XX集团组织变革思路

四川龙蟒集团组织变革思路目录组织变革的系统思考组织变革的框架一、明确集团定位二、引入治理结构三、建立集团组织四、实现适度分权五、优化业务流程组织变革的系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统战略转型对组织变革的要求龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。战略转型后组织上四大功能缺位1、战略管理功能缺位2、协调监控功能缺位3、牵引动力功能缺位4、资源平台功能缺位关键组织矛盾组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织，组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革组织变革的阶段及各阶段特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路

面临危机

背景

特征

项目变革组织变革的阶段及各阶段特征第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二次变变革--从职能能管理理到功功能分分层斯隆（（Sloan）对通通用汽汽车（（GM）的改改造：：从职职能化化到功功能分分层的的经典典案例例主要表表现在在四个个方面面：1、集权权与分分权制制；2、建立立事业业部制制，按按不同同的品品牌和和市场场构建建部门门，并将市市场和和销售售职能能分割割开来来3、整顿顿销售售网络络，提提出销销售四四原则则；4、建立立了统统一的的研发发（R&D）机构构第三次次变革革--从功能能分层层到产产业决决策典型案案例：：可口口可乐乐公司司从碳碳酸饮饮料到到进入入葡萄萄酒和和食品品业控股公公司财财务——管理方方式创创新控股公公司战战略——决策方式创创新控股公司品品牌——全面质量管管理第四次变革革--从产业决策策到组织再再造市场环境的的变化、信信息技术的的应用和客客户个性化化需求，IBM对原有科层层管理体制制进行彻底底的再造。。主要内容有有三个方面面：1、由以产品品为中心的的事业部转转变为以客客户为中心心的事业部部；2、组织扁平平化，提高高组织的沟沟通效率；；3、提高组织织的信息化化水平，实实现组织内内部的高效效运行案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策策到组织再再造的经典典案例龙蟒集团的的关键组织织矛盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾盾：虽然股股份公司有有较完备的的职能体系系，但从整整个基团来来看，没有有强有力的的功能部门门和组织权权威，集团团可以说是是在企业家家的个人领领导下，企企业家个人人负担过重重，以至呕呕心沥血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支笔、一句句话”的高高度集权式式管理与集集团多元产产业发展的的内在要求求——管理分权化化之间的矛矛盾日益图图现；在高高度集权的的情况下，，优秀人才才难以成长长，“企业业家群体””无法形成成；最终的的结果是老老板依然疲疲惫不堪，，有抱负的的人才则易易木而栖。。第三大矛盾盾：战略决决策与集团团公司的运运营均没有有进入正轨轨。集团未未能形成持持续的战略略发展能力力。集团公公司对分子子公司也未未建立有效效的监管体体系。第四大矛盾盾：龙蟒集集团是一个个充满活力力的组织，，上下一心心，干劲充充足，官僚僚习性还未未被发现。。龙蟒集团目前三大矛矛盾与危机机并存组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录组织变革的的框架在“战略转转型”+“三大组织矛矛盾”的双双重压力下下，龙蟒蟒集团迫切切的面临组组织变革。。尽管组织织变革必然然会对组织织产生巨大大的冲击，，但我们认认为仍然有有必要控制制变革的力力度和变革革的范围，，以保证变变革在组织织的所能承承受的范围围之内。对本次组织织变革，我我们给出的的指导性的的表述是：：明确集团定定位引引入入治理结构构建建立集集团组织实实现适度度分权优优化业务流流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录一、明确集集团定位从集团公司司所具备的的功能上来来看，主要要存在三种种模式：金融型控股股公司管理型控股股公司经营型控股股公司金融型控股股公司——典型代表是是基金型控控股公司，，这类公司司没有明确确的产业选选择，以追追求资本增增值为唯一一目标。所所投资的子子公司之间间通常没有有确定的产产品、技术术、经营上上的关联性性，投资的的对象多为为上市公司司，其投资资股权流动动性很高，，持股通常常不具普遍遍的稳定性性。管理型控股股公司——典型代表华华侨城集团团公司。这这类公司通通常有明确确的产业选选择，兼有有资本经营营和产业经经营相结合合的经营性性质，一、明确集集团定位所追求的目目标是“资资本增值””和“多元元产业发展展”的双重重目标、集集团公司主主要行使战战略决策、、资本经营营、子公司司监管、资资产管理等等职能，但但本身不从从事生产经经营活动。。经营型控股股公司——区别于管理理型控股公公司，经营营型控股公公司的特征征是它既从从事战略管管理、投资资决策、资资本经营等等集团统一一的活动，，自身又直直接从事生生产经营活活动。这是是单一公司司向集团化化方向发展展过程中通通常经历的的阶段。一一方面集团团公司即是是总公司、、其内部由由不具备法法人资格的的工厂、分分公司或事事业部构成成，形成““总公司—分公司””的组织织形式，，另一方方面，集集团公司司又是母母公司，，围绕主主导产业业按产品品类别、、行业、、地区投投资设立立若干子子公司和和关联公公司、集集团公司司追求的的目标亦亦是双重重目标即即“资本本增值目目标”和和“主导导产业发发展”（（常以主主导产业业的市场场份额来来表示））。一、明确确集团定定位龙蟒现行行的管理理体制的的本质是是：集团公司司功能缺缺位，管管理虚拟拟化；股股份公司司作为一一个“准准经营性性控股公公司”代代为执行行集团公公司的职职能。我们认为为，不能能继续让让股份公公司承担担“准经营型型控股公公司”的职责，，要让股股份公司司和集团团公司““各就各各位”。。而龙蟒蟒集团公公司本身身不是一一个产品品经营实实体，本本身不从从事采购购、生产产、销售售等经营营活动。。因此，，它不可可能成为为经营型型控股公公司。龙蟒集团公司司也不应当完完全定位于金金融型控股模模式，完全或或者主要进行行“投资收益益率”的管理理。这不符和和龙蟒核心能能力的要求和和龙蟒发展三三大战略产业业领域的要求求。不能选择金金融型控股股公司的理理由1、龙蟒集团团的目前核核心能力是是其对磷化化工产品的的经营能力力，这种核核心能力有有主要凝结结于以李总总为核心的的高层团队队以及对企企业经营管管理过程有有效控制与与管理的经经验积累，，这是我们们的优势。。优势必须须进一步发发挥。管理理型控股公公司模式应应当说是能能最好的发发挥龙蟒集集团原有管管理的优势势一种模式式。2、龙蟒集团团的产业转转型的要求求，本质上上是要通过过维持有稳稳定成长““现金流””的低附加加值产业来来支撑新的的增长点的的培育和孵孵化。他不不同于“手手持巨额””资金的投投资公司和和基金公司司，通过买买卖企业的的并购重组组的运作，，实现资本本的增值。。其他两大大新生领域域能否运行行成功取决决于磷化工工产品的进进一步做强强做大。龙龙蟒集团要要发展三大大战略领域域，需要高高层精心的的谋划、精精心的布局局、精心的的管理、精精心的控制制，他要求求公司高层层级把握各各业务领域域的动态，，又不断推推进业务的的创新；积积极集权控控制，又授授权管理。。集团公司的的定位集团公司应应当定位于于从“股份份公司”待待为执行的的“准经营营型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步过渡渡。这种定位的的两层含义义：1、“管理型型控股公司司”是四川川龙蟒集团团公司发展展的方向。。2、鉴于各方方面条件限限制，转型型需要一定定的过渡期期。首先，企业业家在股份份公司经营营管理方面面，需要持持续的介入入一段较长长时间，这这段时间需需要花大力力起来培养养接班人，，以便在过过渡期结束束后，能真真正抽身出出来，完全全从事集团团层面的经经营管理。。第二，集团团公司的各各个职能部部门建立以以至部门功功能的完善善都需要一一段时间，，这段时间间内，股份份公司还需需要承担一一定的职能能。因此，，集团还不不是一个完完全意义上上的管理型型控股公司司。集团公司的的功能构建建组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录二、引入治治理结构什么是治理理结构？按按照著名经经济学家吴吴敬琏教授授的观点：：“治理结构是是现代公司司制度的核核心。它包包括三个组组成部分，，即所有者者（股东））、法人及及其法人代代表（董事事会）、高高层经理人人员，其主主旨在于明明确划分股股东、董事事会和经理理人员各自自的权力、、责任和利利益，形成成三者之间间的制衡关关系。”描述龙蟒集集团的现行行治理结构构，“混沌沌”一词颇颇为确切。。集团公司司股东会、、董事会、、经营班子子，子（孙孙）公司股股东会、董董事会、经经营班子很很大程度上上处于“高高度统一””的格局。。龙蟒的治治理结构是是一个“没没有结构””的结构。。建立现在在公司治治理结构构，不仅仅是国家家法律的的要求，，而且也也是公司司管理迈迈向规范范化、科科学化的的重要步步骤。国内外的的研究与与企业实实践表明明：公司司治理结结构优劣劣与否关关乎公司司持久竞竞争力。。在投资资银行家家衡量企企业竞争争力的图图表上，，（公司司治理结结构中））董事会会质量也也是通行行的指标标。美国经济济学家和和管理专专家认为为，这些些年美国国经济所所以能够够不断发发展，高高居首位位，关键键在于管管理，在在于优良良的企业业治理结结构；富富于竞争争力的企企业在公公司治理理结构上上总表现现出惊人人的一致致，从公公司治理理结构的的功能来来看，具具有如下下功能：：二、引入入治理结结构二、引入入治理结结构1、权力制制衡功能能。明确确划分股股东会、、董事会会和经理理人员各各自权力力（股东东所有权权，董事事会的经经营决策策权、经经理人执执行管理理权）、、责任和和利益，，形成三三者之间间的权力力制衡关关系，确确保公司司制度的的有效运运行。2、激励和和约束功功能。激激励功能能指通过过公司治治理结构构的作用用，使代代理人（（主要指指经营班班子）除除了按要要求完成成任务外外，还能能产生激激励，更更好地实实现委托托人的利利益；约约束功能能指通过过公司治治理结构构而产生生这样一一种约束束力，可可以防止止代理人人偷懒行行为和道道德风险险问题，，同时对对代理人人的渎职职行为进进行惩罚罚和制裁裁。3、协调功能。。通过公司治治理结构来协协调委托人和和代理人及其其他利益相关关者之间的利利益关系，使使不同利益主主体都能尽最最大努力为公公司工作。二、引入治理理结构龙蟒集团本次次组织变革着着眼于构建面面向未来的持持续竞争力，，面向龙蟒集集团的可持续续发展。因此此，引入现代代公司治理结结构就已经提提上日程。但是，龙蟒集集团的历史和和现状又决定定了龙蟒集团团不能一步到到位的建立完完全规范化的的治理结构。。规范往往伴伴随着某种程程度的“僵化化”。龙蟒集集团目前仍然然是一个以追追求活力为主主的企业，在在决策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龙蟒蟒集团引入现现代公司治理理结构，也应应当经历一个个渐进和过渡渡的过程。公司法上已经经明确规定了了一个现代公公司治理结构构的运行机制制。在这里，，我们希望向向龙蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能适应龙蟒蟒集团实际需需要的治理结结构。龙蟒集团治理理结构要点1集团与集团公公司层面：集团公司严格格依照中华人人民共和国公公司法的规定定建立并实际际运行“三会会”——股东会、董事事会、监事会会。股东会是集团团公司的最高高权力机构，，董事会是在在股东会授权权下的经营决决策机构，而而监事会是集集团股东会授授权的监督机机构。董事会下设若若干专业委员员会，专业委委员会名义上上是咨询审议议机构，但实实际上承担着着该专业方面面的重大问题题的决策功能能（在董事会会的有效授权权之下。）鉴于集团公司司对多数企业业的持股特征征(多为全资或控控股)，集团公司的的董事会同时时发挥这对整整个集团的经经营管理决策策的作用，形形式集团经营营决策机构的的职能。龙蟒集团治理理结构要点2集团与下属公公司之间关系系：基本理念集团公司对于于具有法人资资格的子公司司的独立经营营地位和独特特经营个性，，给予充分的的尊重；通过过相应的管理理制度，保障障子公司对其其法人资产拥拥有占有权、、支配权、处处分权和收益益权。集团公司以产产权关系为依依据确定与各各类子公司及及委托管理的的企业之间的的管理深度和和管理方式。。集团公司保障障和推进子公公司董事会和和监事会的规规范化有效运运作。集团公公司向子公司司选派合格的的董事和监事事。集团公司司的决策意志志通过子公司司董事会中的的董事来体现现；集团公司司的监管目标标通过子公司司监事会中的的监事来实现现。建立健全子公公司董事、监监事、经营班班子的考核评评价、激励约约束机制，来来推动资产责责任人格化。。龙蟒集团治理理结构要点3当务之急：要建立对子公公司经营班子子的激励与考考核体系。通过向子公司司经营者提供供富有高度竞竞争力的薪酬酬水平，从利利益上刺激经经营者为事业业忘我奋斗的的内在冲动。。通过引入年年薪制，来来解决经营营者在缺少少长期报酬酬的情况下下的内在激激励问题。。通过在适当当时机引入入股权、期期权，来平平衡经营者者在短期收收入和长期期收入、当当期收入和和预期收入入间的矛盾盾，强化经经营者对长长期业绩的的关注，避避免短期化化行为。通过建立精精干、高效效的经营者者KPI指标体系，，强化目标标责任导向向，使得经经营者直接接承担经营营责任。发展方向通过建立““子公司董董事”汇报报制度，建建立起集团团公司董事事会对“子子公司董事事会”决策策的影响能能力。同时时，事实上上形成“集团公司董董事会”——“子公司董事事会”——“子公司经营营班子”的的三级经营营决策体制制。通过“子公公司董事会会”授权集集团职能部部门的方式式，实现““集团职能能部门”对对子公司相相关领域的的管理权力力。事实上上形成：“集团职职能部门””——“子公司经营营班子”——“子公司职能能部门”的的三级职能能管理体制制。集团公司要要着重培养养、发掘、、引进能胜胜任董事和和监事之职职的高级人人才。同时时，建立健健全董事、、监事的评评价考核、、激励约束束制度。集团公司将将在子公司司董事会中中逐步导入入外部董事事制度。龙蟒集团治治理结构要要点4组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录三、建立集集团组织股东大会监事会董事会总裁副总裁副总裁资金融通中中心规划发展部部人力资源部部财务审计部部决策策层层子公公司司层层运营营管管理理层层人力力资资源源委委员员会会经营营管管理理委委员员会会总裁裁助助理理企业业管管理理部部行政政法法务务部部管理理信信息息部部磷制制品品股股份份公公司司钛业业有有限限公公司司福生生科科技技有有限限公公司司其他他全全资资子子公公司司其他他控控股股子子公公司司其他他参参股股子子公公司司股东东大大会会依照照《中华华人人民民共共和和国国公公司司法法》的规规定定，，股股东东大大会会是是公公司司的的最最高高权权力力机机构构。。龙龙蟒蟒集集团团公公司司的的股股东东大大会会职职权权规规定定如如下下：：1、决决定定公公司司的的经经营营方方针针和和投投资资计计划划；；2、选选举举和和更更换换董董事事，，决决定定有有关关董董事事的的报报酬酬事事项项；；3、选选举举和和更更换换由由股股东东代代表表出出任任的的监监事事，，决决定定有有关关监监事事的的报报酬酬事事项项；；4、审审议议批批准准董董事事会会的的报报告告；；5、审审议议批批准准监监事事会会或或者者监监事事的的报报告告；；6、审审议议批批准准公公司司的的年年度度财财务务预预算算方方案案、、决决算算方方案案；；7、审审议议批批准准公公司司的的利利润润分分配配方方案案和和弥弥补补亏亏损损方方案案；；8、对对公公司司增增加加或或者者减减少少注注册册资资本本作作出出决决议议；；9、对发发行公公司债债券作作出决决议；；10、对股股东向向股东东以外外的人人转让让出资资作出出决议议；11、对公公司合合并、、分立立、变变更公公司形形式、、解散散和清清算等等事项项作出出决议议；12、修改改公司司章程程。股东大大会董事会会为集集团最最高经经营决决策机机构，，其职职责是是：1．确定定集团团的使使命、、方针针、目目标和和中长长期战战略发展规规划。。2．审议议并决决定集集团的的年度度经营营计划划。3．审议议并决决定集集团的的组织织结构构。4．制定定集团团的价价值评评价与与价值值分配配政策策；确确定集团股股权结结构变变动的的原则则及方方案；；确定定年终终分配方案。。5．审议并决决定年度综综合预算、、预算外开开支；审议年度财务务报表。董事会6．审议并决决定设立、、撤并下属属分公司或或子公司。。7．审议并决决定集团重重大投资项项目及合资资、兼并、、收购等资产产经营的项项目与活动动；制订注注册资金增减方案。。8．决定集团团总裁的聘聘用和解聘聘；根据总总裁提名，，聘任或解聘聘副总裁及及所属一级级主管。9．审议集团团总裁提出出的重要报报告。10．帮助协调调解决总裁裁职权范围围内难以解解决的社会会公共关系系、资金金、人事事等方面面的困难难。11．决定集团所所属分子公司司停业与终止止；安排合同同终止和期满时时的清算工作作。12．起草修改公公司章程；制制定公司的基基本管理制度度。董事会（续））监事会的职责责是：1、检查公司财财务；2、对董事、经经理执行公司司职务时违反反法律、法规规或者公司章章程的行为进进行监督；3、当董事和经经理的行为损损害公司的利利益时，要求求董事和经理理予以纠正；；4、提议召开临临时股东会。监事会经营管理委员员会1、性质经营管理委员员会是集团经经营方针、经经营目标、经经营计划、经经营分析与管管理的策略审审议机构。2、构成：集团领导、相相关职能部门门负责人、外外部专家顾问问，该委员会会主任由集团团董事长出任任。经营管理委员员会3、主要职责：：1）审议集团的经经营方针、发发展战略与年年度计划；2）审议分子公司司的经营发展展方向、经营营方针与政策策、中长期发发展规划；3）审议分子公司司的年度经营营计划及年度度预算；4）审议分子公司司的年度利润润分配方案。。5）审议分子公司司总经理、副副总经理人选选；6）审议分子公司司重大投资事事项；融资、、集资和重要要的对外担保保事项；7）审议分子公司司巨额不良债债权的处理事事项及重大索索赔事项；8）审议投资项目目，对项目的的风险性、收收益性、投资资回收期等进进行评估；人力资源委员员会1、性质人力资源委员员会是集团人人力资源管理理、组织机构构管理和企业业文化建设的的咨询审议机机构；是公司司基本人事、、基本组织与与文化战略、、方针、原则则和政策的执执行监督机构构。2、构成：集团领导、相相关职能部门门负责人、外外部专家顾问问，该委员会会主任由集团团董事长出任任。人力资源委员员会3、职责：（1）人力资源管管理事项1）审议与确定集集团人力资源源利用与开发发的战略、方方针与政策。。2）审议与决定集集团人力资源源发展的长期期规划与中短短期计划。3）审议与与决定定集团团重大大的人人力资资源管管理方方案。。4）审议与与决定定集团团招聘聘录用用职能能资格格等级级系统统、人人事考考核系系统、、职能能资格格晋升升系统统、职职务晋晋升系系统、、工资资报酬酬系统统、教教育培培训系系统和和安全全保障障系统统的建建立，，完善善具体体运转转的原原则、、方针针与政政策，，并对对这些些系统统的运运转提提出指指导，，予以以监督督。5）对集集团人人力资资源的的有效效利用用、合合理开开发和和科学学管理理进行行指导导性的的综合合管理理。6）针对集团团劳动人事事管理与人人力资源开开发的现状状和存在问问题，定期期或不定期期地向集团团总裁提交交报告或对对策决议。。（2）组织机构构管理事项项1）审议与决定定集团组织织机构设置置的基本原原则与整体体规划。2）审议与决定定集团整体体组织结构构调整的具具体对策与与方案。3）审议与决定定集团干部部作风与业业务建设的的具体原则则、方针与与政策。4）考察、提议议、审议集集团中高层层管理干部部人选。5）确定集团中中高层职能能部门的职职权定义、、职能划分分、合理有有效授权、、机构编制制、业务范范围和业务务关系。6）对中高层管管理干部的的权力行使使进行指导导、约束与与监察。7）调解部门间间职权或有有关业务的的争议。人力资源委委员会人力资源委委员会（3）企业文化化建设事项项1）为集团组织织文化的培培育与弘扬扬确定原则则、方向和和举措。2）建立健全员员工的内（（精神）外外（报酬））激励机制制，完善价价值评价与与分配体系系。3）审议与决定定有关企业业文化、企企业形象、、员工道德德素质活动动的企划方方案。4）对企业的外外部公关宣宣传工作进进行建议与与指导。规划发展部部企业管理部部管理信息部部财务审计部部资金融通中中心人力资源部部行政法务部部组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录四、实现适适度分权集团公司在在新的职能能发育和新新的架构上上，必须实实现新的决决策与管理理机制，这这就要求建建立一套新新的有序、、适度的集集分权体制制。据前面对关关键组织矛矛盾的分析析，分权是是必然的选选择，而分分权的核心心是企业家家的权力分分解授让与与监控问题题。为了达达到企业家家能适度分分权而又能能保证有力力的监控，，集团的职职能部门必必须发挥管管理和监控控的作用。。因此，本次次的分权问问题的实际际上要解决决的问题就就是：1、如何来逐逐步解脱““企业家””。2、确定集团团公司的管管理权限，，确保“该该管的一定定管住，不不该管的绝绝不多管””。解脱企业家家现象：集团领导过多陷入下下属公司的的诸多日常常管理事项项和经营事事务之中，，使企业不不仅为各种种日常事项项疲于奔命命、过度操操劳，而且且无法集中中于公司总总体的经营营战略、、财务战略略和人事战战略决策影响：降低了了集团团领导导的功功能定定位；；宏观管管理能能力不不能充充分发发挥；加大了了决策策风险险；管理流流程中中出现现重叠叠和缺缺省解脱企业家家原因：：责权划分不不对等责权权过度集中中，超出集集团领导的的实际责任任范围和可可控的能力力，同时有有关下级拥拥有的权限限低于其所所负的责任任；管理权限的层层次界定不够够清晰，以致致难以落实；；有关下级能力力不够而未能能尽其责权；；知情权与决策策权混淆：将将向集团领导导报告与要求求领导决策相相混淆解脱企业家企业家的解脱脱之道：1、限定决策范围围：将需企业家家决策的事项项确定在必需需的范围之内内，使其由陷陷于日常事务务转为集中于于宏观管理；；2、明确下级权责责：明确界定各各级管理者责责权并付诸考考核，使责、、权及利益对对等，各司其其职；3、划分事项性质质：将需要集团团领导知情、、建议、审核核权和决策的的事项划分清清楚；（参见见下页的相关关说明）4、建立信息平台台：完善管理信信息系统以确确保集团领导导和各级管理理层的信息共共享；5、（未来）完善计划体系系：随着集团进进一步的发展展，集团与领领域拓展和分分子公司数量量的增加，要要真正使得企企业家能最大大限度的从日日常经营管理理中解脱，必必须完善计划划控制体系，，尤其是以全全面预算管理理体系来规范范和管理公司司日常经营活活动。管理权限及其其行