自自己己的的薪薪酬酬呈呈不不断断上上升升的的趋趋势势；；适当当的的级级差差可可以以引引导导员员工工承承担担更更大大的的责责任任，，因因此此，，一一般般不不出出现现跳跳跃跃式式分分级级，，会会出出现现等等级级之之间间交交叉叉，，形形成成阶阶梯梯式式的的工工资资上上升升通通道道。。进行行薪薪酬酬套套改改薪酬酬结结构构和和水水平平设设计计完完成成后后，，需需要要将将新新体体系系与与各各员员工工进进行行对对比比套套改改，，将将各各员员工工对对应应到到合合适适的的级级别别；；在套套改改过过程程中中，，注注意意把把握握总总体体薪薪酬酬水水平平，，以以免免造造成成工工资资成成本本大大的的增增长长。。D.1关关于于任职职资资格格管管理理体体系系D.2关关于于绩绩效效管管理理体体系系D.3关关于于薪薪酬酬管管理理体体系系D.4小小结结D.4小小结结综上上，，我我们们认认为为集集团团公公司司总总部部的的薪薪酬酬和和绩绩效效管管理理应应从从体体系系和和技技术术层层面面加加以以完完善善，，初初步步建建议议如如下下：：管理体系系层面：：完善人力力资源管管理的基基础体系系：任职职资格管管理体系系；完善战略略指导下下的薪酬酬管理体体系；完善战略略指导下下的绩效效管理体体系。薪酬和考考核技术术层面：：2.1建建立以以平衡记记分卡为为框架的的KPI业绩指指标体系